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Ricardo Oliveira Sistemas de Produção Enxuta. Ricardo Oliveira 2 Produção Enxuta ( do original em inglês, lean) é um termo cunhado no final dos anos 80.

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1 Ricardo Oliveira Sistemas de Produção Enxuta

2 Ricardo Oliveira 2 Produção Enxuta ( do original em inglês, lean) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança. O que é Sistema de Produção Enxuta? Produção Enxuta

3 Ricardo Oliveira 3 Produção Enxuta A abordagem cultural; A abordagem centrada nas relações humanas; A abordagem do ponto de vista do controle da produção. Três Abordagens para a Explicação do Sucesso Japonês: Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo através do ponto de vista do controle da produção em detrimento dos fatores culturais e relações humanas.

4 Ricardo Oliveira 4 pode-se falar de um modelo, ou trata-se simplesmente de um conjunto de técnicas e métodos? A maioria acredita que o modelo japones apresenta-se como alternativa de organização industrial aos países ocidentais. Mas afinal, existe mesmo um Modelo Japonês? Produção Enxuta

5 Ricardo Oliveira 5 Uma abordagem muito difundida: utilização do fordismo como contra-ponto. Daí surgem definições tais como pré-fordismo, ultra-fordismo, pós-fordismo, neo-fordismo e outras tantas. O tema ainda está cercado de muita polêmica. Existe uma grande distância separando-nos de uma interpretação e definição clara e única do sistema japonês. Analisando o modelo do ponto de vista do controle da produção Produção Enxuta

6 Ricardo Oliveira 6 O modelo japonês não se contrapões ao princípio de produção em massa, mas sim, à necessidade de produzir em grandes lotes. Esta idéia de continuidade é reforçada pelas inúmeras declarações de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produção foi constituído, inspirado em vários aspectos da organização das fábricas de Ford. Modelo Japonês: Continuismo ou Inovação? Produção Enxuta

7 Ricardo Oliveira 7 Ohno gosta de se apresentar como um continuador de Ford, indo além das aplicações redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford teriam feito, os quais se apegaram muito mais à letra do que ao espírito das recomendações fordistas. A Ford como modelo para a Toyota Produção Enxuta

8 Ricardo Oliveira 8 No Sistema Toyota de Produção, o princípio dos tempos alocados ou impostos, característica da escola Taylorista, é substituído por tarefas múltiplas em padrões de tempo e trabalho flexíveis, definindo o que se pode chamar de princípio do trabalho em tempos partilhados. Esta deve ser considerada como uma mudança de tremendo impacto sobre a teoria de gestão da produção, muito embora os estudos de tempos e movimentos estejam mais presentes do que nunca. Uma mudança fundamental Produção Enxuta

9 Ricardo Oliveira 9 Cresce o número de adeptos da definição do sistema de gerenciamento japonês como um modelo híbrido, que alia algumas das velhas práticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem,...) a novas técnicas (JIT, autonomação, Kanban,...) genuinamente japonesas. O Modelo Japonês: Um Modelo Híbrido? Produção Enxuta

10 Ricardo Oliveira 10 O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Company tentou, sem sucesso, por vários anos desde a sua fundação em 1937, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford. Sistema Toyota de Produção Um novo marco na organização da produção Produção Enxuta

11 Ricardo Oliveira 11 Interferência governamental; Discreto mercado doméstico (produção de 25mil veículos em 1949 – 1008 carros de passeio); Disputas trabalhistas (demissões em massa e greves); Leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana; A economia japonesa, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas comerciais. A compra de tecnologia de produção ocidental era quase impossível. Ameaça de entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japonês e dificuldade de exportações japonesas. Alguns Obstáculos Enfrentados Produção Enxuta

12 Ricardo Oliveira 12 A motivação da Toyota: Alcançar a América em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). Nesta época, a produtividade dos trabalhadores na fábricas americanas era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10x). A diferença só poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produção japonês. Deu-se início a um sistemático processo de perseguição às perdas. A Motivação da Toyota Produção Enxuta

13 Ricardo Oliveira 13 Um robusto sistema de gerenciamentoda produção, benchmark para operações industriais no mundo inteiro. Resultado de um profundo estudo dos sistemas de produção que retomou as idéias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford. O sistema de Produção Enxuta Produção Enxuta

14 Ricardo Oliveira 14 É um poderoso sistema de gerenciamento da produção cujo objetivo é o aumento do lucro através da redução dos custos. Este objetivo, por sua vez, só pode ser alcançado através da identificação e eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto. A Essência da Produção Produção Enxuta Perdas: São atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas.

15 Ricardo Oliveira 15 1.Perdas por superprodução (quantidade e antecipada); 2.Perdas por espera; 3.Perdas por transporte; 4.Perdas no próprio processamento; 5.Perdas por estoque; 6.Perdas por movimentação; 7.Perdas por fabricação de produtos defeituosos. As Sete Perdas Fundamentais Produção Enxuta

16 Ricardo Oliveira Características dos sistemas de produção enxuta: just-in-time Método de puxar o fluxo de materiais Método de puxar o fluxo de materiais Qualidade alta e consistente Qualidade alta e consistente Lotes de pequeno tamanho Lotes de pequeno tamanho Cargas uniformes das estações de trabalho Cargas uniformes das estações de trabalho Componentes padronizados e métodos de trabalho Componentes padronizados e métodos de trabalho Relações próximas com os fornecedores Relações próximas com os fornecedores Força de trabalho flexível Força de trabalho flexível Fluxos em linha Fluxos em linha Produção automatizada Produção automatizada Manutenção preventiva Manutenção preventiva

17 Ricardo Oliveira Tamanho do lote e estoque cíclico

18 Ricardo Oliveira Tamanho do lote e estoque cíclico Tamanho do lote = 100 Estoque disponível Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 – Estoque cíclico médio

19 Ricardo Oliveira Tamanho do lote e estoque cíclico Tamanho do lote = 100 Estoque disponível Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 – Estoque cíclico médio

20 Ricardo Oliveira Tamanho do lote e estoque cíclico Estoque cíclico médio Tamanho do lote = 100 Tamanho do lote = 50 Estoque disponível Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 –

21 Ricardo Oliveira Tamanho do lote e estoque cíclico Estoque cíclico médio Tamanho do lote = 100 Tamanho do lote = 50 Estoque disponível Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 –

22 Ricardo Oliveira Tamanho do lote e estoque cíclico Estoque cíclico médio Tamanho do lote = 100 Tamanho do lote = 50 Estoque disponível Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 –

23 Ricardo Oliveira O sistema kanban de um único cartão

24 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

25 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

26 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

27 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

28 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

29 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

30 Ricardo Oliveira Área de armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1O1 O2O2 O3O3 O2O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2

31 Ricardo Oliveira O sistema kanban de um único cartão KANBAN Número da peça: Z Localização:Ala: 5 Caixa 47 Quant. do lote:6 Fornecedor:WS 83 Cliente:WS 116 Cada caixa precisa ter um cartão Cada caixa precisa ter um cartão A linha de montagem sempre retira materiais da célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais) A linha de montagem sempre retira materiais da célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais) Os contentores não podem ser movimentados sem um kanban Os contentores não podem ser movimentados sem um kanban Os contentores devem conter o mesmo número de peças Os contentores devem conter o mesmo número de peças Somente peças sem defeito são transferidas Somente peças sem defeito são transferidas A produção total não deve ultrapassar a quantidade autorizada A produção total não deve ultrapassar a quantidade autorizada

32 Ricardo Oliveira Sistemas de produção enxuta em serviços Alta qualidade consistente Nível de ocupação uniforme das instalações Métodos de trabalho padronizados Relações próximas com os fornecedores Equipe de trabalho flexível Automação Manutenção preventiva Método de puxar o fluxo de materiais Fluxos em linha

33 Ricardo Oliveira Vantagens operacionais Reduzem a necessidade de espaço Diminuem o investimento em estoques Reduzem os prazos de entrega Aumentam a produtividade da mão-de-obra Aumentam a utilização do equipamento Reduzem a papelada e requerem sistemas de planejamento simples Determinam prioridades válidas para a programação Participação da equipe de trabalho Aumentam a qualidade do produto

34 Ricardo Oliveira 34 Questões de implementação Considerações organizacionais Considerações organizacionais – Custos humanos dos sistemas JIT – Cooperação e confiança – Sistemas de remuneração e classificação de cargos Considerações sobre o processo Considerações sobre o processo Estoque e programação Estoque e programação – Preparações de máquinas – Compras e logísticas


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