Administração da Produção – Unidade 3

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1 Administração da Produção – Unidade 3
RESUMO DE APOSTILA Administração da Produção – Unidade 3

2 Educação a Distância – EaD
Administração da Produção Professor: Flávio Brustoloni

3 Adm Produção Cronograma: Turma EMD 0119 Data Atividade 22/05 29/05
1º Encontro 29/05 2º Encontro 1ª Avaliação Disciplina 05/06 ATIVIDADE ACADÊMICA 12/06 3º Encontro 2ª Avaliação Disciplina 26/06 4º Encontro 3ª Avaliação Disciplina (FINAL)

4 Unidade 3 PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

5 Objetivos da Unidade: Reconhecer e explicar os conceitos básicos do planejamento da produção; Compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação e as políticas de gestão dessa capacidade; Entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e explicar a técnica do MRP que o lastreia; Explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade; Compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.

6 Fundamentos de Planejamento da Produção
Tópico 1 1/#

7 1 Introdução Tópico 1 Unid. 3 O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico, lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. 173 2/#

8 2 A Missão do Planejamento e Controle
Tópico 1 Unid. 3 Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle da Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da demanda e da oferta (interna e externa) da organização. 173 3/#

9 2 A Missão do Planejamento e Controle
Tópico 1 Unid. 3 Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem, etc.), é necessário controlar. 174 4/#

10 2 A Missão do Planejamento e Controle
Tópico 1 Unid. 3 Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.). 174 5/#

11 2 A Missão do Planejamento e Controle
Tópico 1 Unid. 3 A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado. O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, de forma que os gestores possam agir corretamente. 174 6/#

12 2 A Missão do Planejamento e Controle
Tópico 1 Unid. 3 Na tentativa de identificar o futuro, são utilizados os seguintes termos na atividade de planejamento: predição e previsão. Predição é um “chute” enquanto a previsão é baseada em uma lógica. 175 7/#

13 3 Incertezas Envolvidas
Tópico 1 Unid. 3 * Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV tem horários rígidos e dificilmente há contratempos. Em contrapartida, fornecer tempero à base de cebola depende da safra. 175 8/#

14 3 Incertezas Envolvidas
Tópico 1 Unid. 3 * Incerteza do demanda: algumas operações têm a demanda previsível, enquanto outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe exatamente o número de alunos. Já uma lanchonete de fast food, no momento da abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão pedir. 175 9/#

15 4 Tipologia de Demanda Tópico 1 Unid. 3 * Demanda Independente: é apenas estimada, em função do desconhecimento dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar antecipadamente o que vão comprar. 175 10/#

16 4 Tipologia de Demanda Tópico 1 Unid. 3 * Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores conhecidos. Se sua montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir, sabe qual será a sua demanda de pneus. 176 11/#

17 5 Respostas à Demanda Tópico 1 Unid. 3 * Recurso contra pedido (Resource to order); * Fazer contra pedido (make to order); * Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order); * Fazer para estoque (make to stock). 176 12/#

18 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.1 Carregamento
Tópico 1 Unid. 3 É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto essa operação consegue produzir? 178 13/#

19 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.1 Carregamento
Tópico 1 Unid. 3 Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse carregamento pode ser finito ou infinito. 179 14/#

20 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.2 Sequenciamento
Tópico 1 Unid. 3 Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização. 179 15/#

21 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.2 Sequenciamento
Tópico 1 Unid. 3 Os principais critérios são: restrições físicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), operação mais longa e operação mais curta. 180 16/#

22 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.3 Programação
Tópico 1 Unid. 3 Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais complexos e operações com mix bastante variável. 180 17/#

23 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.3 Programação
Tópico 1 Unid. 3 Há dois padrões básicos de programação: * Programação para frente: iniciar o trabalho assim que ele chega; * Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele comprometa o prazo de entrega (Vide quadro 10 – pág. 182). 181 18/#

24 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.4 Controle
Tópico 1 Unid. 3 A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento. 182 19/#

25 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.4 Controle
Tópico 1 Unid. 3 * Controle Empurrado: MRP; * Controle Puxado: JIT. 182 19/#

26 Estudo da Capacidade Tópico 2 20/#

27 1 Introdução Tópico 2 Unid. 3 A máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação é o que chamamos de volume. Necessitamos de uma unidade de tempo associada ao volume – é o que chamamos de capacidade. 187 21/#

28 1 Introdução Tópico 2 Unid. 3 Suponha que um departamento de montagem de uma empresa tem cinco funcionários, cada um trabalhando oito horas por dia. Neste período, cada um deles monta componentes num ritmo de um a cada 20 minutos. Qual a capacidade do departamento? 188 22/#

29 5 empregados x 8h x 15 montagens = 600 montagens/dia
1 Introdução Tópico 2 Unid. 3 5 empregados x 8h x 15 montagens = 600 montagens/dia 188 23/#

30 2 Tipologia da Capacidade 2.1 Capacidade Projetada
Tópico 2 Unid. 3 Capacidade projetada é a maior capacidade possível, com o produto mais rápido que uma organização pode produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade o tempo todo, sem nenhuma restrição. 189 24/#

31 2 Tipologia da Capacidade 2.2 Capacidade Efetiva
Tópico 2 Unid. 3 Capacidade efetiva é um percentual da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão: 189 25/#

32 2 Tipologia da Capacidade 2.2 Capacidade Efetiva
Tópico 2 Unid. 3 Capacidade Efetiva = Capacidade prevista Capacidade 189 26/#

33 2 Tipologia da Capacidade 2.2 Capacidade Efetiva
Tópico 2 Unid. 3 A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, manutenção e padrões de qualidade. 189 27/#

34 2 Tipologia da Capacidade 2.3 Capacidade Real ou Produção Real
Tópico 2 Unid. 3 Capacidade real é a quantidade que realmente é possível entregar levando-se em conta as interrupções evitáveis e os retrabalhos. 190 28/#

35 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.1 Medição da Capacidade
Tópico 2 Unid. 3 Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. 191 29/#

36 3.1 Medição da Capacidade 3.1.1 Medição por meio da produção
Tópico 2 Unid. 3 Nesse modelo a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse apenas pãezinhos, a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, 625 pãezinhos, ou ainda, pãezinhos/dia. 191 30/#

37 3.1 Medição da Capacidade 3.1.1 Medição por meio da produção
Tópico 2 Unid. 3 Poderíamos ter algo tipo pãezinhos e 25 bolos por dia, ou ainda, pãezinhos e 35 bolos por dia. Ou seja, mudando a composição do mix de produção, mudamos a capacidade. 191 31/#

38 3.1 Medição da Capacidade 3.1.2 Medição por meio dos insumos
Tópico 2 Unid. 3 Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável. 192 32/#

39 3.1 Medição da Capacidade 3.1.2 Medição por meio dos insumos
Tópico 2 Unid. 3 No caso do hospital, a medição seria feita através de algo do tipo “leitos disponíveis”, sendo que esta medida não aparece uma referência de tempo. 192 33/#

40 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção composta por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30 m/min, 24 horas por dia, durante sete dias por semana. A capacidade semanal projetada, pode ser determinada pela fórmula: 193 34/#

41 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Capacidade Projetada = 30m x 12 máq. x 60 min x 24h x 7 dias = m/semana 193 35/#

42 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Os registros de produção do quadro da página 194 mostram os tempos perdidos durante uma determinada semana, referentes a uma única máquina: 53 horas com paradas inevitáveis e 44 horas com paradas evitáveis. 194 36/#

43 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Considerando as 53 horas perdidas com as paradas inevitáveis, quanto a empresa deixou de produzir durante este tempo? Perdasi = 30m x 60 min x 53 h = m 194 37/#

44 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Também foram desperdiçadas 44 horas com paradas evitáveis: Perdasi = 30m x 60 min x 44 h = m 194 38/#

45 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 A produção real da fábrica nesta semana foi de m (descontadas as perdas). Agora sim, com base nestes dados é possível calcular a utilização e a eficiência. 194 39/#

46 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Produção Real x 100 Utilização = Capacidade Projetada x 100 = 95,19% Utilização = 195 40/#

47 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados está sendo usado na geração de valor. 195 41/#

48 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe foi solicitado. 195 42/#

49 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores
Tópico 2 Unid. 3 Produção Real x 100 Eficiência = Capacidade Efetiva x 100 = 97,76% Utilização = 195 43/#

50 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.2 Expansão da Capacidade
Tópico 2 Unid. 3 Quando uma organização empresarial cresce, seja ela de caráter mercantil ou não, surge a necessidade de aumento da capacidade. Tal necessidade deveria ser prevista no projeto de operação. 196 44/#

51 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.2 Expansão da Capacidade
Tópico 2 Unid. 3 Contudo, a grande maioria tem soluções simples e podem ser previstas. É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal é o grande momento de vendas do varejo e ele prepara o aumento da capacidade com a contratação de mão de obra temporária. 197 45/#

52 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.2 Expansão da Capacidade
Tópico 2 Unid. 3 Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como produção de estoques, horas extras e terceirização. 198 46/#

53 3.2 Expansão da Capacidade 3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade
Tópico 2 Unid. 3 É necessário adequar os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas corporativas. Existem três políticas de gestão da capacidade: 198 47/#

54 3. 2. 1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3. 2. 1
3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade Política de Capacidade Constante Tópico 2 Unid. 3 Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. É uma alternativa importante para empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam altos ou de risco. 199 48/#

55 3. 2. 1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3. 2. 1
3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade Política de Acompanhamento da Demanda Tópico 2 Unid. 3 Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações da demanda, ou seja, as organizações buscam se adequar às demandas exigidas no momento. 200 49/#

56 3. 2. 1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3. 2. 1
3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade Política de Gestão da Demanda Tópico 2 Unid. 3 Esta política fala em agir do lado de fora da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir. O principal objetivo é tentar manter o nível de demanda relativamente estável, de forma a reduzir os custos e eventualmente, criar novas alternativas de geração de riqueza. 201 50/#

57 3. 2. 1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3. 2. 1
3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade Política de Gestão da Demanda Tópico 2 Unid. 3 Para fazer isso aponta-se três caminhos: * Preço * Propaganda * Produtos e serviços alternativos 201 50/#

58 ERP – Enterprise Resources Planning
Tópico 3 51/#

59 1 Introdução Tópico 3 Unid. 3 Devido à necessidade de integração das informações e o seu agrupamento em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos, nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning) ou Planejamento dos Recursos da Empresa. 205 52/#

60 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais
Tópico 3 Unid. 3 Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com missão de determinar as necessidades materiais de uma organização fabril. MRP vinha do inglês Materials Requirements Planning. 206 53/#

61 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais
Tópico 3 Unid. 3 Em essência, o MRP age como tradutor, recebendo as informações das áreas que tem contato com a demanda (clientes e fornecedores) e as traduz para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios, etc. 206 54/#

62 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais
Tópico 3 Unid. 3 Carteira de Pedidos Previsão de Vendas Programa-Mestre de Produção Listas de Materiais Planejamento das Necessidades dos Materiais Registros de Estoque Ordens de Trabalho Ordens de Compra 207 55/#

63 3 MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura
Tópico 3 Unid. 3 O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias necessidades. O benefício dessa integração é óbvio: a acuracidade. 208 56/#

64 4 MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com uso do Kanban
Tópico 3 Unid. 3 Das técnicas do JIT, seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban. Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa, afinal o MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados com base na demanda prevista. 208 57/#

65 5 ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa
Tópico 3 Unid. 3 O sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de produto, controle da produção e estoque, compras, etc. A integração entre módulos é enfatizada sem a duplicação de informações. 209 58/#

66 6 ERP Integrado em Rede Tópico 3 Unid. 3 Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos, de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade nunca antes alcançada. 211 59/#

67 7 Entendendo o MRP 7.1 Objetivos do MRP
Tópico 3 Unid. 3 Os objetivos principais dos sistemas de cálculos de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. 212 60/#

68 7 Entendendo o MRP 7.1 Objetivos do MRP
Tópico 3 Unid. 3 Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos técnicos ligados ao cumprimento de prazos e redução de estoques. 212 61/#

69 7 Entendendo o MRP 7.2 Princípio e Lógica do MRP
Tópico 3 Unid. 3 O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em termos de quantidade e do momento em que se farão necessários. 213 62/#

70 7 Entendendo o MRP 7.2 Princípio e Lógica do MRP
Tópico 3 Unid. 3 Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado). 213 63/#

71 7 Entendendo o MRP 7.2 Princípio e Lógica do MRP
Tópico 3 Unid. 3 Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à programação da produção e, por isso, são denominadas demanda dependente. 213 64/#

72 7 Entendendo o MRP 7.3 Histórico do MRP
Tópico 3 Unid. 3 A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há muito tempo, contudo sua aplicação era inviável até os anos 60. Como não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável. 213 65/#

73 7 Entendendo o MRP 7.3 Histórico do MRP
Tópico 3 Unid. 3 Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação. A grande quantidade de dados, a dificuldade de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam do processo de implantação algo lento e custoso. 214 66/#

74 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Tópico 3 Unid. 3 Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de materiais. 218 67/#

75 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Tópico 3 Unid. 3 Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico. 218 68/#

76 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Tópico 3 Unid. 3 * Demanda Independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. 218 69/#

77 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Tópico 3 Unid. 3 * Demanda Dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir de algum evento sob controle do planejador. 218 70/#

78 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Tópico 3 Unid. 3 Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de bicicletas do modelo XYZ. As bicicletas são uma demanda independente, pois estavam fora do controle da organização. 218 71/#

79 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Tópico 3 Unid. 3 O cliente poderia ter comprado de um concorrente qualquer, contudo, para produzir as bicicletas a organização precisará de pneus; essa sim é uma demanda dependente, que pode ser calculada com precisão. 218 72/#

80 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.2 Explosão das Necessidades Brutas Tópico 3 Unid. 3 O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra exatamente o que deve ser feito; Quanto produzir: porque mostra a quantidade necessária de cada item por unidade de produto acabado. 219 73/#

81 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.3 Escalonamento Temporal dos Itens Tópico 3 Unid. 3 Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica uma pergunta no ar: quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém poderia dizer: começaremos a produzir já. 220 74/#

82 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.3 Escalonamento Temporal dos Itens Tópico 3 Unid. 3 Com a busca contínua de redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Logo, comprar o mais cedo possível não é uma boa ideia. 220 75/#

83 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.3 Escalonamento Temporal dos Itens Tópico 3 Unid. 3 O MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro da necessidade de produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes de materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de “programação para trás”. 221 76/#

84 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.4 Cálculo das Necessidades Líquidas Tópico 3 Unid. 3 É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em estoque, como saldo de processos anteriores. 223 77/#

85 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8
8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.4 Cálculo das Necessidades Líquidas Tópico 3 Unid. 3 Portanto, somente após a checagem dos estoques é que as ordens serão emitidas. 223 78/#

86 Teoria das Restrições Tópico 4 79/#

87 1 Introdução Tópico 4 Unid. 3 Restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado. Identificar e tratar as restrições são duas das principais atribuições do gerente de produção. 227 80/#

88 1 Introdução Etapa 1: Identificação das restrições;
Tópico 4 Unid. 3 Etapa 1: Identificação das restrições; Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas; Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2; Etapa 4: Agir sobre as restrições; Etapa 5: Corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima restrição a ser combatida. 227 81/#

89 1 Introdução Tópico 4 Unid. 3 A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT – Optimized Production Technology. 228 82/#

90 1 Introdução Tópico 4 Unid. 3 Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos heurísticos. 228 83/#

91 2 Os Objetivos da Teoria das Restrições
Tópico 4 Unid. 3 Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos; Reduzir os estoques; Reduzir as despesas operacionais. 228 84/#

92 3 Os Princípios da Teoria das Restrições
Tópico 4 Unid. 3 Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. A figura 76 da página 229 ilustra esses relacionamentos e seus casos a seguir. 229 85/#

93 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.1 Tipo de Recurso
Tópico 4 Unid. 3 Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade; Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema; Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 230 86/#

94 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.2 Preparação de Máquinas
Tópico 4 Unid. 3 Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global; Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem. 230 87/#

95 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.3 Tamanho dos Lotes
Tópico 4 Unid. 3 Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao lote de processamento; Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. 231 88/#

96 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.4 Efeito das Incertezas
Tópico 4 Unid. 3 Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes deste fluxo. Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais. 232 89/#

97 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.4 Efeito das Incertezas
Tópico 4 Unid. 3 Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado processo. Também é conhecido como “tempo de atravessamento”. 232 90/#

98 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.4 Efeito das Incertezas
Tópico 4 Unid. 3 A priori, do latim “partindo do que vem antes”, consiste em um processo dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. 232 91/#

99 4 Como Funciona o OPT Tópico 4 Unid. 3 Drum-buffer-rope é uma técnica de programação com base na Teoria das Restrições, sendo que o tambor determina o ritmo para a restrição; o pulmão representa o mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das incertezas, e a corda, o mecanismo de informação para a sincronia da fábrica e liberação dos materiais na cadeia de suprimentos. 233 92/#

100 4 Como Funciona o OPT Tópico 4 Unid. 3 RRC – O gargalo restringe fisicamente o processo, fato normalmente associado à falta do recurso. A restrição tem um foco diferente, podendo existir em função até mesmo de um interesse da empresa. 233 93/#

101 5 Decidindo no OPT Identificar as restrições do processo (RRC);
Tópico 4 Unid. 3 Identificar as restrições do processo (RRC); Explorar as RRC; Subordinar todas as demais decisões às RRC; Relaxar a RRC; Voltar ao início para identificar a nova restrição. 234 94/#

102 Produção Enxuta Tópico 5 95/#

103 1 Introdução Tópico 5 Unid. 3 O início deste trabalho de elevação da capacidade de geração de resultados foi iniciado pela Toyota, montadora japonesa de automóveis. Liderança por Toyota Kiichiro, então presidente da empresa, a Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava desperdiçando mais. 237 96/#

104 2 Filosofia Tópico 5 Unid. 3 O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é, em sua essência, a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas pensarem diferente. 237 97/#

105 2 Filosofia 2.1 Eliminar Desperdícios
Tópico 5 Unid. 3 Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o primeiro e mais lógico passo para o JIT. 238 98/#

106 2 Filosofia 2.2 Envolvimento de Todos
Tópico 5 Unid. 3 Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, rotacionar os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas (polivalência) nos colaboradores são formas de fazer este estímulo à participação. 240 99/#

107 2 Filosofia 2.3 Aprimoramento Contínuo
Tópico 5 Unid. 3 Os objetivos são expressos em ideais que dificilmente as organizações conseguirão atingí-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam inalcançáveis, mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o caminho que as organizações criam para alcançá-los. 241 100/#

108 3 Objetivos do Lean Manufacturing
Tópico 5 Unid. 3 Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às suas necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo que lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao Lean Manufactoring operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do processo produtivo. 242 101/#

109 4 Filosofia Lean Manufacturing
Tópico 5 Para que os objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança de comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional sejam atingidas: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e aprimorar continuamente tudo o que for possível. Unid. 3 243 102/#

110 5 Requisitos para o Sucesso
Tópico 5 Unid. 3 Resultado global acima do setorial; Trabalho em equipe; Autonomia nos processos; Agilidade no processo decisório. 244 103/#

111 6 Técnicas Associadas Tópico 5 Unid. 3 Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa, lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzí-los sem que impactem o fluxo, causando paradas da operação. 245 104/#

112 6 Técnicas Associadas Práticas básicas do trabalho;
Tópico 5 Unid. 3 Práticas básicas do trabalho; Projeto em manufatura; Foco na operação; Máquinas simples e pequenas; Arranjo físico e fluxo; Manutenção Produtiva Total (MPT); 246 105/#

113 6 Técnicas Associadas Redução de set-up;
Tópico 5 Unid. 3 Redução de set-up; Envolvimento total das pessoas; Visibilidade; Fornecimento JIT; Kanban. 247 106/#

114 6 Técnicas Associadas 6.1 Dimensionamento dos Kanbans
Tópico 5 Unid. 3 O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. A expressão para o cálculo encontra-se na página 248. 248 107/#

115 Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

116 Adm da Produção PRÓXIMA AULA:
3º Encontro da Disciplina 2ª Avaliação da Disciplina (Dez Questões sem consulta)