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Administração da Produção – Unidade 3 RESUMO DE APOSTILA.

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Apresentação em tema: "Administração da Produção – Unidade 3 RESUMO DE APOSTILA."— Transcrição da apresentação:

1 Administração da Produção – Unidade 3 RESUMO DE APOSTILA

2 Educação a Distância – EaD Professor: Flávio Brustoloni Administração da Produção

3 Cronograma: Turma EMD 0119 Adm Produção DataAtividade 29/05 2º Encontro 1ª Avaliação Disciplina 22/05 1º Encontro 12/06 3º Encontro 2ª Avaliação Disciplina 26/06 4º Encontro 3ª Avaliação Disciplina (FINAL) 05/06 ATIVIDADE ACADÊMICA

4 Unidade 3 PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

5 Objetivos da Unidade: Reconhecer e explicar os conceitos básicos do planejamento da produção; Compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação e as políticas de gestão dessa capacidade; Entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e explicar a técnica do MRP que o lastreia; Explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade; Compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.

6 Fundamentos de Planejamento da Produção Tópico 1 1/#

7 1 Introdução O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico, lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. 2/# Tópico 1 Unid. 3 173

8 2 A Missão do Planejamento e Controle Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle da Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da demanda e da oferta (interna e externa) da organização. 3/# Tópico 1 Unid. 3 173

9 2 A Missão do Planejamento e Controle Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem, etc.), é necessário controlar. 4/# Tópico 1 Unid. 3 174

10 2 A Missão do Planejamento e Controle Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.). 5/# Tópico 1 Unid. 3 174

11 2 A Missão do Planejamento e Controle A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado. O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, de forma que os gestores possam agir corretamente. 6/# Tópico 1 Unid. 3 174

12 2 A Missão do Planejamento e Controle Na tentativa de identificar o futuro, são utilizados os seguintes termos na atividade de planejamento: predição e previsão. Predição é um chute enquanto a previsão é baseada em uma lógica. 7/# Tópico 1 Unid. 3 175

13 3 Incertezas Envolvidas * Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV tem horários rígidos e dificilmente há contratempos. Em contrapartida, fornecer tempero à base de cebola depende da safra. 8/# Tópico 1 Unid. 3 175

14 3 Incertezas Envolvidas * Incerteza do demanda: algumas operações têm a demanda previsível, enquanto outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe exatamente o número de alunos. Já uma lanchonete de fast food, no momento da abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão pedir. 9/# Tópico 1 Unid. 3 175

15 4 Tipologia de Demanda * Demanda Independente: é apenas estimada, em função do desconhecimento dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar antecipadamente o que vão comprar. 10/# Tópico 1 Unid. 3 175

16 4 Tipologia de Demanda * Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores conhecidos. Se sua montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir, sabe qual será a sua demanda de pneus. 11/# Tópico 1 Unid. 3 176

17 5 Respostas à Demanda * Recurso contra pedido (Resource to order); * Fazer contra pedido (make to order); * Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order); * Fazer para estoque (make to stock). 12/# Tópico 1 Unid. 3 176

18 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.1 Carregamento É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto essa operação consegue produzir? 13/# Tópico 1 Unid. 3 178

19 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.1 Carregamento Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse carregamento pode ser finito ou infinito. 14/# Tópico 1 Unid. 3 179

20 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.2 Sequenciamento Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização. 15/# Tópico 1 Unid. 3 179

21 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.2 Sequenciamento Os principais critérios são: restrições físicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), operação mais longa e operação mais curta. 16/# Tópico 1 Unid. 3 180

22 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.3 Programação Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais complexos e operações com mix bastante variável. 17/# Tópico 1 Unid. 3 180

23 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.3 Programação Há dois padrões básicos de programação: * Programação para frente: iniciar o trabalho assim que ele chega; * Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele comprometa o prazo de entrega (Vide quadro 10 – pág. 182). 18/# Tópico 1 Unid. 3 181

24 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.4 Controle A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento. 19/# Tópico 1 Unid. 3 182

25 6 As Atividades de Planejamento e Controle 6.4 Controle * Controle Empurrado: MRP; * Controle Puxado: JIT. 19/# Tópico 1 Unid. 3 182

26 Estudo da Capacidade Tópico 2 20/#

27 1 Introdução A máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação é o que chamamos de volume. Necessitamos de uma unidade de tempo associada ao volume – é o que chamamos de capacidade. 21/# Tópico 2 Unid. 3 187

28 1 Introdução Suponha que um departamento de montagem de uma empresa tem cinco funcionários, cada um trabalhando oito horas por dia. Neste período, cada um deles monta componentes num ritmo de um a cada 20 minutos. Qual a capacidade do departamento? 22/# Tópico 2 Unid. 3 188

29 1 Introdução 5 empregados x 8h x 15 montagens = 600 montagens/dia 23/# Tópico 2 Unid. 3 188

30 2 Tipologia da Capacidade 2.1 Capacidade Projetada Capacidade projetada é a maior capacidade possível, com o produto mais rápido que uma organização pode produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade o tempo todo, sem nenhuma restrição. 24/# Tópico 2 Unid. 3 189

31 2 Tipologia da Capacidade 2.2 Capacidade Efetiva Capacidade efetiva é um percentual da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão: 25/# Tópico 2 Unid. 3 189

32 2 Tipologia da Capacidade 2.2 Capacidade Efetiva Capacidade Efetiva = Capacidade prevista 26/# Tópico 2 Unid. 3 189 Capacidade

33 2 Tipologia da Capacidade 2.2 Capacidade Efetiva A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, manutenção e padrões de qualidade. 27/# Tópico 2 Unid. 3 189

34 2 Tipologia da Capacidade 2.3 Capacidade Real ou Produção Real Capacidade real é a quantidade que realmente é possível entregar levando-se em conta as interrupções evitáveis e os retrabalhos. 28/# Tópico 2 Unid. 3 190

35 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.1 Medição da Capacidade Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. 29/# Tópico 2 Unid. 3 191

36 3.1 Medição da Capacidade 3.1.1 Medição por meio da produção Nesse modelo a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse apenas pãezinhos, a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, 625 pãezinhos, ou ainda, 5.000 pãezinhos/dia. 30/# Tópico 2 Unid. 3 191

37 3.1 Medição da Capacidade 3.1.1 Medição por meio da produção Poderíamos ter algo tipo 4.000 pãezinhos e 25 bolos por dia, ou ainda, 3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia. Ou seja, mudando a composição do mix de produção, mudamos a capacidade. 31/# Tópico 2 Unid. 3 191

38 3.1 Medição da Capacidade 3.1.2 Medição por meio dos insumos Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável. 32/# Tópico 2 Unid. 3 192

39 3.1 Medição da Capacidade 3.1.2 Medição por meio dos insumos No caso do hospital, a medição seria feita através de algo do tipo leitos disponíveis, sendo que esta medida não aparece uma referência de tempo. 33/# Tópico 2 Unid. 3 192

40 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção composta por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30 m/min, 24 horas por dia, durante sete dias por semana. A capacidade semanal projetada, pode ser determinada pela fórmula: 34/# Tópico 2 Unid. 3 193

41 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores Capacidade Projetada = 30m x 12 máq. x 60 min x 24h x 7 dias = 3.628.800m/semana 35/# Tópico 2 Unid. 3 193

42 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores Os registros de produção do quadro da página 194 mostram os tempos perdidos durante uma determinada semana, referentes a uma única máquina: 53 horas com paradas inevitáveis e 44 horas com paradas evitáveis. 36/# Tópico 2 Unid. 3 194

43 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores Considerando as 53 horas perdidas com as paradas inevitáveis, quanto a empresa deixou de produzir durante este tempo? 37/# Tópico 2 Unid. 3 194 Perdas i = 30m x 60 min x 53 h = 95.400m

44 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores Também foram desperdiçadas 44 horas com paradas evitáveis: 38/# Tópico 2 Unid. 3 194 Perdas i = 30m x 60 min x 44 h = 79.200m

45 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200m (descontadas as perdas). Agora sim, com base nestes dados é possível calcular a utilização e a eficiência. 39/# Tópico 2 Unid. 3 194

46 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores Utilização = 40/# Tópico 2 Unid. 3 195 Produção Real Capacidade Projetada x 100 Utilização = 3.454.200 3.628.800 x 100 = 95,19%

47 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados está sendo usado na geração de valor. 41/# Tópico 2 Unid. 3 195

48 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe foi solicitado. 42/# Tópico 2 Unid. 3 195

49 3.1 Medição da Capacidade 3.1.3 Indicadores 43/# Tópico 2 Unid. 3 195 Eficiência = Produção Real Capacidade Efetiva x 100 Utilização = 3.454.200 3.533.400 x 100 = 97,76%

50 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.2 Expansão da Capacidade Quando uma organização empresarial cresce, seja ela de caráter mercantil ou não, surge a necessidade de aumento da capacidade. Tal necessidade deveria ser prevista no projeto de operação. 44/# Tópico 2 Unid. 3 196

51 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.2 Expansão da Capacidade Contudo, a grande maioria tem soluções simples e podem ser previstas. É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal é o grande momento de vendas do varejo e ele prepara o aumento da capacidade com a contratação de mão de obra temporária. 45/# Tópico 2 Unid. 3 197

52 3 Etapas do Planejamento da Capacidade 3.2 Expansão da Capacidade Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como produção de estoques, horas extras e terceirização. 46/# Tópico 2 Unid. 3 198

53 3.2 Expansão da Capacidade 3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade É necessário adequar os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas corporativas. Existem três políticas de gestão da capacidade: 47/# Tópico 2 Unid. 3 198

54 3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3.2.1.1 Política de Capacidade Constante Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. É uma alternativa importante para empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam altos ou de risco. 48/# Tópico 2 Unid. 3 199

55 3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3.2.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações da demanda, ou seja, as organizações buscam se adequar às demandas exigidas no momento. 49/# Tópico 2 Unid. 3 200

56 3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3.2.1.3 Política de Gestão da Demanda Esta política fala em agir do lado de fora da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir. O principal objetivo é tentar manter o nível de demanda relativamente estável, de forma a reduzir os custos e eventualmente, criar novas alternativas de geração de riqueza. 50/# Tópico 2 Unid. 3 201

57 3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade 3.2.1.3 Política de Gestão da Demanda Para fazer isso aponta-se três caminhos: * Preço * Propaganda * Produtos e serviços alternativos 50/# Tópico 2 Unid. 3 201

58 ERP – Enterprise Resources Planning Tópico 3 51/#

59 1 Introdução Devido à necessidade de integração das informações e o seu agrupamento em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos, nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning) ou Planejamento dos Recursos da Empresa. 52/# Tópico 3 Unid. 3 205

60 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com missão de determinar as necessidades materiais de uma organização fabril. MRP vinha do inglês Materials Requirements Planning. 53/# Tópico 3 Unid. 3 206

61 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais Em essência, o MRP age como tradutor, recebendo as informações das áreas que tem contato com a demanda (clientes e fornecedores) e as traduz para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios, etc. 54/# Tópico 3 Unid. 3 206

62 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais Carteira de Pedidos 55/# Tópico 3 Unid. 3 207 Programa-Mestre de Produção Registros de Estoque Previsão de Vendas Listas de Materiais Ordens de Compra Ordens de Trabalho Planejamento das Necessidades dos Materiais

63 3 MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias necessidades. O benefício dessa integração é óbvio: a acuracidade. 56/# Tópico 3 Unid. 3 208

64 4 MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com uso do Kanban Das técnicas do JIT, seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban. Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa, afinal o MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados com base na demanda prevista. 57/# Tópico 3 Unid. 3 208

65 5 ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa O sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de produto, controle da produção e estoque, compras, etc. A integração entre módulos é enfatizada sem a duplicação de informações. 58/# Tópico 3 Unid. 3 209

66 6 ERP Integrado em Rede Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos, de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade nunca antes alcançada. 59/# Tópico 3 Unid. 3 211

67 7 Entendendo o MRP 7.1 Objetivos do MRP Os objetivos principais dos sistemas de cálculos de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. 60/# Tópico 3 Unid. 3 212

68 7 Entendendo o MRP 7.1 Objetivos do MRP Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos técnicos ligados ao cumprimento de prazos e redução de estoques. 61/# Tópico 3 Unid. 3 212

69 7 Entendendo o MRP 7.2 Princípio e Lógica do MRP O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em termos de quantidade e do momento em que se farão necessários. 62/# Tópico 3 Unid. 3 213

70 7 Entendendo o MRP 7.2 Princípio e Lógica do MRP Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado). 63/# Tópico 3 Unid. 3 213

71 7 Entendendo o MRP 7.2 Princípio e Lógica do MRP Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à programação da produção e, por isso, são denominadas demanda dependente. 64/# Tópico 3 Unid. 3 213

72 7 Entendendo o MRP 7.3 Histórico do MRP A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há muito tempo, contudo sua aplicação era inviável até os anos 60. Como não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável. 65/# Tópico 3 Unid. 3 213

73 7 Entendendo o MRP 7.3 Histórico do MRP Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação. A grande quantidade de dados, a dificuldade de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam do processo de implantação algo lento e custoso. 66/# Tópico 3 Unid. 3 214

74 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de materiais. 67/# Tópico 3 Unid. 3 218

75 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico. 68/# Tópico 3 Unid. 3 218

76 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais * Demanda Independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. 69/# Tópico 3 Unid. 3 218

77 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais * Demanda Dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir de algum evento sob controle do planejador. 70/# Tópico 3 Unid. 3 218

78 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1.000 bicicletas do modelo XYZ. As 1.000 bicicletas são uma demanda independente, pois estavam fora do controle da organização. 71/# Tópico 3 Unid. 3 218

79 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.1 Por que calcular necessidades de materiais O cliente poderia ter comprado de um concorrente qualquer, contudo, para produzir as 1.000 bicicletas a organização precisará de 2.000 pneus; essa sim é uma demanda dependente, que pode ser calculada com precisão. 72/# Tópico 3 Unid. 3 218

80 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.2 Explosão das Necessidades Brutas O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra exatamente o que deve ser feito; Quanto produzir: porque mostra a quantidade necessária de cada item por unidade de produto acabado. 73/# Tópico 3 Unid. 3 219

81 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.3 Escalonamento Temporal dos Itens Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica uma pergunta no ar: quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém poderia dizer: começaremos a produzir já. 74/# Tópico 3 Unid. 3 220

82 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.3 Escalonamento Temporal dos Itens Com a busca contínua de redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Logo, comprar o mais cedo possível não é uma boa ideia. 75/# Tópico 3 Unid. 3 220

83 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.3 Escalonamento Temporal dos Itens O MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro da necessidade de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes de materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de programação para trás. 76/# Tópico 3 Unid. 3 221

84 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.4 Cálculo das Necessidades Líquidas É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em estoque, como saldo de processos anteriores. 77/# Tópico 3 Unid. 3 223

85 8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP 8.4 Cálculo das Necessidades Líquidas Portanto, somente após a checagem dos estoques é que as ordens serão emitidas. 78/# Tópico 3 Unid. 3 223

86 Teoria das Restrições Tópico 4 79/#

87 1 Introdução Restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado. Identificar e tratar as restrições são duas das principais atribuições do gerente de produção. 80/# Tópico 4 Unid. 3 227

88 1 Introdução Etapa 1: Identificação das restrições; Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas; Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2; Etapa 4: Agir sobre as restrições; Etapa 5: Corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima restrição a ser combatida. 81/# Tópico 4 Unid. 3 227

89 1 Introdução A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT – Optimized Production Technology. 82/# Tópico 4 Unid. 3 228

90 1 Introdução Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos heurísticos. 83/# Tópico 4 Unid. 3 228

91 2 Os Objetivos da Teoria das Restrições Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos; Reduzir os estoques; Reduzir as despesas operacionais. 84/# Tópico 4 Unid. 3 228

92 3 Os Princípios da Teoria das Restrições Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. A figura 76 da página 229 ilustra esses relacionamentos e seus casos a seguir. 85/# Tópico 4 Unid. 3 229

93 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.1 Tipo de Recurso Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade; Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema; Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 86/# Tópico 4 Unid. 3 230

94 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.2 Preparação de Máquinas Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global; Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem. 87/# Tópico 4 Unid. 3 230

95 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.3 Tamanho dos Lotes Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao lote de processamento; Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. 88/# Tópico 4 Unid. 3 231

96 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.4 Efeito das Incertezas Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes deste fluxo. Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais. 89/# Tópico 4 Unid. 3 232

97 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.4 Efeito das Incertezas Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado processo. Também é conhecido como tempo de atravessamento. 90/# Tópico 4 Unid. 3 232

98 3 Os Princípios da Teoria das Restrições 3.4 Efeito das Incertezas A priori, do latim partindo do que vem antes, consiste em um processo dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. 91/# Tópico 4 Unid. 3 232

99 4 Como Funciona o OPT Drum-buffer-rope é uma técnica de programação com base na Teoria das Restrições, sendo que o tambor determina o ritmo para a restrição; o pulmão representa o mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das incertezas, e a corda, o mecanismo de informação para a sincronia da fábrica e liberação dos materiais na cadeia de suprimentos. 92/# Tópico 4 Unid. 3 233

100 4 Como Funciona o OPT RRC – O gargalo restringe fisicamente o processo, fato normalmente associado à falta do recurso. A restrição tem um foco diferente, podendo existir em função até mesmo de um interesse da empresa. 93/# Tópico 4 Unid. 3 233

101 5 Decidindo no OPT Identificar as restrições do processo (RRC); Explorar as RRC; Subordinar todas as demais decisões às RRC; Relaxar a RRC; Voltar ao início para identificar a nova restrição. 94/# Tópico 4 Unid. 3 234

102 Produção Enxuta Tópico 5 95/#

103 1 Introdução O início deste trabalho de elevação da capacidade de geração de resultados foi iniciado pela Toyota, montadora japonesa de automóveis. Liderança por Toyota Kiichiro, então presidente da empresa, a Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava desperdiçando mais. 96/# Tópico 5 Unid. 3 237

104 2 Filosofia O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é, em sua essência, a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas pensarem diferente. 97/# Tópico 5 Unid. 3 237

105 2 Filosofia 2.1 Eliminar Desperdícios Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o primeiro e mais lógico passo para o JIT. 98/# Tópico 5 Unid. 3 238

106 2 Filosofia 2.2 Envolvimento de Todos Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, rotacionar os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas (polivalência) nos colaboradores são formas de fazer este estímulo à participação. 99/# Tópico 5 Unid. 3 240

107 2 Filosofia 2.3 Aprimoramento Contínuo Os objetivos são expressos em ideais que dificilmente as organizações conseguirão atingí-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam inalcançáveis, mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o caminho que as organizações criam para alcançá-los. 100/# Tópico 5 Unid. 3 241

108 3 Objetivos do Lean Manufacturing Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às suas necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo que lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao Lean Manufactoring operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do processo produtivo. 101/# Tópico 5 Unid. 3 242

109 4 Filosofia Lean Manufacturing Para que os objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança de comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional sejam atingidas: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e aprimorar continuamente tudo o que for possível. 102/# Tópico 5 Unid. 3 243

110 5 Requisitos para o Sucesso Resultado global acima do setorial; Trabalho em equipe; Autonomia nos processos; Agilidade no processo decisório. 103/# Tópico 5 Unid. 3 244

111 6 Técnicas Associadas Se os estoques servem para ocultar a maioria dos problemas da empresa, lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzí-los sem que impactem o fluxo, causando paradas da operação. 104/# Tópico 5 Unid. 3 245

112 6 Técnicas Associadas Práticas básicas do trabalho; Projeto em manufatura; Foco na operação; Máquinas simples e pequenas; Arranjo físico e fluxo; Manutenção Produtiva Total (MPT); 105/# Tópico 5 Unid. 3 246

113 6 Técnicas Associadas Redução de set-up; Envolvimento total das pessoas; Visibilidade; Fornecimento JIT; Kanban. 106/# Tópico 5 Unid. 3 247

114 6 Técnicas Associadas 6.1 Dimensionamento dos Kanbans O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. A expressão para o cálculo encontra- se na página 248. 107/# Tópico 5 Unid. 3 248

115 Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

116 PRÓXIMA AULA: Adm da Produção 3º Encontro da Disciplina 2ª Avaliação da Disciplina (Dez Questões sem consulta)


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