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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)

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Apresentação em tema: "Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)"— Transcrição da apresentação:

1 Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)

2 QUALIDADE TOTAL CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). PHILIP B. CROSBY O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

3 -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.
JOSEPH M. JURAN As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran propôs uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.   A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

4 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
TRILOGIA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS DESENVOLVER PROCESSOS CONTROLE DA QUALIDADE: COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE: PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

5 QUALIDADE TOTAL Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.

6 Gestão pela Qualidade Total GQT
Excelência Organizacional Liderança Processos Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Recursos de Informação Recursos Financeiros Recursos Externos Satisfação dos "Stakeholders" Clientes [ ISO 9000 ] Funcionários [ISO 18000] Acionistas Meio Ambiente [ISO 14000] Governo Comunidade

7 QUALIDADE TOTAL  é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. 

8 Produtividade Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos Produtividade OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO FATURAMENTO CUSTOS QUALIDADE CUSTOS “Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming

9 Competitividade e Sobrevivência
Informação como Fator de Competitividade Captar necessidades do cliente Pesquisar e desenvolver novos produtos Pesquisar e desenvolver novos processos Comercializar Dar assistência ao cliente COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

10 Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes” Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade – Preferência do Cliente Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo

11 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N T A Ç Ã I N F O R M A Ç Ã P L A N E J M T O O R G A N I Z Ç Ã C O M U N I A Ç Ã M O T I V A Ç Ã L I D E R A N Ç

12 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N T A Ç Ã - COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES - VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA

13 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N F O R M A Ç Ã CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS

14 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N E J M T O DESDOBRAMENTO DA DECISÃO E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

15 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N I Z Ç Ã MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

16 PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL C O M U N I A Ç Ã PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE - COMUNICAÇÃO INTERNA - COMUNICAÇÃO EXTERNA

17 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
M O T I V A Ç Ã PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS

18 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N Ç ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS PESSOAS ENVOLVIDAS

19 CONTROLE DA QUALIDADE DEFINIÇÃO CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis com as exigências do consumidor (Normas JIS) CONTROLE DA QUALIDADE Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário (K. Ishikawa) CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

20 Controle da Qualidade Total
Relacionamento Causa/Efeito “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado” “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos” ORGANIZAÇÕES HUMANAS MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL

21 Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO CUSTO (final e intermediário) CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO ENTREGA (condições e indicadores) CLIENTE MORAL (satisfação) EMPREGADO SEGURANÇA (empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO M E D I Ç Õ S

22 Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) Ação Orientada Por Prioridades Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) Controle da Dispersão (isolar causas) Não aceitar ida de defeitos para o cliente Prevenção de problemas Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) Respeito Pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direção

23 PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

24 Controle de Processo Três ações: Estabelecer a diretriz de controle
META + MÉTODOS Manter o nível de controle Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa Alterar a diretriz de controle, se necessário CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

25 7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE
Ciclo P-D-C-A Estrela Decisória Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto

26 CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

27 PLAN PLANEJAR DO FAZER CONTROL VERIFICAR ACTION ATUAR

28 O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
META: faixa de valores MÉTODO: procedimento padrão PLANO A C D MANUTENÇÃO Manutenção do nível de controle estabelecido pela diretriz de controle META: valor definido MÉTODO: procedimento próprio PLANO A C D MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nível de controle

29 QUALIDADE: Um objetivo organizacional
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA QUALIDADE: Um objetivo organizacional C A PADRÃO D PLANO MELHOR TEMPO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.

30 CICLO PDCA PARA MELHORIAS
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA CONCLUSÃO OBSERVAÇÃO 1 8 2 ANÁLISE DO PROCESSO PADRONIZAÇÃO 3 7 A P PLANO DE AÇÃO 4 C D 5 AÇÃO 6 Definidas as metas e as ações para atingir as metas (nova diretriz de controle) VERIFICAÇÃO

31 ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

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33 BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

34 GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

35 Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. Priorizar a manutenção de um automóvel: FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 4 100 1o Pára-lama amassado 2 8 6o Luz de freio não acende 3 30 4o Vazamento no freio 45 2o Luz interna queimada 1 9 5o Motor engasgado 36 3o

36 É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: visão do conjunto e detalhes do processo; identificação do fluxo do processo; identificação dos pontos de controles potenciais; identificação das inconsistências e pontos frágeis.

37 É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

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39 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

40 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

41 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

42 4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:
Máquina; Método; Material; e Mão-de-Obra.

43 PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – ) estabeleceu o “princípio”ou Regra Regra 80-20: 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

44 AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS
MISSÃO (Para Que) VISÃO (Onde) SERVIÇOS O QUÊ Árvore de Processos COMO Fluxograma DOCUMENT. Norma QUEM Estrutura Organiza-cional MEDIÇÃO Indicador Desem-penho ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS

45 A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000 ISO 9000 9001 9004 19011 SISTEMAS
DE GESTÃO DA QUALIDADE - FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO REQUISITOS DIRETRIZES PARA MELHORIA DE DESEMPENHO SOBRE AUDITORIA DE SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

46 Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.

47 O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

48 Segundo Hertzberg Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador. Para tal dividiu Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos) - Segurança Responsabilidade - Salário Desafio e sucesso - Benefícios colaterais Satisfação no trabalho - Politica de companhia Reconhecimento - Etc. Extrínsecos: são aqueles definidos pelo contexto que envolve o trabalhador e que fogem ao seu controlo. Intrínsecos: são aqueles relacionados ao cargo e à natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo individuo e devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização. Segundo Hertzberg, se os factores desmotivadores não estiverem satisfeitos, a situação é considerada injusta pelo trabalhador, pelo que a sua motivação é fraca e o seu desempenho baixo. Os factores motivadores, incluindo o reconhecimento, o sentimento de trabalho bem feito, a possibilidade de promoção ou de ascensão a maiores responsabilidades, uma vez satisfeitos, conduzem ao aumento da felicidade do trabalhador.

49 Segundo Mc Gregor Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).

50 Pressuposições da teoria x Pressuposições da teoria y
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas são ingénuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes

51 Conceito de Crescimento do Ser Humano
O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.

52 Educação e Treinamento
Objetivos Desenvolver o raciocínio das pessoas Análise e solução dos problemas Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua Desenvolver a consciência que a empresa é sua Projeto de vida Pilares da Educação e Treinamento Treinamento no Trabalho Treinamento em grupo Auto-desenvolvimento

53 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa. Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia) Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)

54 GPD – Estrutura Diretrizes Conselho Presidente Diretor Chefe Dept
Ênfase Gerencia InterFuncional Liderança da Empresa olhar p/ fora e p/ futuro tempo dedicado à busca da sobrevivência Ênfase Gerencia da Rotina do Trabalho Unidade Gerencial Básica “microempresa” com autonomia, controle da qualidade chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial Chefe Seção Superv STAFF

55 Gerenciamento Interfuncional Atividades
Estabelecimento de diretrizes da alta administração Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente

56 Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
Gerente Projeto Prestigiar reuso no projeto META MÉTODO Definir padrões para reuso de componentes ... Projetista Projetar utilizando padrões para reuso Design patterns Frameworks ... Diminuir custos desenvolvimento Tentar reusar o que foi feito ... Gerente de Desenvolvimento

57 Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo. Chefe Seção Superv STAFF Círculos de Controle

58 Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
Estabelecer Sistema de Padronização Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões

59 Implantação do TQC

60 Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos Comprometimento da Alta-administração Implantação top-down Esforço de Educação e Treinamento Acompanhamento de instituição qualificada Condições Básicas Liderança Persistente das chefias Educação e Treinamento

61 Procedimentos Iniciais de Implantação
Definição da situação atual Definição das metas de Sobrevivência Definição de Estratégias para atingir as metas Definição do Coordenador do TQC Definição do Comitê de Implantação do TQC

62 Organização para Implantação
Presidente Diretor A Diretor B Comitê de Implantação do TQC Escritório TQC Escritório CCQ Subcomitês Padronização Tecnologia Etc.

63 Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
Definir metas Definir os métodos Educar e Treinar Executar e coletar dados Verificar Tomar Ações Corretivas

64 Referências TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003 Fundação Nacional da Qualidade Uniona Japanese of Scientists and Engineers Associação Brasileira de Controle da Qualidade Instituto de Desenvolvimento Gerencial MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994 ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC, 1986 JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron Books, Vol. 1 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de Janeiro: Bloch, 1992


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