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29° CONGRESSO E FEIRA DE NEGÓCIOS EM SUPERMERCADOS -- APAS 2013 Visões de longo prazo para o varejo Riscos e desafios em um ambiente multicanal Ives Pereira.

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2 29° CONGRESSO E FEIRA DE NEGÓCIOS EM SUPERMERCADOS -- APAS 2013 Visões de longo prazo para o varejo Riscos e desafios em um ambiente multicanal Ives Pereira Müller Sócio Consultoria 07 de Maio de 2013

3 Agenda Panorama Econômico Os 250 Maiores Varejistas Riscos e Desafios do Setor Um Varejo Totalmente Novo Os 9 Princípios Para Criar uma Inteligência em Riscos 3

4 O que esperar em 2013 (sumário) 4 Europa vai sair da recessão e o euro deve sobreviver; Os EUA devem resolver seus problemas (pelo menos parte deles) e espera-se um crescimento mais rápido; China deve se recuperar e caminhará em direção a reforma sócio, política e econômica; Japão deve embarcar em um caminho bem diferente, requerendo inúmeras mudanças na sua economia; Índia se envolverá em novas reformas governamentais para atrair investimentos estrangeiros; Brasil deve voltar para o crescimento normal; Outros mercados emergentes devem crescer rapidamente.

5 Europa 5 Recessão continua Continuidade do aperto fiscal BCE prevê um recuo do crédito confiável, oferecendo apoio ilimitado aos países Pequenos sinais de progresso Crescimento da confiança das empresas Melhora na competitividade Perspectiva modesta do consumidor, em virtude de: Elevada taxa de desemprego Declínio dos salários

6 Estados Unidos 6 Economia surpreendentemente forte Política monetária agressiva Precipício fiscal evitado Taxas de impostos da era Bush permanece para maioria Aumento do imposto sobre a renda da classe alta Sobe impostos sobre a folha de pagamento

7 Estados Unidos 7 Sinais positivos Crescimento moderado dos empregos; Ganhos reais de renda moderado; Recuperação do setor imobiliário; Melhoria do mercado de crédito. Melhoria do fluxo de caixa após pagamento de dívidas; Entretanto algumas fraquezas continuam: Tímido crescimento do varejo. Enfraquecimento do setor manufatureiro no fim de 2012; Gastos com capital declinaram; Novas demandas pode reverter a situação.

8 China 8 Renascimento de curto prazo Estímulo governamental parece ter funcionado Afrouxamento da política monetária Crescimento do investimento interno Desafios de longo prazo Movimento para nova fase de crescimento Mudança do investimento para o consumo Como lidar com a demografia Reformas sem alardes Disparidade na renda.

9 Japão 9 Situação até o momento Fraco fluxo de exportações Declínio da competitividade (moeda) Baixa demanda pelos consumidores Aumento da concorrência da China e Coréia; Uma nova era está por vir Assume o novo primeiro ministro Shinzo Abe Promessa de maciço estímulo fiscal Banco Central mais agressivo Iene já começa a desvalorizar. Economia exige numerosas reformas;

10 10 Índia Esperança com futura reforma econômica; Crescimento interno estagnado; Taxa de juros e inflação elevados; Liberalização de investimentos estrangeiros no varejo. Rússia : Crescimento moderado; Necessidade de mais investimentos; Inflação alta e elevação da taxa de juros; Forte demanda interna interferindo no crescimento futuro.

11 Brasil A taxa de desemprego deve permanecer em queda. Continuidade dos aumentos de salários. Os alimentos continuarão pressionando a alta dos preços. Isenção do IPI tende a manter aquecimento no setor automotivo. O comércio varejista estima crescer em torno de 7,5% no próximo ano (Fonte: CNC). Endividamento pode comprometer vendas do varejo. 11

12 Atenção à nova geração dos mercados emergentes Colômbia México Peru Indonésia Bangladesh Filipinas Turquia Vietnã Nigéria África do Sul Angola

13 Os 250 maiores varejistas

14 Visão global sobre os 250 maiores varejistas US$ 3,94 trilhões US$ 4,2 trilhõesSoma total do faturamento dos 250 maiores US$ 15,7 bilhões US$ 17 bilhõesReceita média dos 250 maiores varejistas US$ 3,3 bilhões US$ 3,7 bilhõesReceita mínima para entrar na lista dos 250 maiores 5,3% 5,1%Crescimento anual das vendas compostas 5,7% 5,4% Taxa composta de crescimento anual das vendas no varejo de 2006 a ,8% Margem de lucro líquida composta 5,8% 5,9%Retorno sobre o patrimônio combinado 23,4% 23,8% Percentual do faturamento dos 250 maiores varejistas proveniente de operação em mercados estrangeiros 8,20 9,00 Número médio de países nos quais os 250 maiores varejistas têm operações 14

15 Os 10 maiores varejistas mundiais 15 Ranking Nome da Empresa País de origem Receita do Grupo (US$mil) Lucro líquido (US$mil) CAGR* receita do varejo ( ) 1 Wal-Mart Stores, Inc.EUA446,95016,3875.1% 2 Carrefour S.A.França115, % 3 Tesco PLCReino Unido103,2444,5028.3% 4 Metro AGAlemanha92,9051,0322.2% 5 The Kroger Co.EUA90, % 6 Costco Wholesale Corporation EUA88,9151,5428.1% 7 Schwarz Unternehmens Treuhand KG Alemanha87,841n/a8.0% 8 Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG Alemanha73,375 e n/a5.5% 9 Walgreen Co.EUA72,1842,7148.8% 10 The Home Depot, Inc.EUA70,3953, % e = estimado CAGR = compound annual growth rate Dados do Grupo: Crescimento de 4,4% (total foi de 5,1%) Rentabilidade de 2,9% (total de 3,8%) Participação de 29% no grupo total Wal-Mart representa sozinho 10% do faturamento

16 Participação no ranking por região 16

17 Entrada em novos mercados dos 250 maiores varejistas (88 em 2010) novas operações fora da matriz, em 72 países diferentes (57). Empresas americanas entraram em 15 novos mercados. Franquias responderam por quase metade das estratégias utilizada para novas operações. A África foi o país que mais recebeu novos entrantes estrangeiros.

18 Top 10 varejistas norte americanos 18 Ranking América do Norte Top 250 ranking EmpresaPaís de Origem SegmentoReceita do varejo (US$ milhões) 11Wal-MartU.S.Hipermercado$446,950 25KrogerU.S.Supermercado$90,374 36CostcoU.S.Atacadista$88,915 49WalgreensU.S.Farmácia$72, Home DepotU.S.Construção$70, TargetU.S.Loja de desconto$68, CVS CaremarkU.S.Farmácia$59, Best BuyU.S.Eletrônicos$50, Lowe'sU.S.Construção$50, Amazon.comU.S.E-commerce$46,491

19 Top 10 varejistas europeus 19 Ranking Europeu Top 250 ranking EmpresaPaís de origemSegmentoReceita do varejo (US$ milhões) 12CarrefourFranceHipermercados$113,197 23TescoU.K.Hipermercados$101,574 34MetroGermanyAtacadista$92,905 47SchwarzGermanyLoja de descontos$87,841 58AldiGermanyLoja de descontos$73,375 e 612AuchanFranceHipermercados$60, EdekaGermanySupermercados$59, Rewe Combine GermanySupermercados$51, CasinoFranceHipermercados$47,107 e 1024E. LeclercFranceHipermercados$45,407 e e = estimado

20 Top 10 varejistas latino americanos 20 Ranking América Latina Top 250 ranking EmpresaPaís de Origem SegmentoReceitas do varejo (US$ milhões) 134Grupo Pão de AçúcarBrazilHipermercados$27, CencosudChileSupermercados$14, FalabellaChileArtigos de casa$9,145 e 4131SorianaMexicoHipermercados$7, Lojas AmericanasBrazil Loja de departamentos $6, FEMSA ComercioMexicoConveniência$5, Comercial MexicanaMexicoHipermercados$4,727 e 8196Comercial ChedrauiMexicoHipermercados$4, El Puerto de LiverpoolMexico Loja de departamentos $4, CoppelMexico Loja de departamentos $4,220 e e = estimado

21 Top 10 varejo de moda 21 Ranking do setor Top 250 ranking EmpresaPaís de origemReceita do Varejo (US$ milhões) 137Macy'sEUA$26, TJXEUA$23, LVMHFrança$20, InditexEspanha$19, Kohl'sEUA$18, J. C. PenneyEUA$17, H & MSuécia$16, Isetan Mitsukoshi HoldingsJapão$15, GapEUA$14, NordstromEUA$10,497 Caso o setor têxtil do Wal-mart fosse uma empresa, esta ocuparia o 1° lugar do ranking.

22 Top 10 varejo de bens de consumo duráveis 22 Ranking do setor Top 250 ranking EmpresaPaís de origemSegmentoReceita do Varejo (US$ milhões) 110Home DepotEUAConstrução$70, Best BuyEUAEletrônicos$50, Lowe'sEUAConstrução$50, Amazon.comEUALoja virtual$46, IKEAHolanda Móveis e decoração $34, Yamada DenkiJapãoEletrônicos$23, KingfisherReino UnidoConstrução$17, Groupe AdeoFrançaConstrução$16, StaplesEUAOutros$14, GOMEChinaEletrônicos$14,923

23 Top 10 varejo diversificado ( Varejo não é a única fonte de receita) 23 Ranking do setor Top 250 ranking EmpresaPaís de origem Segmento principal Receita do Varejo (US$ milhões) 14MetroAlemanhaAtacadista$92, TargetEUA Loja de departamentos $68, Sears HoldingsEUA Loja de departamentos $41, Lotte ShoppingCoréia do SulHipermercado$19, El Corte InglésEspanha Loja de departamentos $17, Marks & SpencerReino Unido Loja de departamentos $15, Otto GroupAlemanha Comércio eletrônico $13, J. Front RetailingJapão Loja de departamentos $10, Beisia GroupJapãoConstrução$9, Liberty InteractiveEUA Comércio eletrônico $9,616

24 Riscos e Desafios do Setor

25 Deloitte screen small Jan 2010 ©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. White markers indicate position of Deloitte Drawing Guides 7.40 cm 2.91 Inches 6.00 cm 2.36 Inches 8.00 cm 3.15 Inches cm 4.61 inches 0.50 cm 0.2 inches 0.50 cm 0.2 inches cm 4.61 inches To view Deloitte drawing guides: 1.Right-click on slide and select Grid and Guides... 2.Check Display drawing guides on screen 3.Select OK Gerenciar custos com qualidade, retenção e desenvolvimento de talentos e mão de obra qualificada foram os principais desafios de Quais os principais desafios enfrentados pela empresa em 2011 e nos próximos anos? Próximos 3 anos 54% (2º) 56% (1º) - 39% (4º) 48% (3º) * Manter a taxa de retorno do capital investido e lidar com a concorrência são desafios futuros de alta importância (mais que em 2011). Gerenciar custos mantendo qualidade Retenção capital humano / talentos Encontrar mão de obra qualificada Manter retorno do capital investido Lidar com a concorrência Lidar com a crise financeira mundial Lidar com as mudanças de consumo Adequar-se às novas tecnologias Outros

26 Deloitte screen small Jan 2010 ©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. White markers indicate position of Deloitte Drawing Guides 7.40 cm 2.91 Inches 6.00 cm 2.36 Inches 8.00 cm 3.15 Inches cm 4.61 inches 0.50 cm 0.2 inches 0.50 cm 0.2 inches cm 4.61 inches To view Deloitte drawing guides: 1.Right-click on slide and select Grid and Guides... 2.Check Display drawing guides on screen 3.Select OK Diante de ciclos econômicos cada vez mais curtos e ambientes cada vez mais instáveis, como a empresa se planeja ou lida com tal situação? 26 Planejamento eficiente/ planejamento a curto prazo/ planejamento estratégico / Planejamento conforme momento político e econômico Novas parcerias / busca de novos mercados / novos clientes / novas ações de vendas / metas e modelos comerciais / ampliação de produtos e serviços Controle e redução de custos / Controle de custos de estoque / de endividamento/ gestão conservadora Investimento em inovações / Investimento em novas tecnologias / P&D Captação,retenção e busca de talentos / desenvolvimento de capital humano / investimentos em treinamento Diferenciar-se da concorrência / Diferenciais competitivos Aumento de investimentos / investimentos em marketing / em sustentabilidade Concentração no negócio principal / Acompanhamento do negócio principal % 23% 18% 12% 10% 8% 6% 2% Esforços em planejamento mais eficiente, busca de novas parcerias e mercados, controle de custos e inovação são as principais ações dos empresários para lidar com ambientes instáveis.

27 Deloitte screen small Jan 2010 ©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. White markers indicate position of Deloitte Drawing Guides 7.40 cm 2.91 Inches 6.00 cm 2.36 Inches 8.00 cm 3.15 Inches cm 4.61 inches 0.50 cm 0.2 inches 0.50 cm 0.2 inches cm 4.61 inches To view Deloitte drawing guides: 1.Right-click on slide and select Grid and Guides... 2.Check Display drawing guides on screen 3.Select OK Investimentos em treinamento, lançamento de novos produtos e serviços, busca de novas parcerias e associações e inovação serão as principais estratégias para os próximos anos. Quais as estratégias e/ou ações adotadas/ a serem tomadas por sua empresa, para a superação dos desafios dos próximos anos? * Investimentos em treinamento Lançamento de novos produtos e serviços Busca de novas parcerias e associações Investimentos em inovação e pesquisa Maior interação com consumidores e clientes Maior interação com fornecedores Investimentos em programas de qualidade Concentração no negócio principal Gestão do conhecimento Programas de sustentabilidade Levantamento de recursos financeiros Mudança no planejamento estratégico Terceirização de atividades % (4º) - 75% (1º) 65% (3º) - 70% (2º) % 50% -

28 © 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Falta de clareza em relação aos riscos de negócio e pouca consciência em relação às estratégias para seu gerenciamento. Dúvidas em relação aos papéis e responsabilidades dos membros dos Comitês e suas estruturas de suporte (Auditoria Interna, Controles Internos, Gestão de Riscos). Independência questionável (ex.: frequentemente CEOs atuavam como chairman dos seus Comitês). Pouca (ou nenhuma) interação entre as atividades de Gestão de Riscos, Controles Internos e Auditoria Interna. Tolerância à conduta anti-ética ou situações de non-compliance (faz parte do jogo ou não possui relevância financeira). Acompanhamento dos negócios baseado em informações (financeiras, gerenciais e operacionais) incompletas e/ou inadequadas. As recentes crises financeiras relevaram sérias deficiências do modelo de governança adotado. Quando requeridos, os padrões existentes não foram suficientes para garantir práticas de negócios transparentes e sustentáveis. (*) IIAs GRC Conference / Orlando, FL, USA (2011) Tendências e Perspectivas The Corporate World Order in the 20thCentury (*)

29 © 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Pesquisa conduzida com participação de cerca de 600 executivos (331 dos EUA e 264 de outros Países) revelou as seguintes percepções (*): (*) AICPA/NCSU - Enterprise Risk Oversight – A Global Analysis (September, 2010) Tendências e Perspectivas Percepções Quanto à Evolução dos Riscos no Ambiente de Negócios

30 © Deloitte Todos os direitos reservados. © Deloitte Todos os direitos reservados. Matéria publicada na revista - Harvard Business Review – outubro de 2009 É quase impossível prever um cisne negro. Em vez de insistir na ilusão de que dá para antever o futuro, o gerente de risco deve tentar reduzir o impacto de ameaças que fogem á compreensão Neste contexto, para mudar o modo de encarar o risco, é preciso evitar seis erros: 1.Achar que, ao prever eventos extremos, será possível administrar o risco; 2.Acreditar que estudar o passado vai nos ajudar a controlar o risco; 3.Ignorar conselhos sobre o que não fazer; 4.Achar que o risco pode ser medido pelo desvio padrão; 5.Não entender que equivalência matemática não significa equivalência psicológica e 6.Acreditar que eficiência e maximização do valor ao acionista não permitem redundância. Tendências e Perspectivas Seis Erros que o Executivo Comete na Gestão de Riscos

31 ....e o que o varejo está e estará vivenciando daqui pra frente 31 Desafios Demografia Problemas fiscais (alta carga tributária) O papel da mulher (no consumo e no mercado de trabalho) Internet (multicanal) Mudanças nos hábitos de consumo Nichos de mercado Tendências: Personalização Inovação Big Data (análise de dados) Mídias sociais Comunidade RH / Pessoas (Capital Humano) Posicionamento (conceito)

32 ....típicos riscos do setor supermercadista: 32 Mercado imobiliário: o constante aumento dos preços pode afetar a expansão e/ou a renovação e/ou a manutenção dos contratos de aluguel; Capital humano: dificuldade na atração e retenção de pessoas qualificadas, gerando dependência de pessoas-chave; Tecnologia da informação: falhas na integridade, funcionalidade, disponibilidade, estabilidade e segurança nesses sistemas e tecnologias; Infraestrutura local: destaque para os desafios de logística e sistema de transportes para entrega de produtos. Atender o vasto território, tempestivamente a custos baixos; Regulatório: penalidades aplicadas devido à falta de atendimento sistemático de todas as renovações de alvarás e licenças (ex.: sanitários), com as autorizações de funcionamento expedidas pela ANVISA e com as certidões de regularidade técnica; Perdas inesperadas: o aumento das perdas inesperadas tende a impactar negativamente o atingimento das margens e resultados planejados.

33 Um Varejo Totalmente Novo 33

34 34 A Revolução no varejo "Depois de um século de pequenas mudanças... no varejo, a indústria está prestes a ser atingida com mudanças alimentados... não pela tecnologia em si... mas... por mudanças no comportamento do consumidor que... tecnologias tornam possíveis." - Gartner Group

35 35 A Revolução no varejo "Estamos muito entusiasmados... sobre como a nossa estratégia de omni-channel está se desenrolando, uma abordagem que visa proporcionar uma experiência de compra perfeita independente se os clientes estão comprando em lojas, online, dispositivos móveis... ou... todos os três." - Terry J. Lundgren Chairman, President and CEO Macys, Inc.

36 36 A Revolução no varejo "As marcas mais bem sucedidas no varejo vão abraçar o varejo omni-channel... varejistas tradicionais de lojas físicas estão posicionados para prosperar... se eles puderem cumprir a promessa omni-channel." - Gerald L. Storch Chairman and CEO Toys R Us, Inc.

37 37 A Revolução no varejo "Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes a qualquer hora, em qualquer lugar, acesso através da combinação do smartphone, internet e as lojas físicas." - Mike Duke President and CEO Wal-Mart Stores, Inc.

38 38 Influência do celular

39 39 Novos modelos operacionais

40 40 MerchandisingMerchandising

41 41 Marketing Integrado

42 42 Talento

43 43 A grande convergência

44 44

45 © Deloitte Todos os direitos reservados. © Deloitte Todos os direitos reservados. A Gestão Integrada de Riscos (EwRM) é um processo contínuo e conduzido pela Administração para melhor identificar, entender e responder aos riscos chaves prioritários, como por exemplo, estratégicos, financeiros, operacionais e de conformidade, além de reportar as ações procurando trazer valor ao acionista. O que é Gestão Integrada de Riscos? O gerenciamento de riscos corporativos é: Aplicado à definição das estratégias; Adotado em toda a organização; Formulado para identificar eventos em potencial; Capaz de propiciar conforto para o Conselho de Administração; Orientado para o cumprimento dos objetivos.

46 © Deloitte Todos os direitos reservados. © Deloitte Todos os direitos reservados. Abordagem Tradicional Foco em conformidade, segurança e questões financeiras. Mitigação de riscos de fraude e segurança física. Riscos versus Oportunidades Gestão de Riscos em silos Inteligência em Riscos Vantagem competitiva. Conquista de novos clientes. Abordagem Tradicional Linguagens e abordagens específicas para cada área. Comunicação falha entre as áreas. Inteligência em Riscos Linguagem comum de riscos. Papéis e responsabilidades coordenados. Abordagem Tradicional Foco somente sobre fatores de riscos pontuais, sem considerar o impacto causado no longo prazo. Interação entre riscos e análise de cenários Inteligência em Riscos Interações entre os diferentes riscos. Avaliação dos riscos por meio da análise de cenários. Empresa com Inteligência em Riscos Desenvolvimento total e amplo Conexão entre áreas/ processos de negócio Linguagem comum empregada Avaliação do impacto e vulnerabilidade Inter-relação entre os riscos A empresa inteligente em riscos tem a capacidade para converter riscos em oportunidades. A Inteligência em Riscos representa uma evolução em relação à abordagem tradicional

47 © Deloitte Todos os direitos reservados. © Deloitte Todos os direitos reservados. O objetivo da Inteligência em Riscos é integrar as visões de risco da Alta Administração ao dia-a-dia das operações da empresa...

48 © Deloitte Todos os direitos reservados. © Deloitte Todos os direitos reservados. Preservar e Aumentar o Valor ao Acionista Preservar a Relação de Qualidade com Stakeholders Aprimorar os Padrões de Governança Processo Contínuo e Sustentável da Organização Gestão de Riscos Antecipação e Gestão de Riscos Relevantes Inteligência em Riscos... e focar a geração de valor aos acionistas

49 © Deloitte Todos os direitos reservados. © Deloitte Todos os direitos reservados. 9 Princípios para a construçã o de um processo de inteligênci a em risco 49 Os 9 princípios da Inteligência em Riscos

50 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte's approximately 190,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the Deloitte Network) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2013 Deloitte Global Services Limited

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