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ERA V - ENCONTRO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO

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Apresentação em tema: "ERA V - ENCONTRO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO"— Transcrição da apresentação:

1 ERA V - ENCONTRO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
Gestão do Conhecimento LOGÍSTICA NA PRÁTICA André Maia 01 e 02 JUNHO 2007

2 História da Logística Origem da palavra: vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático. Desenvolvimento da logística: está intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.

3 História da Logística Até a década de 40, século XIX, era um assunto hegemonicamente militar. Antoine Henri Jomini, oficial da tropa de Napoleão, utilizou o termo Logística em sua obra “Précis de l‘art de la guerre” e a definiu como,”a arte de movimentar exércitos“ Depois dos franceses, os americanos assumiram, já no último século, papel relevante na pesquisa logística, ainda que focada na área militar.

4 História da Logística A Logística foi o diferencial de sucesso em várias atividades militares como, o dia D na invasão da Normandia, a reconstrução da Europa (Plano Marshall) após a guerra. Outro exemplo de complexidade logística foi a guerra do Golfo onde os EUA mobilizaram vias aéreas e marítimas, movimentando 3 milhões de toneladas de equipamentos e materiais, envolvendo pessoas em meses, num raio de milhas e por último a invasão do Iraque também pela mesma complexidade.

5 História da Logística Esses cenários refletem a complexidade, não apenas de operações militares, mas também ocorrente no ambiente das empresas do mundo globalizado, onde a “guerra” entre os mercados é, em geral, pacífica, porém, a vitória estará sempre ao lado daqueles que utilizarem as melhores estratégias, táticas e recursos logísticos.

6 História da Logística Apenas um exemplo desta complexidade no atual mundo globalizado é a FEDEX (Federal Express Corporation) em Memphis, TN, que opera cerca de 500 aviões (de “jumbos” a monomotores) e 3600 veículos terrestres. Com uma equipe pessoas, transporta mais de ton de carga aérea, a cada 24 horas. À noite, durante 2 horas, 135 aviões, aterrizando a cada 45 seg, descarregam e carregam (em não mais de 30 min) centenas de toneladas de carga, num complexo de 275 km de esteiras transportadoras, leitores código de barras, etc., produzindo o mais formidável exemplo de cross-docking.

7 Definição de Logística
Logística: “Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de; projeto, desenvolvimento, obtenção, armazenamento, reparação, manutenção e evacuação de material” Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa 2a. edição

8 Definição atual de Logística
“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo” Martin Christopher

9 Definição atual de Logística
“A logística (empresarial) trata do movimento, em todos os sentidos, de materiais, serviços, pessoas e informações, nos ambientes inter e intra-empresarial, com eficácia (alcance dos objetivos), eficiência (minimização de custos) e efetividade (compromisso com o social e com o meio ambiente)” Renaud Barbosa da Silva

10 Definição atual de Logística
“Parte da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla eficiente e eficazmente, os fluxos adiante e reverso, e a estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes” Council of Logistics Management 2004

11 CUSTO DA CADEIA LOGÍSTICA FINALIDADE
Controle das despesas operacionais Otimização da produção Estimativas e prognósticos de caráter estratégico, tático e operacional Controle da Eficiência / Investimentos e Análise dos Dados Estatísticos Determinação dos preços de venda dos produtos e serviços Cálculo do lucro por cliente e por produto / serviço

12 CUSTO DA CADEIA LOGÍSTICA ALGUMAS AÇÕES QUE PODEM OTIMIZAR O CUSTO
COMPRAS Redução do Ciclo de Pedido, Desconto por Quantidade, Prazos de Entrega TRANSPORTE Utilização de EDI, Código de Barras, Roteirizadores, Unitização das Cargas, Etiqueta Inteligente ARMAZENAGEM Código de Barras, Espaço Vertical, Transportadores Horizontais, Picking Automático, Trans-elevadores, Dimensionamento dos CDs

13 CUSTO DA CADEIA LOGÍSTICA ALGUMAS AÇÕES QUE PODEM OTIMIZAR O CUSTO
ESTOQUES Redução Estoques, Eliminação de Materiais Obsoletos, Padronização das Matérias Prima, Just-In-Time ERP, Simuladores, Roteirizadores, Treinamento Gerencial e Operacional, TMS, Reengenharia dos Produtos, Matérias Prima, Processos Produtivos e das Embalagens, Agilidade no Processamento dos Pedidos e do Faturamento, Padronização e Mix Ideal dos Produtos, Preços Mínimos para Produtos Especiais GERAIS

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15 CUSTO GERENCIAL DA CADEIA LOGÍSTICA
OBJETIVO Calcular o custo gerencial de cada processo da cadeia logística, afim de obter informações para as tomadas de decisões gerenciais. Atividades de apoio Logística Inbound Infra-estrutura da empresa Operações Logística Outbound Marketing E Vendas Assistência Técnica M A R G E Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição de insumos e serviços Atividades Primárias A Cadeia de valor (Novaes, 2001)

16 Os Custos estão distribuídos ao longo da cadeia Logística
Procurement Transporte Inbound Suporte Pós Venda Estoque e Movimentação Matéria Prima Distribuição Física Transporte Outbound Os Custos estão distribuídos ao longo da cadeia Logística Estoque e Movimentação Produto Acabado Produção

17 DEFINIÇÕES Inter - Posição intermediária; equiv.: entre  entrededo - (Aurélio). Multi - muito, numeroso (Aurélio). Transporte Intermodal - O transporte de mercadorias feito (transferido) entre duas modalidades diferentes de transporte. Transporte Multimodal - O transporte de mercadorias feito por pelo menos duas modalidades diferentes de transporte.

18 JUST-IN-TIME (JIT) O foco do JIT é reduzir a ineficiência e a improdutividade em um processo de produção, melhorando continuamente a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços. O comprometimento dos funcionários em aceitar esta filosofia que envolve novos processos de trabalho e a busca contínua da redução de estoque é essencial para a operação do JIT (Krajewski &Ritzman, 1996); O Just-in-Time utiliza o pull method, em que o consumidor será a causa da quantidade da mercadoria que será enviada de acordo com a demanda ocorrida no mercado, ou seja, a demanda de produtos irá ativar a produção dos bens. As firmas que possuem um processo de manufatura repetitivo e um controle de fluxo de material estão capacitada a usar o JIT pois o pull method permite um maior controle dos estoques e da produção nas estações de trabalho.

19 FLUXO JUST-IN-TIME Abordagem Tradicional: Estoques Separam Estágios
Just-in-Time: Entregas são Feitas Contra Solicitações PEDIDOS PEDIDOS ESTÁGIO A ESTÁGIO B ESTÁGIO C ENTREGAS ENTREGAS Fonte: Slack, pg. 475

20 Modais de transporte - Características
FERROVIÁRIO RODOVIÁRIO AÉREO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO

21 Provedores de Serviços Logísticos - PSL Operadores Logísticos - OPL
Terceirização de operações Provedores de Serviços Logísticos - PSL Atuam de forma desintegrada Fornecem serviços especializados Atuam em atividade básicas e intermediárias Operadores Logísticos - OPL Fornecem serviços integrados e personalizados Objetivam redução do custo total e melhoria do nível de serviço Contratos de longo prazo (normalmente negociados com a alta gerência)

22 Provedores de Serviços Logísticos - PSL Atividades Intermediárias
Terceirização de operações Provedores de Serviços Logísticos - PSL Atividades Intermediárias Armazenagem Milk run Transporte Intermodal Atividades básicas Transporte de transferência Transporte de distribuição Movimentação Interna Desembaraço alfandegário

23 Terceirização de operações
Atividades Sofisticadas Gestão de estoques Montagem de Kits Projetos Operadores Logísticos - OPL Atividades Inetrmediárias Armazenagem Milk run Transporte Intermodal Atividades básicas Transporte de transferência Transporte de distribuição Movimentação Interna Desembaraço alfandegário

24 Negociação tem que ser Ganha/Ganha
Tendências Negociação tem que ser Ganha/Ganha Partes querem seus interesses atendidos. O negócio deve satisfazer interesses de todos. As expectativas de ambos levadas em conta. Existe o compromisso das partes com a implementação do acordo Cada negociação, conclusiva ou não, é uma oportunidade para construir relacionamentos de longo prazo. Quem espera conseguir algo sem dar nada em troca não está negociando ... ... está esperando um milagre.

25 Importância Estratégica
CENÁRIO ATUAL Mais Complexa Maiores Custos Maior Sofisticação Tecnológica LOGÍSTICA Importância Estratégica

26 Custo do Produto Fabricado Custo do Produto Vendido
CUSTOS - CONCEITOS BÁSICOS Custo de Produção Custo do produto que foi produzido no período. É a soma da matéria prima, MO direta e dos gastos gerais de fabricação Custo do Produto Fabricado Custo do produto fabricado no período, somado ao custo do produto fabricado no período anterior, ainda em estoque. Custo do Produto Vendido Custo dos produtos que foram vendidos aos clientes durante o período.

27 LUCRATIVIDADE POR CLIENTE
O CLIENTE é quem gera LUCRO e não o PRODUTO O que fazer com os clientes NÃO rentáveis? Deixar de atendê-los? Podem ser clientes novos, que dão prestígio, bem trabalhados se tornam rentáveis, proporcionar aprendizagem NÃO

28 LUCRATIVIDADE POR PRODUTO
O que fazer com os NÃO rentáveis? Descontinuar? Reengenharia? Terceirizar?

29 A LOGÍSTICA COMO INSTRUMENTO
ESTRATÉGICO Anos 70 Custo Anos 80 Qualidade Rapidez na Distribuição Anos 90 Anos 2000 Agilidade 2007 Mobilidade

30 Distribuição Física - Conceito
Cadeia de distribuição clássica Fluxo Lógico Fluxo Físico

31 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO Drive-in, Drive-through
Blocado no chão Porta paletes Drive-in, Drive-through Push Back Dinâmico Outros

32 Pontos Relevantes na Definição do Modal
Modais de transporte Pontos Relevantes na Definição do Modal Características do Produto Dimensões da carga Peso e volume da carga Assimetria dos produtos Grau de fragilidade da carga Perecibilidade do produto Periculosidade do produto Estado físico Características do Transporte Dimensões do veículo Compatibilidade de cargas diversas Rotas a serem utilizadas

33 Modais de transporte ASPECTOS DE DECISÃO Lead - time Disponibilidade
Capacidade Freqüência

34 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING Desenv. Organizacional
INFRA ESTRUTURA SUPRIMENTOS ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO NEGÓCIO TI LOGÍSTICA FINANÇAS RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE T.H.

35 MARKETING & LOGÍSTICA A nova competência implica considerar novos aspectos e condutas, tanto dos clientes como dos competidores, para definir um processo de Marketing & Logística devem ser considerados, entre outros. os seguintes aspectos: . OBJETIVOS DEFINIDOS = BEM COMUM OU VISÃO SOCIAL; . DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES: O QUE PROVER? QUANTO PROVER? PARA QUEM PROVER? . OBTENÇÃO: ONDE OBTER? COMO OBTER? . DISTRIBUIÇÃO: COMO DISTRIBUIR? PARA QUEM DISTRIBUIR? QUANDO DISTRIBUIR? ONDE DISTRIBUIR?

36 MARKETING & LOGÍSTICA . PARA O MARKETING, OS PRINCÍPIOS GERAIS DA LOGÍSTICA SÃO: A- OBJETIVIDADE B- FLEXIBILIDADE C- ECONOMIA D- SEGURANÇA E- CONTROLE F- PRIORIDADE G- UNIDADE DE DIREÇÃO H- AMPLITUDE I- PREVISÃO J- COORDENAÇÃO

37 Desenvolvimento de Fornecedores e Aquisição de Materiais
Conceituação Desenvolvimento de Fornecedores e Aquisição de Materiais “Processo de obtenção de insumos”; “Obtenção de material certo, na quantidade certa, com a entrega correta (tempo e lugar) da fonte correta e no preço certo” (Arnold, 1999); Responsabilidade de toda a empresa; Marketing, Engenharia de Produto e de Processo, Produção, PCP, Compras,... “Compras” ocupa-se também de processos burocráticos; Sincronismo com o planejamento estratégico da empresa: Políticas de Estoque Engenharia financeira Comportamento do Mercado

38 1950´s ... Conceituação - evolução
Planejamento de Materiais dependente de métodos manuais, sujeito a falhas e muitas imprecisões. Capacidade de reação lenta epouca flexibilidade.

39 1960´s ... Conceituação - evolução Conceitos de MRP:
estrutura de produto (“BOM”) políticas de ressuprimento ajuste do tamanho dos períodos de programação “ruptura” do hábito mensal lead times flexibilidade “automática”

40 MPS Programação Mestre de Produção
Conceituação - evolução MPS Programação Mestre de Produção 1970´s ... Formalização da Programação Mestre Consideração da capacidade Controle da Execução Fechamento do ciclo MRP Planejam. das Necessidades de Materiais CRP Planejam. de Capacidade Compras Controle do Chão de Fábrica “CLOSED LOOP”

41 PLANEJAMENTO FINANCEIRO MATERIAIS / CAPACIDADE
Conceituação - evolução 1980´s ... PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO FINANCEIRO SIMULAÇÕES PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES DEMANDA RECURSOS PROGRAMAÇÃO MESTRE DA PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO PLANEJAMENTO DE MATERIAIS / CAPACIDADE PRODUÇÃO COMPRAS

42 SCM ERP CRM 2000’s ... - Modelo de relacionamento
Conceituação - evolução 2000’s Modelo de relacionamento VALOR DO NEGÓCIO FORNECEDORES ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS + PROCESSOS e-COMÉRCIO E SERVIÇOS CL IENTES GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO SCM ERP CRM INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS HABILITAÇÃO DE SERVIÇOS REDE MUNDIAL + INTEGRAÇÃO DE TI VALOR DA TECNOLOGIA

43 PERFORMANCE DE FORNECEDORES
Conceituação - vantagem competitiva CLIENTE MRP II Ger. Demanda MPS / MRP PERFORMANCE DE FORNECEDORES PERFORMANCE DA MANUFATURA CLIENTE

44 PROCESSOS TRABALHO PEDIDO CLIENTE
Conceituação - sistemas de gestão integrada- ERP’s LOGÍSTICA/ COMPRAS PLANEJAMENTO MANUFATURA PROCESSOS TRABALHO PEDIDO CLIENTE VENDAS FINANÇAS RH CUSTOS CONTABILIDADE

45 Desenvolvimento de Fornecedores (visão: competitividade)
Conceituação Desenvolvimento de Fornecedores (visão: competitividade) Consolidar cadeias de suprimentos confiáveis e de custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos, qualidade, flexibilidade, e conseqüente satisfação do cliente. Para tanto: Desenvolver a base de fornecedores e assegurar a ela a capacidade de produzir e fornecer produtos com qualidade, custos e flexibilidade requeridos pelo mercado cada vez mais competitivo.

46 Desenvolvimento de Fornecedores
Maior valor agregado Desenvolvimento de Fornecedores Fornecedores confiáveis: Qualidade (não somente cumprimento de especificações); Preço integral (relacionamentos duradouros); Confiabilidade (produtos, processos, procedimentos); Flexibilidade (capacidade de adequar-se às necessidades técnicas e temporais do cliente); Velocidade (capacidade de rapidez na reação). “Fornecedores comprometidos com o sucesso do cliente” (Prof. Marins, 2003)

47 Alianças estratégicas
Associações entre empresas, juntando recursos, competências e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem ocorrer entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das “joint-ventures”, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.

48 Mercado regionalizado (“globalização”) Avanço tecnológico
Internacionalização da Economia Mercado regionalizado (“globalização”) Avanço tecnológico Redução no ciclo de vida de produtos Formação do preço de venda REVOLUÇÃO nas Organizações

49 { “e-commerce”, “b2b”, “b2c”“e-business”, “e-tudo”
E-Commerce ou comércio eletrônico significa comprar e vender produtos através de meios eletrônicos: via computadores; Seja uma pessoa comprando passagens, CD’s, etc. de sua própria casa (b2c) ou uma empresa comprando de outra empresa (business two business); O comércio eletrônico vem crescendo assustadoramente e ninguém previa esse crescimento. { Previsão para 1997 = US$ 250MM Realizado em 1997 = US$ 9 bilhões Realizado em 1998 = US$ 21 bilhões Realizado em 2001 = US$ 450 bilhões Previsão para 2010: US$ 10,0 trilhões (IBM) Alguns dados interessantes: Fonte: ©Anthropos Consulting

50 E para o futuro? Nos próximos 3 a 4 anos (+- até 2010) as empresas assistirão mais mudanças do que as ocorridas nos últimos 30 anos; Segundo todos os prognósticos feitos pelos bancos internacionais e organismos, o Brasil será o grande “palco” da competição global na próxima década; Essa é a razão pela qual as multinacionais de todo o mundo estão vindo para o Brasil de uma forma nunca vista antes; “Fazendo as reformas necessárias, o Brasil continuará sendo uma das melhores opções para o capitalismo ocidental” (The Economist, janeiro/2004);

51 Tendências A integração entre as empresas crescerá numa progressão geométrica - com a criação de padrões de operação e de negócios; Otimização da cadeia produtiva desde a matéria-prima até o consumidor final; Os ERP´s estarão voltados para a integração com o CRM (Customer Relationship Management ); O comércio eletrônico crescerá em proporção fantástica aproximando as empresas dos clientes; As empresas serão focadas em torno de seus processos.

52 FORNECEDORES CLASSE MUNDIAL FORNECEDORES CLASSE MUNDIAL
Tendências FORNECEDORES CLASSE MUNDIAL FORNECEDORES CLASSE MUNDIAL Redução de Lead Times Flexibilidade + Velocidade Desempenho de entrega consistente e superior a 95% Custo competitivo – âmbito mundial Qualidade

53 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Tendências ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Relacionamento de longo prazo Sinergia do negócio como um todo Comprometimento Times “híbridos” FOCO NO CLIENTE FINAL

54 Só se busca longe o que não se encontra perto…
Tendências Relativo a dependência de importações... Relativo a dependência de importações... Só se busca longe o que não se encontra perto… Até que alguém por perto visualize a oportunidade… R O G D E M P

55 Negociação – Determinação do “ preço “
Tendências Negociação – Determinação do “ preço “ perde-perde: “pechinchas” imediatismo sem visualização do futuro perde-ganha: “lei de Gerson” “bom negociador é aquele que estressa o fornecedor” ganha-ganha: visão de futuro (continuidade) preço possível para o fornecedor e viável para o comprador busca de aliados estratégicos relações duradouras, transparentes e saudáveis

56 A forma das organizações comprarem vem mudando…
Tendência Tendência do Mercado Competitivo: Tendência do Mercado Competitivo: A forma das organizações comprarem vem mudando… A oportunidade será daqueles que mudarem a forma de vender…

57 Benchmarking Tendências
Segundo o “International Benchmarking Clearinghouse” (IBC), benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu desempenho. É uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

58 CAMINHO DA EVOLUÇÃO Tendências
Busca da Excelência Operacional ou Classe Mundial CAMINHO DA EVOLUÇÃO Planejamento e Controle Excelência Operacional Melhoria Contínua Planos de ações corretivas (ênfase a planejamento e controle) visando recuperar “tempo perdido”; Projetos visando atingir, num horizonte acordado, novos padrões de desempenho ou incorporar novos atributos ao negócio; Monitoramento da execução dos planos de ações corretivas e dos projetos.

59 Tendências - Empresas de “Classe Mundial”
Planejamento e Controle são o ponto de partida: Um sistema formal para o planejamento e controle dos recursos de uma empresa. Trata do planejamento operacional em quantidades, do planejamento financeiro em valores e ter capacidade de simulação para análise de alternativas. Compõe-se de uma variedade de funções integradas: Planejamento de Vendas e Operações Programação Mestre de Produção Planejamento das Necessidades de Materiais Planejamento de Capacidades Processos de Suporte à Execução dos Planos Fonte: Oliver Wight Co.

60 Tendências – Empresas Classe Mundial
Medição - Principais Indicadores de Desempenho: Nível de Serviço ao Cliente mín. 95% Desempenho do Plano de Vendas (S&OP) mín. 85% Desempenho do Plano de Produção (S&OP) mín. 98% Desempenho da Programação Mestre de Produção mín. 95% Desempenho das Ordens de Fabricação mín. 95% Desempenho dos sub fornecedores mín. 95% Alterações no Período Firme - Curto Prazo máx. 5% Acurácia dos Registros de Inventário mín. 95% Acurácia das Listas de Materiais - BOMs mín. 98% Acurácia dos Roteiros de Manufatura mín. 95% Educação e Treinamento mín. 90% Fonte: Oliver Wight Co.

61 Learning Organization “Organização que Aprende”
Tendências – Empresas Classe Mundial” Learning Organization “Organização que Aprende” ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL + = 1 2 = + COMPARTILHAMENTO + = ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 1 4 + =

62 Learning Organization “Organização que Aprende”
“Tendências – Empresas Classe Mundial” Learning Organization “Organização que Aprende” 1 9 + = COMPARTILHAMENTO ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE RESULTADOS AUMENTO DA INTELIGÊNCIA COLETIVA DA ORGANIZAÇÃO. MUDAR DE ORGANIZAÇÃO ONDE ”POUCOS SABEM MUITO” PARA UMA ORGANIZAÇÃO ONDE ”MUITOS SABEM MUITO”

63 Exemplo de Diagnóstico para Desenvolvimento de Fornecedores
12. Foco na Cliente e Resultados de Entrega. Considera todas as premissas descritas acima acima e os resultados de Desempenho de Entrega mostram a Performance de entregas de 95% no mínimo. 5 Considera todas as premissas descritas acima e os resultados de Desempenho de Entrega estão entre 87 e 95%, consistentemente. 4 Considera todas as premissas descritas acima e os resultados de Desempenho de Entrega estão entre 80 e 87%, consistentemente. 3 2 Não considera todas as premissas descritas acima, porém os resultados de Desempenho de Entrega são superiores a 80% em função de baixa demanda, ou outra razão. 1 A Cliente não é considerada como cliente prioritário e o atendimento na entrega dos materiais ocorre quando da conveniência do Fornecedor, por falhas internas ou por falta de foco. Exemplo de “check-list”, metodologia e critérios de avaliação de desempenho utilizados em diagnósticos de desenvolvimento de fornecedores no segmento industrial de empresas manufatureiras do setor metalmecânico, elaborado por grupo de consultores e fundamentado em literatura e pesquisas acadêmicas.

64 Exemplo de Diagnóstico para Desenvolvimento de Fornecedores
OUTROS CRITÉRIOS CLASSIFICAÇÃO: 7- EXCELENTE 6- EXCEDE O ACEITÁVEL 5- ADEQUADO 4- INSUFICIENTE 3- FRACO 2- NÃO ACEITÁVEL 1- NÃO EXISTE DIAGNÓSTICO DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR 1- ESTRUT. DE CUSTO/SAÚDE FINANCEIRA 2- ORGANIZAÇÃO E RH 3- COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA 4- LEAD TIME 5- PLANEJ. E CONTR. DA PRODUÇÃO -PCP 6- DISP. MATERIA PRIMA 7- RECURSOS LOGISTICOS 8- M&E / REC. TECNOLOG. 9- CAPACIDADE INSTALADA 10- FLEXIBIL. TAMANHO LOTE 11- CONTROLE PROCESSO 12- SISTEMA DA QUALIDADE 13- EMBALAGEM, PRES. MAT.,TRANSP. 14- PERF. ENTREGA E CAP. REAÇÃO 15- GESTÃO AMBIENTAL 1 2 3 4 5 6 7 Exemplo de fornecedor com padrão de desempenho com melhorias no período analisado

65 Logística Global Fatores de mudanças e transformações empresariais
GLOBALIZAÇÃO - DESAFIOS O crescente comércio internacional exige que os executivos de logística adquiram consciência global e uma perspectiva globalizada Os ambientes operacionais são mais complexos e de custos elevados : distância, documentação, diversidade de cultura, legislação, demanda de clientes, marketing logística e distribuição física

66 Organismos Internacionais
Por interesse comum dos países, são constituídas entidades internacionais voltadas para a organização das atividades de intercâmbio comercial Tais organismos objetivam imprimir maior transparência e agilidade no comércio, buscando reduzir ou eliminar os entraves existentes, resguardar os direitos e garantir justa remuneração pelos serviços oferecidos, além de conceder assistência técnica e econômica

67 Organismos Internacionais
FMI - Fundo Monetário Internacional > objetivo primordial auxiliar os países a resolver os desequilíbrios em seu Balanço de Pagamento BIRD - Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento - conhecido por Banco Mundial > objetivo promover o crescimento de regiões em países de menor desenvolvimento relativo OMC - Organização Mundial de Comércio > entrou em vigor a partir de 01/01/95, foi responsável pela Gestão dos Acordos gerais sobre Tarifa e Comércio – GATT para estabelecer as negociações tarifárias multilaterais > mediar os entendimentos sobre a solução de controvérsias > examinar as políticas comerciais

68 INCOTERMS 2000 INTERNATIONAL COMMERCE TERMS Câmara de Comércio Internacional ICC - Brochura nr 560
Os INCOTERMS anteriores são de: 1936, 1953, 1967, 1976, 1980 e 1990 Os INCOTERMS são treze termos utilizados em Logística Internacional e aplicam-se no aplicam-se no Contrato de Venda nas relações entre Vendedor e Comprador Define as mútuas responsabilidades entre o comprador e o vendedor para movimentação e entrega de mercadorias sob contrato de venda internacional, a partir de um determinado local, riscos, custos e documentação. Uma vez definido o INCOTERMS: - o Vendedor sabe exatamente o local e o momento em que cessa sua responsabilidade, riscos e custos para a movimentação das mercadorias - o Comprador sabe exatamente quando e o local onde os riscos e custos ficam sob sua responsabilidade

69 INCOTERMS TERMOS INTERNACIONAIS DE COMÉRCIO
São aceitas nas exportações brasileiras, as condições de vendas internacionais conforme a Brochura nr 560, de 01/01/2000, definidos pela Câmara de Comércio Internacional TODOS OS MODAIS DE TRANSPORTES EXW FCA CPT CIP DAF DDU DDP MODAIS – MARÍTIMO E FLUVIAL FAS FOB CFR CIF DES DEQ Importador Exportador Embalagem Embarque Desembarque Frete interno Seguro interno Frete interno Seguro interno Frete internacional Seguro internacional Tributos Armazenagem Capatazia Capatazia Armazenagem

70 Transporte Internacional Modais de transporte
Marítimo – Rodoviário – Aéreo Ferroviário - Hidroviário - Multimodal

71 Containeres

72

73

74 Matriz de Transportes no Brasil
RODOVIÁRIO DUTOVIÁRIO 4% 14% 62% 20% FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO

75 GESTÃO POR FUNÇÕES X GESTÃO POR PROCESSOS A Gestão por Funções agrupa cargos pelas habilidades necessárias ao desenvolvimento das atividades e pelo desejo de controlar e minimizar riscos A Gestão por Processos agrupa cargos em torno de um fluxo de atividades que visa atender às necessidades dos clientes

76 Média mundial =12% do PIB BRASIL 16 a 20% do PIB EUA = 10% do PIB
A importância dos custos logísticos Na economia Média mundial =12% do PIB BRASIL 16 a 20% do PIB EUA = 10% do PIB

77 3ª cam. 2ª cam. 1ª cam. 1ª cam. 2ª cam. Fábrica de móveis de
Reservas Extração Madeira Super- mercados Perfís metálicos Ind. Sider. Ind.metal Parafusos Distribuidor Material p/solda Fábrica de móveis de escritório Lojas de departa-mentos Laminado Ind. Petrol. Produtos químicos Tinta e adesivos Distribuidor Ind. Celulose Ind.de papel Material embalag. Lojas de varejo Ind.Equippesados e alumínio Geradora Energia elétrica Exportação Logística de fornecimento Logística interna Logística de distribuição

78 Excelência Logística Indicadores de desempenho Parceria com clientes
Sistemas de Informações Parceria com fornecedores Excelência Logística Planejamento de longo prazo Mobilização de pessoal Integração de funções Melhoria contínua Fonte: A.T.Kearney

79 DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA OUTBOUND
Cross Docking - Sistema de redistribuição no qual bens de consumo de diversos fornecedores (oferta) chegam a um único ponto (Centro de distribuição / Transit-point) e são logo redirecionados para Expedição aos pontos de consumo (demanda). Recebimento Descarregar Separação Expedição Loja 1 Loja 2 Loja 3 Loja 4

80

81 Logística é muito simples
Então, por favor, não complique. Agora, falando sério, Logística é sinônimo de bom senso. Seja simples, objetivo e tenha sempre os pés no chão.

82 1 Logística é ........ ÚNICA Depende da localização geográfica
Depende do produto Depende da infra-estrutura Depende do mercado Depende do fornecedor Depende do cliente Depende do Mas, depende, principalmente, de nós. Obrigado, André Maia /06/07

83 Logística é inovação Então, Tecnologia é essencial para se alcançar desempenho de classe mundial. Mas, não se renda facilmente ao luxo, ao supérfluo ou aos modismos. Foque naquilo que realmente traga resultados financeiros e benefícios aos seus Clientes, internos e externos.

84 Logística é ordem Logística e disciplina caminham em conjunto. Não é atoa que a sua origem está intimamente ligada às guerras e ao desenvolvimento das forças armadas. Estabeleça rotinas e padronize os processos, seja duro, mas, flexível.

85 Logística na prática Antes: Um fornecedor local entregava 4 x ao dia uma carreta com 60 cx. montadas Hoje: A operação de montagem de cx. é Terceirizada e efetuada internamente, em sistema Kanban.

86 LOGÍSTICA NA PRÁTICA DEPÓSITO VERTICAL VW - ALEMANHA

87 Projeto – Aumento do peso no feixe de barra de aço - Belgo
LOGÍSTICA NA PRÁTICA Projeto – Aumento do peso no feixe de barra de aço - Belgo Objetivos > Redução de 50% das movimentações com a ponte rolante, com as barras de aço para descarga do caminhão e abastecimento dos tornos. > Diminuição do tempo de espera de abastecimento por parte da produção. > Eliminação de elevação parcial do feixe para colocação da cinta, devido falta de espaço no rack atual. > Redução de possível empeno do feixe ao ser elevado pela ponte rolante.

88 LOGÍSTICA NA PRÁTICA ANTES DEPOIS

89 KAIZEN – MELHORIA CONTÍNUA
DEFINIÇÃO - FERRAMENTA JAPONESA CRIADA NO PÓS GUERRA AFIM DE SE DIMINUIR ATIVIDADES QUE NÃO AGREGA VALORES AO PRODUTO (TEMPO NÃO PRODUTIVO). “Nenhum dia deve-se passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.” W. E. Deming

90 COMPETITIVIDADE CLIENTE
POSTURA REATIVA ANTES DO kAIZEN As expectativas eram voltadas para as necessidades organizacionais DIPONIBILIDADE COMPETITIVIDADE POSTURA PROATIVA HOJE As expectativas são voltadas para os clientes, externos e internos CONFIABILIDADE QUALIDADE CLIENTE PREÇO

91 ATIVIDADES QUE AGREGAM VALORES ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALORES
Uma atividade que transforma ou modifica Matéria prima ou informação para satisfazer as exigências do cliente. ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALORES Aquelas atividades que consomem tempo, recursos ou espaços, porém não somam valor ao produto em si.( Retrabalhos, inspeções, setup)

92 O KANBAN - SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
A produção JIT utiliza o sistema de puxar. Puxar significa não processar até a solicitação, isto é sob pedido. O sistema consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer às demandas.

93 OBJETIVOS DO SISTEMA KANBAN
Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados; Minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o seu controle; Reduzir o "lead time" de produção, Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação

94 QUADRO KANBAN

95 Logística na prática

96 Logística na prática

97 Logística na prática Logística reversa Consolidação

98 MAGNETI MARELLI EDI ELETRONIC DATA INTERCHANGE LOGÍSTICA NA PRÁTICA

99 SÃO FUNÇÕES IMPLEMENTADAS PELA INFORMÁTICA DA MARELLI COFAP
FUNÇÕES SERVIDOR EDI (IMPLEMENTADAS) SÃO FUNÇÕES IMPLEMENTADAS PELA INFORMÁTICA DA MARELLI COFAP FINANCEIRO INFORMATICA FORNECEDORES EXTRATO C/C FORMATADO NOTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS NO SERVIDOR EDI ENVIO DE PROGRAMA POR LOGISTICA NOTIFICAÇÃO DE ENTREGA PROGRAMA MONTADORAS SIGIP AVISOS DE EMBARQUE POR (GMB) CARGA AUTOMÁTICA DE PROGRAMA SERVIDOR EDI GEMINI AVISO DE COBRANÇA POR RECEBIMENTO PEDIDO RICAMBI AMPARO DISTRIBUIDORES SIC RECEBIMENTO PEDIDO RICAMBI NTIFICAÇÃO DE ENTREGA DE AVISO DE EMBARQUE EXPEDIÇÃO

100 SCM- SUPPLY CHAIM MANAGEMENT
Esse novo conceito (não tão novo - data de 1990) considera que a integração ultrapassa a simples cooperação entre clientes e fornecedores. Vai além, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logísticos (terceirizados) e governo troquem planos e informações, de modo a tornar uma cadeia logística mais eficiente e competitiva. A cadeia logística, na realidade, é extremamente complexa.

101 WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS
Sistemas de gestão de almoxarifados , automatizados para receber, manusear, armazenar e fazer o picking dos itens de um almoxarifado.

102 ECR- EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
Em plena era do SCM, surgem os movimentos de integração não só via informação como física. É o caso do ECR (efficient consumer response), movimento surgido no segmento distribuição, que vem crescendo nas relações entre indústrias e o setor supermercadista do Brasil.

103 Código em Barras As barras são interpretadas por um leitor ótico
Comunicação com o sistema para obtenção de informações sobre o produto

104 Rádio Freqüência Rádio Freqüência RFID – Identificação por Rádio Freqüência– (Radio Frequency InDentification) Utiliza ondas eletromagnéticas para transmitir informações. Etiquetas – Tag

105 Emissão de informações
Rádio Freqüência Emissão de informações A RF –transmissão entre coletores e sistema gerencial

106 WMS Gestão de Armazém Armazenagem Locação de material
Movimentação física Recebimento ou expedição Locação de material Controle de Qualidade Embalagem Inventario Gestão de recursos Armazenagem Gestão de Armazém Produtos ou matéria prima Picking e packing Montagem de Cargas Embarque físico

107 WMS Otimização de Endereços P
Tratamento das locações próximas de picking diminuindo a movimentação de veículos industriais. P Manter a afinidade dos materiais. Definição do tipo de locação Controle de movimentação de veículos Definição de capacidade locação Controle de ocupação

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