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Teorias da Administração I Turma: C02 Unidade IV.

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1 Teorias da Administração I Turma: C02 Unidade IV

2 Teoria Clássica da Administração Capítulo 5 e 6 – Teoria das Relações Humanas A Experiência de Hawthorne

3 ORIGENS - Teve sua origem nos seguintes fatos: Teoria das Relações Humanas - A NECESSIDADE DE HUMANIZAR E DEMOCRATIZAR A ADMINISTRAÇÃO Libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando- a aos novos padrões de vida do povo americano. -O DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS Principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. - AS IDEIAS DA FILOSOFIA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY E DA PISCOLOGIA DINÂMICA DE KURT LEWIN Foram fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. -AS CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

4 Teoria das Relações Humanas A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Foi realizada no peíodo de 1927 a 1932, em uma fábrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago A empresa queria identificar a influência dos fatores físicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores A pesquisa foi conduzida por uma equipe da universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA

5 Teoria das Relações Humanas A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – Cont. PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Objetivo Identificar de que forma fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados O primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de trabalho

6 Teoria das Relações Humanas A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – Cont. PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Resultados A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade Desconfiados de interferências de natureza psicológica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influências desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial

7 Teoria das Relações Humanas A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – Cont. SEGUNDA FASE DA PESQUISA Objetivo Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam a produtividade dos operários Metodologia utilizada Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;

8 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias; Após observar, por um certo período, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho, sob observação constante dos pesquisadores

9 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Metodologia utilizada (cont.) As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alterações em outras condições de trabalho Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as alterações que seriam feitas Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moças As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor Sala de Controle Sala de Experiência

10 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida, ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais) Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental, porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam salário calculado com base na produção do grupo de controle ao qual pertenciam anteriormente.

11 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com base na produção das seis moças Resultado: Verificou-se aumento da produção Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5 minutos no meio da manhã e outro à tarde Resultado: a produtividade aumentou Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos, pela manhã à tarde Resultado: A produtividade voltou a aumentar

12 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela quebra do ritmo de trabalho Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção

13 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00 Resultado: Houve acentuado aumento da produção Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no mesmo nível do período anterior

14 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as 17 horas, retornando-se às condições do sétimo período Resultado: Houve acentuado aumento da produção Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado livre Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer

15 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as moças concordaram com a mudança Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca antes alcançado (3.000 peças semanais)

16 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Conclusões sobre as observações da segunda fase As moças gostavam do estilo brando de supervisão Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem pressões As moças não temiam o supervisor Observou-se um desenvolvimento social do grupo O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns

17 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) TERCEIRA FASE DA PESQUISA Programa de Entrevistas A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relações humanas no trabalho A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para que os operários pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relação ao trabalho

18 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) TERCEIRA FASE DA PESQUISA Programa de Entrevistas – conclusão Identificou-se a existência de uma organização informal dos empregados para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaças da administração, caracterizada por: Ritmo de produção controlado pelos operários Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do grupo Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários quanto ao comportamento dos supervisores Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração

19 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) QUARTA FASE DA PESQUISA Sala de observações de montagem de terminais Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais montadores do departamento O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os operários

20 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) QUARTA FASE DA PESQUISA Sala de observações de montagem de terminais Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de trabalho Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção que o grupo considerava normal

21 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932, devido à crise econômica da época Suas principais conclusões foram: O nível de produção é resultante da interação social Existe um comportamento social dos empregados

22 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA Os grupos punem e recompensam socialmente Os grupos informais formam uma organização social na empresa Existe uma organização informal que atua paralelamenta à organização formal

23 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS CONCLUSÕES Imporância das relações humanas no trabalho (ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos) Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o trabalhador – pouca importância do cargo formal Ênfase nos aspectos emocionais O trabalho é uma atividade grupal

24 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS CONCLUSÕES O trabalhador não reage como indivíduo isolado A administração deve ser capaz de compreender e se comunicar com os trabalhadores Para motivação deve utilizar-se o enriquecimento de tarefas A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade social (estar junto, ser reconhecida) A civilização industrial tende a desagregar os grupos primários

25 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS CONCLUSÕES Funções da organização industrial: ECONÔMICA: Produzir bens e serviços SOCIAL: dar satisfação a seus participantes ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL EQUILÍBRIO EXTERNO EQUILÍBRIO INTERNO Fonte: Chiavenato

26 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS APRECIAÇÃO CRÍTICA Abordagem descritiva e não prescritiva Limitado campo de experimentação Visão romântica e ingênua a respeito do operário Abordagem parcial do problema administrativo (foco somente nas pessoas) Modelo do Homem Social Aspecto Manipulativo do Trabalhador Estímulo ao aprofundamento de estudos sobre os aspectos humanos do trabalho

27 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS O CICLO MOTIVACIONAL EQUILÍBRIO ESTÍMULO NECESSIDADE TENSÃO AÇÃO SATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO Substituição Frustração

28 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS TEORIA DE CAMPO O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores coexistentes Os fatores podem ser tanto internos como externos Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para pessoa e de situação para situação

29 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS TEORIA DE CAMPO A situação que gera o comportamento pode ser vista como um campo dinâmico, onde a paisagem está em constante transformação, gerando diferentes posicionamentos Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um comportamento positivo dos trabalhadores A administração deve estar sempre preparada para administrar processos de mudanças, decorrentes desse campo dinâmico

30 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Com a TRH iniciaram-se os estudos de três temas básicos para a Administração Liderança Motivação Comunicação

31 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Liderança Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas ou em seus departamentos. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. Liderança como uma relação funcional entre o líder e seus subordinados Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

32 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Motivação A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada forma. O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes Necessidades humanas básicas Necessidades fisiológicas (atividades vitais ou vegetativas – relativas à sobrevivência) Necessidades Psicológicas (secundárias, segurança intima, necessidade de participação)

33 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Comunicação É a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Atividade administrativa que tem dois propósitos Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir suas tarefas Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos. Redes de Comunicação – Padrões ou cadeias de comunicação

34 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Organização Informal O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, em paralelo à organização formal. Características da Organização Informal Relação de coesão ou de antagonismo (simpatia ou antipatia) Status (cada um, independente de seu cargo, adquire certa posição social) Colaboração Espontânea Possibilidade de oposição à organização formal Padrões de relações e atitudes Transcende a organização formal (continua fora da empresa) Padrões de desempenho nos grupos informais (podem ser maiores ou menos que o da organização formal)

35 Capítulo 7 TEORIA NEOGLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Definindo o Papel do Administrador


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