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TRH Prof Claudinei D Marcondes

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Apresentação em tema: "TRH Prof Claudinei D Marcondes"— Transcrição da apresentação:

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2 TRH Prof Claudinei D Marcondes

3 OBJETIVOS Identificar origens e o contexto da teoria RH Do foco científico e estrutural para o foco do ser humanístico. Mostrar a experiência de HAWTHORNE Mostrar a influencia psicológica e sociológica massificante da CIVILIZAÇÃO INDUSTRIAL sobre o SER HUMANO Identificar a concepção do HOMO SOCIAL TRH Prof Claudinei D Marcondes

4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA É uma corrente administrativa que enfatiza as pessoas, os grupos e a organização informal e os grupos espontâneos existentes na organização. Revolucionou a Teoria Administrativa. Há uma migração dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. Surgiu nos Estados Unidos na década de 1930, com o desenvolvimento das ciências sociais e em decorrência da Grande Depressão Econômica ocorrida nos anos de 1929, onde a busca da eficiência nas organizações, passou a ser intensificada. TRH Prof Claudinei D Marcondes

5 PSICOLOGIA DO TRABALHO OU PSICOLOGIA INDUSTRIAL. Desenvolveu-se em duas etapas: A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho (aspectos produtivos); Temas predominantes: seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga. A adaptação do trabalho ao trabalhador (aspectos individuais e sociais); Temas predominantes: estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais dentro da organização. TRH Prof Claudinei D Marcondes

6 Origem da Teoria das Relações Humanas Desenvovimento das Ciências Humanas Resistência da sociedade americana aos métodos antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company – WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como Experiência de Hawthorne Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que influenciavam a produtividade dos trabalhadores TRH Prof Claudinei D Marcondes

7 VALORES FORTES DA SOCIEDADE AMERICANA LIBERDADE E DEMOCRACIA ESTATUA DA LIBERDADE ABRAHAM LINCOLN E BANDEIRA TRH Prof Claudinei D Marcondes

8 IDEALIZADORES Lewin foi on dos precursores da Ciência da Conduta,foi professor de psicológia na Universidade de Iowa na década de 30.Seus experimentos na indústria mostraram que as atitudes de liderança tem correlaçao direta com a moral e a produtividade dos operarios Kurt Lewin ( TRH Prof Claudinei D Marcondes

9 AUTORES INFLUENTES Psicologia aplicada nas organizações e uso de testes de seleção de pessoal. Obra: Psychologie und Wirtshatleben. Hugo Munsterberg ( ) TRH Prof Claudinei D Marcondes

10 AUTORES INFLUENTES Corrente psicológica - Rejeição a qualquer fórmula universal ou única. Lei da situação que determina o certo e o errado, promovendo a decisão em um processo com conhecimento de contexto desse processo. Obra: The New State. Mary Parker Follet ( ) TRH Prof Claudinei D Marcondes

11 AUTORES INFLUENTES Teoria da cooperação na organização. Superação das limitações pessoais através do trabalho conjunto. Obra: As Funções do Executivo Chester Barnard ( ) TRH Prof Claudinei D Marcondes

12 ELTON MAYO Médico e Sociólogo Australiano Ainda na Austrália estudou os Aborígenes que levou a ser sensível as múltiplas dimensões da natureza humana Chefiou a Pesquisa de Hawthorne TRH Prof Claudinei D Marcondes

13 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma fábrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago A empresa queria identificar a influência dos fatores físicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores A pesquisa foi conduzida por uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA TRH Prof Claudinei D Marcondes

14 O CONTEXTO DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A Western Eletric fabricava equipamentos e componentes telefônicos.Desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem estar dos operários,com bons salários e condições satisfatórias de trabalho. Na fábrica havia um departamento de montagem de relés constituído de moças,que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam de sua rapidez. A empresa não estava interessada em aumentar a produção,mas em conhecer melhor seus funcionários TRH Prof Claudinei D Marcondes

15 A FABRICA DE HAWTHORNE CHICAGO – ILLINOIS/ USA TRH Prof Claudinei D Marcondes

16 LINHA DE MONTAGEM ANTIGA TRH Prof Claudinei D Marcondes

17 Experiência de Hawthorne 1ª Fase Hawthorne Eletric Company Iluminação e eficiência dos empregados Fadiga Acidentes no trabalho Rotatividade no trabalho ( Turnover ) Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico Condições psicológicas influenciam os operários TRH Prof Claudinei D Marcondes

18 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Objetivo Identificar de que forma fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados O primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de trabalho TRH Prof Claudinei D Marcondes

19 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Resultados A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade Desconfiados de interferências de natureza psicológica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influências desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial TRH Prof Claudinei D Marcondes

20 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Objetivo Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam a produtividade dos operários Metodologia utilizada Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias; Após observar, por um certo período, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho, sob observação constante dos pesquisadores TRH Prof Claudinei D Marcondes

21 SEGUNDA FASE DA PESQUISA TRH Prof Claudinei D Marcondes

22 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Metodologia utilizada (cont.) As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alterações em outras condições de trabalho Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as alterações que seriam feitas Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moças As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor Sala de Controle Sala de Experiência TRH Prof Claudinei D Marcondes

23 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida, ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais) Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental, porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam salário calculado com base na produção do grupo de controle ao qual pertenciam anteriormente. TRH Prof Claudinei D Marcondes

24 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com base na produção das seis moças Resultado: Verificou-se aumento da produção Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5 minutos no meio da manhã e outro à tarde Resultado: a produtividade aumentou Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos, pela manhã à tarde Resultado: A produtividade voltou a aumentar TRH Prof Claudinei D Marcondes

25 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela quebra do ritmo de trabalho Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção TRH Prof Claudinei D Marcondes

26 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00 Resultado: Houve acentuado aumento da produção Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no mesmo nível do período anterior TRH Prof Claudinei D Marcondes

27 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as moças concordaram com a mudança Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca antes alcançado (3.000 peças semanais) TRH Prof Claudinei D Marcondes

28 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.) Conclusões sobre as observações da segunda fase As moças gostavam do estilo brando de supervisão Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem pressões As moças não temiam o supervisor Observou-se um desenvolvimento social do grupo O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns TRH Prof Claudinei D Marcondes

29 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) TERCEIRA FASE DA PESQUISA Programa de Entrevistas A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relações humanas no trabalho A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para que os operários pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relação ao trabalho TRH Prof Claudinei D Marcondes

30 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) TERCEIRA FASE DA PESQUISA Programa de Entrevistas – conclusão Identificou-se a existência de uma organização informal dos empregados para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaças da administração, caracterizada por: Ritmo de produção controlado pelos operários Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do grupo Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários quanto ao comportamento dos supervisores Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração TRH Prof Claudinei D Marcondes

31 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) QUARTA FASE DA PESQUISA Sala de observações de montagem de terminais Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais montadores do departamento O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os operários Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de trabalho Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção que o grupo considerava normal TRH Prof Claudinei D Marcondes

32 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.) CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932, devido à crise econômica da época Suas principais conclusões foram: O nível de produção é resultante da interação social Existe um comportamento social dos empregados Os grupos punem e recompensam socialmente Os grupos informais formam uma organização social na empresa Existe uma organização informal que atua paralelamenta à organização formal TRH Prof Claudinei D Marcondes

33 CONCLUSÕES DE ELTON MAYO AS MOÇAS GOSTAVAM DE TRABALHAR NAQUELA SALA PORQUE ERA DIVERTIDO.A SUPERVISÃO BRANDA PERMITIA TRABALHAR COM LIBERDADE E MENOR ANSIEDADE A CONVERSA ERA PERMITIDA, O AMBIENTE ERA AMISTOSO O SUPERVISOR FUNCIONAVA COMO ORIENTADOR,NÃO HAVIA TEMOR DELE HOUVE UM DESENVOLVIMENTO SOCIAL DAS MOÇAS,QUE FIZERAM AMIZADE E TORNARAM-SE UMA EQUIPE O GRUPO DESENVOLVEU OBJETIVOS COMUNS,COMO O DE AUMENTAR O RÍTMO DE PRODUÇÃO,EMBORA FOSSE SOLICITADO A TRABALHAR NORMALMENTE TRH Prof Claudinei D Marcondes

34 EQUIPE e A M I GA S ! TRH Prof Claudinei D Marcondes

35 A EQUIPE TRH Prof Claudinei D Marcondes

36 Organização Informal Usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais Coesão ou antagonismo Status Colaboração espontânea Oposição à organização formal Padrões de relações e atitudes Transcede a organização formal TRH Prof Claudinei D Marcondes

37 As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados TRH Prof Claudinei D Marcondes

38 Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Os três estilos de liderança TRH Prof Claudinei D Marcondes

39 Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. TRH Prof Claudinei D Marcondes

40 Teoria da Relações Humanas Críticas Oposição cerrada à Teoria Clássica Visualização errada dos problemas de Relações Industriais Concepção ingênua e romântica do empregado Limitação do Campo Experimental Parcialidade das conclusões Ênfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das Relações Humanas TRH Prof Claudinei D Marcondes


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