Corporate Governance em Portugal“

Apresentação em tema: "Corporate Governance em Portugal“"— Transcrição da apresentação:

1 Corporate Governance em Portugal“
     “O Livro Branco sobre Corporate Governance em Portugal“ 8 de Novembro de 2006 Rui Neves Soares

2 ‘Encomendado‘ pelo IPCG a uma Comissão de especialistas;
Publicado pelo IPCG; Apresentado publicamente na Euronext, em Fevereiro de 2006; Apresentado e debatido em meios empresariais, associativos e académicos durante 2006; Disponível em ou, em livro, a pedido ao IPCG.

3 1. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal
2. Práticas de governo das principais empresas 3. Recomendações do Livro Branco

4 Principal objectivo do Livro Branco
Contribuir para a divulgação do tema do governo das sociedades e das principais questões com ele relacionadas Apontar caminhos para a melhoria das práticas 4 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

5 Sistemas de governo consagrados internacionalmente
Propriedade Interesses a proteger ANGLO- SAXÓNICO Elevada dispersão do capital em Bolsa Dos accionistas face ao poder arbitrário dos gestores (conflitos de agência) Em ambos os sistemas subsiste espaço para melhoramento CONTINENTAL Propriedade concentrada em famílias, bancos e empresas Dos pequenos accionistas anónimos face aos grandes accionistas (com capacidade de influência sobre a equipa de gestão) 5 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

6 Enquadramento normativo na UE e nos EUA
1992: Relatório Cadbury (Reino Unido) Primeiro código de referência acerca de Corporate Governance Publicaram-se entre 1991 e 20051, de entre os actuais 25 estados-membros da UE, 80 códigos de bom governo. Dos 25, apenas 3 não dispunham de um código. Princípios de Corporate Governance da OCDE2 Referência, a nível mundial, na elaboração de códigos de bom governo Até Outubro de 2005 Publicados originalmente em 1999 e revistos em 2004 6 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

7 Enquadramento normativo na UE e nos EUA
Relatório “Winter II” (Nov-02) Planos de Acção da Comissão Europeia Modernizar o direito das sociedades e reforçar o governo das sociedades Papel dos administradores não executivos Remuneração e responsabilidade dos administradores Reforço dos direitos dos accionistas Operações com partes relacionadas e extrapatrimoniais Declaração sobre o governo da sociedade Reforçar a revisão oficial de contas na UE Sarbanes-Oxley Act (Jul-02) Responsabilidades pela fiabilidade da informação financeira Mecanismos de avaliação dos sistemas de controlo interno 7 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

8 Enquadramento jurídico-institucional em Portugal
PRINCIPAIS FONTES NORMATIVAS RELATIVAS AO CORPORATE GOVERNANCE CÓDIGO DAS SOCIEDADES COMERCIAIS CÓDIGO DOS VALORES MOBILIÁRIOS RECOMENDAÇÕES E REGULAMENTOS DA CMVM 1986 2000 Composição, competências, deveres e funcionamento do… Conselho de administração / Conselho Fiscal Conselho Geral / Direcção Accionistas / Assembleia Geral Secretário da Sociedade Deveres de informação Meios de divulgação Participações qualificadas Acordos parassociais Auditores Protecção dos investidores particulares Princípio “comply or explain” Relatório anual sobre o governo da sociedade Divulgação de informação Estrutura dos órgãos de administração e fiscalização Promoção do exercício do direito de voto Remuneração e controlo de riscos ÚLTIMOS DESENVOLVIMENTOS Revisão bianual das Recomendações e Regulamentos da CMVM (1999, 2001, 2003 e final de 2005) Alteração ao Código das Sociedades Comerciais (já publicada e em vigor desde 30 de Junho) 8 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

9 Enquadramento jurídico-institucional em Portugal
Portugal já dispõe de um conjunto de disposições normativas razoavelmente abrangente, em linha com as medidas adoptadas ou propostas pela Comissão Europeia 9 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

10 1. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal
2. Práticas de governo das principais empresas 3. Recomendações do Livro Branco

11 Definição do objecto de análise
As 10 empresas cotadas com maior capitalização bolsista É nas empresas abertas ao investimento do público que se coloca com mais acuididade a necessidade de encontrar mecanismos eficientes de… Já existe uma análise periódica realizada pela CMVM para as empresas cotadas Profundidade do levantamento e metodologia adoptada impuseram compromisso entre… o número de empresas abrangidas a exequibilidade e oportunidade do trabalho estímulo fiscalização controlo … das equipas de gestão 11 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

12 Órgão de administração
Positivo Negativo Progressiva adopção de modelo Conselho de Administração + Comissão Executiva Administradores não-executivos devem reforçar papel de desafiadores, fiscalizadores e avaliadores dos administradores executivos Não é certo que os actuais Conselhos de Administração reflictam adequadamente as estruturas accionistas Inclusão de administradores desligados da gestão corrente Elevada taxa de assiduidade às reuniões Metade dos administradores executivos não exercem cargos de administração fora do seu grupo Identificação pouco clara dos administradores verdadeiramente independentes Apenas 1/3 dos administradores não-executivos obedecem aos critérios de independência da CMVM 12 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

13 Comissões Especializadas do Conselho de Administração
Positivo Negativo Tendência para o desdobramento do Conselho de Administração em Comissões Necessidade de reforçar a independência das Comissões de Auditoria 40% das empresas analisadas já dispõem de Comissões com competência na avaliação da estrutura e do governo societários Comissões de Auditoria Frequentes Compostas por administradores não-executivos Funções conformes aos padrões internacionais 13 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

14 Outros aspectos Positivo Negativo
Todas as empresas informam sobre existência de mecanismos internos de controlo de risco Inclusão generalizada na remuneração dos administradores executivos de uma componente variável Não existe uma verdadeira prática de avaliação do desempenho dos administradores executivos Conselho Fiscal Reduzido peso e capacidade de acrescentar qualidade à fiscalização das empresas Representa, em termos gerais, aproximadamente metade da remuneração global Assembleia Geral de Accionistas Encaradas como mera formalidade Ausência de activismo por parte dos investidores 14 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

15 Conclusão Empresas vêm registando, em geral, uma significativa transformação na direcção que se julga desejável 15 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

16 1. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal
2. Práticas de governo das principais empresas 3. Recomendações do Livro Branco

17 Recomendações do Livro Branco
Consultadas… Principais sociedades cotadas Organismos de regulação e supervisão do mercado de capitais Empresas internacionais de consultoria / auditoria Não… …se pretendeu entrar em conflito com as recomendações da mesma natureza emanadas pela CMVM …se considerou uma restrição o actual enquadramento normativo 96 RECOMENDAÇÕES Código de Bom Governo Cumprimento de algumas das recomendações carece de prévia alteração de natureza legislativa 17 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

18 Recomendações relativas aos objectivos da Empresa
OBJECTIVO CENTRAL Criação de riqueza e a sua equitativa distribuição por todos os accionistas NORTEAR ACTUAÇÃO POR PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Política de desenvolvimento sustentável Aprovação em Assembleia Geral e apreciação anual da sua execução Enunciação do posicionamento energético e ambiental da empresa Dar evidência às implicações ecológicas que decorrem da actividade da empresa No enunciado da responsabilidade social deverá explicitar-se as políticas relativas… Ao recrutamento, remuneração e progressão na carreira dos Colaboradores À formação, valorização profissional e pessoal dos Colaboradores À salvaguarda da sua competitividade (ex. adopção de novas tecnologias) À gestão fiscal da empresa e seu posicionamento face a práticas de evasão fiscal Ao mecenato cultural e estímulo à investigação, desenvolvimento e inovação Ao financiamento a partidos políticos, ONG’s e associações cívicas 18 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

19 Recomendações relativas ao Conselho de Administração
ESTRUTURA1 Existência de uma Comissão Executiva Maioria clara de administradores não executivos Conselho de Administração deve reflectir a estrutura accionista Inclusão de administradores independentes O que são e quem são2 Independentes da gestão Independentes dos accionistas de referência Independentes dos fornecedores e credores mais relevantes Peso de independentes deve ser reforçado sempre que existam Accionistas cujos direitos de voto excedam os direitos de dividendo 1) Tomou-se por referência a estrutura monista por esta ser a prática dominante entre as sociedades cotadas em Portugal; quando uma empresa tiver uma estrutura dualista, as referências à Comissão Executiva são aplicáveis ao Conselho de Administração Executivo e as referências aos membros não executivos do Conselho de Administração aos membros do Conselho Geral e de Supervisão. 2) Deixa-se, pois, ao critério de cada empresa a definição de independência. 19 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

20 Recomendações relativas ao Conselho de Administração
DIMENSÃO A que garanta efectiva capacidade de supervisão e fiscalização, mas também eficácia ao processo de decisão Aproximada aos padrões europeus1; se divergente, explicar porquê. TRANSPARÊNCIA SOBRE O FUNCIONAMENTO Divulgação no Relatório Anual… Funções de cada um dos membros Regulamentos internos Número de reuniões realizadas Matérias discutidas nas reuniões do Conselho e nas suas Comissões 1) A média Europeia é de 14 elementos. 20 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

21 Recomendações relativas ao Conselho de Administração
COMPETÊNCIA, DEDICAÇÃO E CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DE FUNÇÕES Competência e disponibilidade de tempo necessárias ao adequado desempenho das funções Divulgação no Relatório Anual das… Qualificações e principais elementos curriculares dos membros do Conselho de Administração Outros cargos e ocupações profissionais dos membros do Conselho de Administração FUNÇÕES Do CEO E DO CHAIRMAN Funções de CEO e de Chairman exercidas por pessoas distintas. Caso contrário, explicitar no Relatório Anual… De que modo são coordenados os trabalhos dos administradores não executivos De que forma se garante que os administradores não executivos cumprem a sua missão de forma eficaz e independente 21 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

22 Recomendações relativas ao Conselho de Administração
PAPEL DOS ADMINISTRADORES NÃO EXECUTIVOS Não só conselheiros e decisores, mas também fiscalizadores, desafiadores e avaliadores dos administradores executivos Zelar pela aplicação dos princípios de sustentabilidade e responsabilidade social Dedicação de tempo e esforço necessários ao exercício cabal da sua missão Reunir entre si, enquanto grupo, pelo menos uma vez por ano, para reflectir sobre o seu papel e sobre a forma como o têm vindo a desempenhar Há-que proporcionar programas de introdução e actualização aos assuntos da empresa e disponibilizar os recursos necessários ao competente exercício das suas funções Importa adoptar processos de selecção dos administradores não executivos independentes, visando a escolha de profissionais com as qualificações e a experiência adequadas 22 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

23 Remuneração DOS ADMINISTRADORES EXECUTIVOS Compensação que…
Remunere adequadamente o tempo, o esforço, a experiência e competência Pondere a importância e o valor da empresa Proporcione incentivos que garantam um desempenho alinhado com os interesses dos Accionistas Contemple uma componente variável que reflicta o desempenho sustentado de cada administrador Preço de exercício das stock options nunca deve ser revisto em baixa Fixação à priori do montante de compensação em caso de destituição sem justa causa DOS ADMINISTRADORES NÃO EXECUTIVOS Remuneração deve compensar a competência, mas não ser excessiva para não comprometer a independência… Remuneração fixa e senhas de presença Não consagrar componentes variáveis indexadas às cotações ou a variáveis contabilísticas, que possam contribuir para um alinhamento de interesses com o management 23 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

24 Remuneração MECANISMO DA FIXAÇÃO DAS REMUNERAÇÕES
Administradores não executivos Fixadas pela Assembleia Geral ou por Comissão de Fixação de Vencimentos por esta nomeada Administradores executivos Fixadas pela totalidade dos Administradores não executivos Trabalhos preparatórios cometidos a uma Comissão de Avaliação, Nomeação e Remuneração Critérios fundamentais estabelecidos pela Assembleia Geral ou pelos estatutos Assembleia Geral fixa em cada mandato… O montante global máximo das remunerações fixas A percentagem dos lucros que podem ser afectos a remuneração variável O regime de pensões do Conselho de Administração 24 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

25 Remuneração DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO
DESEJÁVEL MÍNIMA Remuneração individual fixa e variável atribuída a cada um dos administradores executivos Remuneração fixa e variável do Presidente e do Vice- Presidente da Comissão Executiva Remuneração fixa e variável do conjunto dos demais administradores Amplitude do intervalo de remuneração individual dos administradores executivos Responsabilidades pendentes decorrentes da remuneração dos admin. executivos Todos os pagamentos devem estar reflectidos nas demonstrações financeiras Custos valorizados a preços de mercado Explicitado o modo como foram valorizadas as compensações não monetárias Informação clara sobre as responsabilidades incorridas com o regime de pensões 25 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

26 Comissões Especializadas do Conselho de Administração
RECOMENDADAS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO COMISSÃO DE AUDITORIA COMISSÃO DE AVALIAÇÃO, NOMEAÇÃO E REMUNERAÇÃO COMISSÃO DE GOVERNO DAS SOCIEDADES Podem ser fundidas ou ter outras designações NÃO RECOMENDADAS COMISSÕES DE ESTRATÉGIA COMISSÕES FINANCEIRAS E DE INVESTIMENTOS Estatégia deve ser concebida, discutida, planeada e estruturada pela totalidade dos membros do C.A. Conselho de Administração não deve delegar decisões que envolvam riscos significativos Submissão à aprovação em AG das aquisições que exijam ulteriores aumentos de capital 26 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

27 Comissão de Avaliação, Nomeação e Remuneração
FUNÇÕES Trabalhos preparatórios… Para a fixação da remuneração dos administradores executivos Necessários a que os administradores não executivos possam avaliar anualmente o desempenho dos administradores executivos Propor ao Conselho de Administração… Mecanismos de compensação baseados em opções e/ou acções da empresa Política de remunerações dos quadros superiores da empresa Fixação das regras de avaliação de desempenho Condução do processo de nomeação de novos administradores por cooptação Acompanhamento do processo de nomeação de quadros superiores Garantir que a empresa disponha de uma base de recrutamento de futuros administradores Garantir a tranquilidade de futuras sucessões 27 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

28 Comissão de Auditoria MISSÃO Assegurar que a informação financeira…
Foi analisada por auditores externos independentes, competentes e qualificados, segundo padrões internacionais Reflecte a verdadeira situação da empresa ELEIÇÃO E COMPOSIÇÃO Exclusivamente eleita e integrada por administradores não executivos Maioritariamente composta por administradores independentes, um dos quais desempenhando as funções de Presidente Inclusão de pelo menos um membro… De elevada competência nas áreas financeira, contabilística e de auditoria Com conhecimento operacional sobre os principais negócios da empresa Limite: dois mandatos sucessivos 28 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

29 Comissão de Auditoria COMPETÊNCIAS
Interagir e dialogar com o auditor externo Definir o âmbito e a profundidade dos serviços de auditoria externa Aprovação dos planos e programas de actividade Aprovar a prestação de serviços de não auditoria Assegurar a existência de condições adequadas ao trabalho do Auditor Externo Avaliar anualmente o auditor externo Negociar a respectiva remuneração Proceder à confirmação ou substituição1 do auditor externo Supervisionar o sistema de controlo interno Aprovação dos manuais e dos programas de actividade de auditoria interna Conhecimento das conclusões e recomendações dos relatórios de auditoria Contratação de serviços de terceiros se necessário Comunicação interna de práticas ilícitas ou anti-éticas 1) Neste caso tem de informar a Assembleia Geral das razões subjacentes. 29 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

30 Conselho Fiscal e Auditoria Externa
Empresas têm condições para ter Comissões de Auditoria ? SIM NÃO Extinção do Conselho Fiscal transferindo competências para a Comissão de Auditoria Conselho Fiscal deverá desempenhar as funções cometidas à Comissão de Auditoria AUDITORES EXTERNOS são também destinatários de recomendações Empresas de auditoria deverão divulgar… A sua facturação global Lista de clientes que representem mais de 5% dos seus proveitos totais, discriminando o peso individual de cada um deles A empresa cotada não deve contratar qualquer partner ou colaborador da empresa que tenha prestado serviços de auditoria antes que tenha decorrido pelo menos 2 anos 30 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

31 Controlo Interno de Riscos
AUDITORIA INTERNA E OUTROS MECANISMOS DE CONTROLO DE RISCO Conselho de Administração tem a obrigação de criar e manter em funcionamento, com eficácia e eficiência, mecanismos que visem a detecção e gestão de riscos Revisão - pelo menos anual - da efectividade e eficiência do sistema Proteger os interesses dos accionistas Proteger os investimentos da empresa e os seus activos Reporte aos accionistas dos resultados 31 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

32 Assembleias Gerais AUMENTAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA DAS ASSEMBLEIAS GERAIS Independência do Presidente da Mesa da Assembleia Geral Participação activa dos accionistas Adopção das novas tecnologias na comunicação com os accionistas Informar efectiva e atempadamente os Accionistas de quais os assuntos que irão ser discutidos Disponibilizar em permanência no sítio na Internet todos os Relatórios Anuais e outras informações relevantes Qualquer accionista deve poder apresentar, divulgar e justificar propostas para votação em Assembleia Geral via: website da empresa correio electrónico 32 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

33 Controlo Accionista e Negócios com Accionistas
MERCADO DE CONTROLO DE EMPRESAS Abolição de medidas que limitem o funcionamento do mercado de controlo de empresas Estimula-se que a cada acção corresponda um voto e haja coincidência entre a percentagem de direitos de voto e de direitos de cash flow NEGÓCIOS COM ACCIONISTAS E RELAÇÕES COMERCIAIS IMPORTANTES Accionistas com posições >5% devem identificar ao Conselho de Administração todos os fornecedores e clientes da empresa que com eles mantenham interesses comerciais comuns relevantes Transacções com Accionistas com posições >2% ou com entidade com quem aqueles mantenham interesses comerciais comuns relevantes, devem ser realizadas nas condições de mercado e ser objecto de divulgação1 1) As operações que não ocorram em condições de mercado devem ser previamente aprovadas ou pelo Conselho de Administração ou pela Comissão de Auditoria. 33 | A evolução e as alterações no Corporate Governance

34 Outras recomendações DESPESAS CONFIDENCIAIS POLÍTICA DE DIVIDENDOS
Eliminação da prática e possibilidade legal de contabilizar despesas confidenciais ou não documentadas POLÍTICA DE DIVIDENDOS Conselho de Administração deverá submeter à aprovação da Assembleia Geral uma política de dividendos de longo prazo INVESTIDORES INSTITUCIONAIS Divulgar as linhas mestras da política de governo das sociedades que consideram adequadas e intervir activamente nas Assembleias Gerais ACCIONISTA ESTADO Exerça os seus direitos sociais em empresas cotadas como se de um Accionista privado se tratasse Abstenha-se de utilizar empresas como instrumentos de regulação ou de política sectorial 34 | A evolução e as alterações no Corporate Governance