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Outubro 2011 www.ogtconsultoria.com.br 1 A estrutura organizacional (Considerações, atividades,relações formais) Agrupamento de atividades Departamentalização.

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2 Outubro

3 A estrutura organizacional (Considerações, atividades,relações formais) Agrupamento de atividades Departamentalização Delegação Função assessoria e autoridade funcional Descentralização Análise da estrutura organizacional

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5 4 Missão e objetivo Tarefas e responsabilidades Relações interpessoais

6 Atividades (tarefas e responsabilidades) pelos fins (missão e objetivos), considerando-se as equipe necessária (relações interpessoais) Critérios para definir atividades de cada depto / equipe (produtos/serviços, região/localização, período de tempo, clientes, funções e processos) Divisões /fronteiras

7 6 Papel comissões e diretoria Descentral ização desejável Assessoria / A. Funcional Delegaçã o

8 Limites e amplitude de supervisão Equilíbrio funcional / estrutural

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10 Agrupar atividades ObjetivoMissão Importânc ia RH Estabilid ade Maturida de Tecnolog ia

11 Objetivo – produção –utilizar recursos materiais, humanos e equipamentos Missão – produzir o melhor dentro dos padrões e prazos Importância – da atividade, do projeto e até da pessoa Recursos humanos – capacitação técnica – autonomia para resolver problemas de liderança / iniciativa Estabilidade – ambiente – funcionários, processos, mercado e empresa Maturidade –da equipe (grupo) e chefias Tecnologia – grau de tecnologia e domínio sobre a mesma pela equipe

12 Aproveitar a especialização / processos Controle fácil (independentes, paralelos, delimitar setores e facilidade de supervisão) Auxiliar a coordenação – atividades correlatas – maior utilização Assegurar a atenção adequada – atividade / projeto importante ligado ao diretor. Condições locais – pessoal disponível, grupos informais, funções em tempo integral- contador / financeiro Redução de custos – centralizado / descentralizado

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14 Produtos e serviços Localização Período de tempo Clientes Processos Função

15 Especializaçã o Controle Coordenação Atenção adequad a Divisão dos serviços Condiçõ es locais Relações complexas

16 Tirar proveito da especialização Facilitar o controle Controles independentes – Tesouraria / contabilidade Confronto paralelo - filial X com filial Y Completa delimitação – demarcação de áreas / depto. Facilidade de supervisão – facilidade física de controle – gerente de filial controla – venda, expedição e preparação para contabilidade.

17 Localização da unidade de apoio Unidades simples X unidades duplicadas Unidade única – assegurar economia, atenção concentrada, conhecimento técnico especializado, volume de trabalho, funcionar com estreita coordenação com o fluxo principal de operações Localização na estrutura Deveres das unidades centrais e locais – divisão geral e unidades subsidiárias, unidade centralizada e descentralizadas, sub supervisão centralizada e localizados próximos das operação. Perigo da criação de múltiplas unidades O lugar da unidade de apoio depende – número de unidades, importância do serviço para a operação principal, facilidade / dificuldade de coordenar o serviço com operação específica, unidade central e unidades locais

18 Relações complexas Uso da autoridade conjunta para fins de controle (serviços além da assistência, mas autoriza – resguarda erros possíveis) Combinação de atividades de apoio com assessoria Delegação de poderes No processo de delegação de poderes que acontece com a autoridade e a responsabilidade? Qual a melhor maneira de utilizar as idéias da assessoria e da autoridade funcional? Em que maneira torna-se conveniente a descentralização? Linha de comando Autoridade, responsabilidade e comunicação

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20 Atividades Execução Reunir recursos Executar tarefas Não delegáveis Supervisionar Planejar Organizar PlanejarExecutar Delegando parte

21 Atividades Execução Reunir recursos Executar tarefas Não delegáveis Supervisionar Planejar Organizar PlanejarExecutar A E BCD FA Trabalhadores Gestores

22 1. Distribuição das atividades (planejamento e execução de atividades específicas) pelo líder a sua equipe 2. Delegação da permissão (autoridade) de assumir compromissos, entregar recursos e praticar outros atos necessários ao cumprimento das tarefas 3. Criação da obrigação (responsabilidade) de cada subordinado, perante o gestor, de cumprir as tarefas satisfatoriamente. Responsa bilidade Autoridade Tarefa

23 Limitações gerais implícitas Limitações específicas devem estar bem definidas: despesas, instalações, métodos, comissões, plano de trabalho, políticas, estrutura e créditos. Limitações inerentes à autoridade sobre os empregados – a delegação de autoridade e responsabilidade é confusa se não for clara a autoridade sobre a equipe

24 1. Não se pode delegar responsabilidade Empréstimo no banco com repasse a terceiro 2. Deve-se evitar dupla subordinação Ninguém deve servir a dois senhores – cuidar com - O uso da assessoria pode criar dupla subordinação - Passar por cima resulta sempre em dupla subordinação - Como conciliar o processo de apresentação de queixas com o conceito de um só supervisor direto 3. Autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes

25 Regras de autoridade e responsabilidade 1. A autoridade que pode ser delegada é igualmente limitada e, portanto, um indivíduo só pode ser responsabilizado na medida em que os fatos estejam realmente sujeitos a seu controle. 2. É perfeitamente possível esperar que uma pessoa tenha senso de responsabilidade, mesmo quando sua autoridade se restrinja a estudar as condições vigentes e a promover melhorias, dar-lhes a responsabilidade de pressentir as dificuldades e procurar solucioná- las.

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27 Tarefas básicas Reunir fatos Resumir e analisar fatos Sugerir linhas de comando Debater projetos e obter anuência ou razões para objeções Elaborar as ordens escritas e documentos para a implantação do plano Explicar e interpretar ordens expedidas Observar a marcha das operações a fim de apurar se as ordens emitidas estão obtendo resultados Iniciar novos planos com base na experiência operacional Promover intercâmbio de informações entre os departamentos Estimular e motivar o pessoal de operação pelas diretrizes e o programa estabelecido Informar e esclarecer o pessoal de operação sobre a execução das tarefas que lhe foram delegadas.

28 Conveniência da assessoria 1. As tarefas do gestor excedem sua capacidade de bem desempenhá-los por falta de tempo e energia necessárias ou conhecimento especializado. 2. Não é possível aliviar essa sobre carga delegando para a operação: a. Tem importância para todas as unidades de operação b. Maior economia e eficiência com especialista c. Falta de subordinado com tempo / habilidade Êxito no trabalho de assessoria 1. Facilitar o acesso as informações necessárias 2. Consultar o assessor antes de qualquer providência 3. Iniciativa do assessor 4. Aceitação voluntária das recomendações do assessor

29 Quando recomendar gestor converte em ordem para os gestores de operação Não sofre alteração a execução da tarefa Dentro da autoridade funcional o assistente decide o quê, o quando e como para a realização do trabalho Autoridade conjunta – gestor de operação deve obter anuência ou aprovação da unidade especializada Condições que favorecem a AF 1. Quando abrange apenas um aspecto secundário da operação funcional 2. Quando os gestores de operação não possuem o necessário conhecimento técnico 3. Quando é essencial assegurar ação uniforme, ou pelo menos coerente, em várias unidades de operação

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31 Quem na hierarquia da empresa, decide o que deve ser feito. Problemas principais: 1. Nas situações específicas, qual o grau de descentralização desejável? 2. Quais são os obstáculos para alcançar a descentralização eficaz, e como poderão ser superados? 3. Quando é possível e desejável a descentralização lucrativa Graus de descentralização 1. Qual o grau de planejamento que deverá ter o chefe e quanto deverá ser delegado aos subordinados? 2. Até onde pode-se decidir?

32 Podemos ter: 1. Administração centralizada 2. Descentralização limitada –diretrizes e normas – altos escalões / planejamento e execução - baixos escalões 3. Delegação de autoridade - decisões operacionais – baixo escalão 4. Administração de baixo para cima – descentraliza-se a autoridade e a iniciativa - responsável absoluto

33 1. Quem conhece, ou pode mais facilmente obter, os fatos que determinam a decisão? 2.Quem tem competência para adotar decisões justas? 3. Há necessidade de decisões rápidas, adaptadas à variabilidade das condições locais? 4. Há conveniência especial na coordenação com outras atividades? 5. Qual o grau de importância da decisão? 6. Até que ponto está sobrecarregado o gestor que deve planejar as tarefas? 7. A descentralização melhorará de maneira significativa a iniciativa e o moral? Criar escala pois os fatores podem se opor.

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37 Quais devem ser as divisões primárias 1. Agrupar as atividades em divisões funcionais de operação 2. Tirar proveito da especialização 3. Facilitar o controle 4. Auxiliar a coordenação 5. Condições locais 6. Desenvolver indivíduos 7. Baixo nível de despesas

38 Manter uma linha de coerência Por função Geográfico Nem sempre é possível adotar uma base única de departamentalização para todas as atividades operacionais Localização da responsabilidade operacional Nível em que serão adotadas as decisões operacionais Descentralização afeta o número e quantidade de funcionários, fluxo de informações, medidas de planejamento e controle. Onde vamos colocar a força motriz (atividades de formação de políticas e planejamento e atividades operativas)

39 Unidades ou comissões são intencionalmente programadas para estabelecer um corte horizontal entre vários depto. de operação Fornecer instrumentos de controle Assegurar que as atividades ocorram conforme o planejado – PDCA –planejamento, execução, controle e correção Uso comum dos conhecimentos ou instalações especializadas Oásis no deserto – dispendioso prover todas as unidades do recurso – só estabelecê-las quando resultarem numa economia substancial Diminui a excessiva amplitude de supervisão Assessores / chefes que funcionam como olho, ouvidos e cérebro do atarefado gestor– só adotar quando reforçar ou simplificar

40 Localização das unidades de facilitação Unidade de apoio– localizar nos depto onde são mais utilizadas, a menos que sejam suficientemente importantes para justificar a supervisão direta pela alta administração Unidade de controle, coordenação e planejamento, longo prazo, alta administração / executivo.

41 Considerar: Decidir quanto aos tipos de produtos / serviços Instalações Local Atitudes – sindicatos / governo / clientes Aumento de capital Fusões Afastamento do principal administrador

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43 Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos de níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas Rebouças

44 Rua do Mãe Catira, Curitiba –Pr. Skype: osmarteixeirajr Site: Fone: 041 – 3521 – –


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