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Gestão Administrativa e Planejamento Estratégico como Ferramenta para a Redução de Custos nas Operadoras Odontológicas 28 Maio 2010 Paulo Hirai SantéCorp.

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1 Gestão Administrativa e Planejamento Estratégico como Ferramenta para a Redução de Custos nas Operadoras Odontológicas 28 Maio 2010 Paulo Hirai SantéCorp Saúde Corporativa

2 3/30/2017 TITLE SLIDE, OPTION #4 Mercado Os dados de 2009 e 2008 apresentados a seguir têm como fonte a ANS Pequenas diferenças são consequência da eliminação de algumas operadoras com dados discrepantes ou incompletos

3 Mercado – Tipo de Plano Respeitável conquista do mercado, mas com muito caminho a percorrer Baixo risco no negócio, comparativamente a planos de saúde

4 Mercado - Evolução Excelente taxa de crescimento porém declinante, com previsível aumento da concorrência Ganhos de produtividade no período

5 Mercado – Porte Operadoras
Das cerca de 240 operadoras exclusivamente odontológicas, as grandes correspondem a pouco mais de 4% e tem uma posição dominante no mercado, servindo mais de 66% dos benefíciários

6 Mercado - Modalidade Cooperativas têm tido um crescimento inferior ao das Odontologias de Grupo Cooperativas dominam o interior e as de Grupo dominam os grandes centros

7 Mercado Para efeitos da análise do setor, as operadoras foram divididas por tamanho em: Grande: Mais de beneficiários Média: Entre e beneficiários Pequena: Menos de beneficiários

8 Mercado Grandes Odontologias de Grupo dominam o mercado com 67% do número de beneficiários Cooperativas de porte médio tem uma participação de mercado expressiva com 14,6%, sobretudo em cidades de médio porte Pequenas operadoras correspondem a 67% do total de operadoras, e servem menos de 4% dos beneficiários

9 Mercado Grandes operadoras concorrem entre si em grandes centros urbanos e oferecem o menor preço do mercado Têm menor gasto administrativo e elevado gasto comercial A rentabilidade das empresas varia muito em função de sua agressividade comercial – apenas uma empresa grande apresentou prejuízo (de 8,5%) em 2009, enquanto que o líder do setor teve um lucro líquido de 15% do faturamento

10 Mercado Médias operadoras são as mais expostas à concorrência
Têm alto gasto administrativo e alto gasto comercial Ainda conseguem em média um prêmio maior que as grandes operadoras, mas dependendo de sua área de atuação podem ter que reduzir seus preços rapidamente 25% das operadoras medias reportaram prejuizo em 2009

11 Mercado Pequenas operadoras que não sofrem concorrência em seus mercados praticam preços substancialmente maiores Em troca, apresentam uma despesa administrativa muito alta de cerca de 50% das receitas (somando DA e Particip. Resultados) - Gastos comerciais baixos (ou diluídos em outros itens) 32% das pequenas apresentaram prejuízo em 2009

12 Mercado Cooperativas têm normalmente uma sinistralidade maior que as Odontologias de Grupo - Podem melhor administrar a rentabilidade da empresa Prêmios são mais elevados que os das Odontologias de Grupo de mesmo porte – Mercados regionais 10% das médias e 19% das pequenas reportaram prejuízo em 2009

13 Modelo de Negócio

14 Modelo de Negócio Interodonto (parte do Grupo Intermédica):
Menor gasto comercial – “cross selling” Baixa DA – parte de operadora de saúde Ticket médio baixo – compatível com o segmento da operadora de saúde Alta rentabilidade – ajustada ao seu mercado alvo

15 Modelo de Negócio MetLife (do Grupo Segurador MetLife):
Ticket médio baixo e despesa comercial alta – compatível com a situação de entrante no mercado DA muito alta – ??? Prejuízo em 2009 – consequência dos itens acima

16 O Melhor Modelo de Negócio
Odontoprev (hoje parte do Bradesco mas até 2009 era independente): Elevado ticket médio – provavelmente será difícil manter este nível Alto gasto comercial – crescimento rápido e manutenção da liderança Alta DA para o porte da empresa – necessita uma rápida ação LL ainda bastante elevado

17 Futuro Cenário O mercado continuará a crescer, porém com taxas de crescimento inferiores as até aqui experimentadas O menor crescimento deverá acirrar a concorrência com uma redução dos níveis de preço no mercado, sobretudo nos grandes centros urbanos Uma maior consolidação do mercado deverá ocorrer Vão existir boas oportunidades de compra ou venda de carteiras/operadoras Novos entrantes no mercado via aquisição

18 Futuro Modelo Cooperativas provavelmente continuarão a dominar os mercados em cidades de médio porte – o tamanho dos mercados pode não atrair o interesse das grandes para competir com empresas locais muito bem entrincheiradas Grandes empresas de Odontologia de Grupo devem prevalecer em grandes centros urbanos – contudo, em grandes centros, as barreiras para a entrada de concorrentes é baixa Cross Selling deve, por um tempo, ter grande repercussão no custo das vendas de empresas ligadas a Planos de Saúde

19 Futuro Tamanho - Odontologia de Grupo
Grandes empresas têm inegáveis vantagens competitivas visto que o negócio é muito sensível a escala Pequenas empresas que estejam bem posicionadas em pequenos mercados regionais devem se manter saudáveis Médias empresas em grandes centros já começam a sofrer a dificuldade de concorrer com rentabilidade Pequenas e médias empresas mal posicionadas tendem a desaparecer O setor deve se consolidar e projetos de M&A devem se intensificar

20 Futuro Tamanho - Cooperativas
Grandes Cooperativas não têm desenvolvido vantagens competitivas e não logram ser competitivas em grandes centros urbanos Pequenas e médias empresas que estejam bem posicionadas em pequenos/médios mercados regionais devem se manter saudáveis Pequenas, médias e grandes Cooperativas mal posicionadas tendem a desaparecer

21 Futuro Outros Em grandes centros urbanos, a distribuição (vendas) é e continuará sendo um grande desafio O mercado ainda não sabe avaliar qualidade e o preço será por um bom tempo o principal fator competitivo O nível de serviço será crescentemente importante, sendo crítico investir em TI (também pelo impacto na DA) Novos entrantes no mercado sem vantagens competitivas (parte de operadora de saúde, mercado cativo, etc.) vão pagar caro pela entrada no mercado O rápido crescimento tem um alto preço pelo alto custo comercial Será insustentável operar com DA acima de 30%

22 Estratégias No momento atual um bom posicionamento estratégico é mais importante que corte de gastos administrativos ou comerciais Redução de gastos administrativos requer tempo e investimentos em tecnologia, recursos em geral escassos

23 Estratégias Para as Bem Posicionadas no Mercado
Atacar o nível de gasto administrativo Parceria com outras operadoras para o desenvolvimento de sistemas de informação Fusão ou aquisição de concorrentes Se grande, investir em controles e ações contra fraudes Para as Mal Posicionadas Aumentar o valor de mercado via crescimento rápido dentro de seu mercado e redução do nível de gasto administrativo Vender bem Para os Novos Entrantes Definir uma clara estratégia de curto, médio e longo prazo Selecionar bem as aquisições

24 Muito Obrigado e Boa Sorte!
Paulo Hirai SantéCorp Saúde Corporativa 28 Maio 2010


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