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Prof. Rudy de Barros Ahrens. Os homens trazem dentro de si não somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades.

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1 Prof. Rudy de Barros Ahrens

2 Os homens trazem dentro de si não somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades. GOETHE Os homens trazem dentro de si não somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades. GOETHE

3 Inovação tecnológica Inovação tecnológica Rápidas mudanças Rápidas mudanças Globalização Crescente volatilidade de mercados Crescente volatilidade de mercados Parcerias estratégicas Parcerias estratégicas Crenças e Valores Crenças e Valores Novos modelos de gestão Novos modelos de gestão Sofisticação do consumidor Sofisticação do consumidor Maior complexidade nas relações Maior complexidade nas relações

4 EMPRESA EM TEMPO REAL VELOCIDADE + ADAPTABILIDADE = AGILIDADE NOS NEGÓCIOS

5 FUNCIONÁRIOS CLIENTES FORNECEDORES COMUNIDADE LOCAL SOCIEDADE CLIENTES DO CLIENTE ACIONISTAS GOVERNO AMBIENTE DE UM SISTEMA EMPRESARIAL STAKEHOLDERS

6 Dimensões ou níveis da Cultura PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICOANTROPOLÓGICO Construção da realidade social Nível de compartilha- mento da realidade social. Foca os aspectos simbólicos Tenta compreender o sistema de crenças das sociedades Fonte de expressão do inconsciente humano Como formas de cognição Valores arraigados

7 ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS CULTURA NACIONAL Contexto sócio-cultural maior, onde as culturas organizacionais se estabelecem. Exerce influência decisiva no modo como as pessoas concebem e criam as estruturas e os processos organizacionais. Sofre influência das diferentes culturas organizacionais. CULTURA ORGANIZACIONAL Conjunto de pressupostos criados, desenvolvidos ou descobertos, num processo de aprendizagem coletiva. ´teia de significados tecida pelos próprios sujeitos´ Rede de concepções, normas e valores tidos como inquestionáveis.

8 DIMENSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Objetiva Objetiva: artefatos (símbolos) criados pela organização e instalações físicas que refletem seus valores – logotipos, vestuário, estrutura da construção. Ex.: vestiários com sauna e salão para café na fábrica da Volvo; frota de carros para executivos etc. Subjetiva Subjetiva: padrões compartilhados de crenças, suposições e expectativas dos integrantes – heróis, mitos e histórias sobre a organização e sua liderança, tabus, ritos. Ex: cerimônias especiais, jantares, festas, reuniões etc. – Envolve a cultura gerencial: estilos e orientação dos líderes, esquemas mentais e maneiras de se comportar e resolver problemas

9 ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS SUBCULTURA SUBCULTURA Grupos de indivíduos com padrões singulares de valores e filosofia mas que não são incongruentes com a cultura maior – realce – realce (grupo com adesão mais forte à cultura dominante) – ortogonais – ortogonais (aceitação simultânea dos valores centrais e específicos) CONTRACULTURA Grupos com normas e valores que contradizem a cultura dominante. Dissidências: oposição aos valores - à estrutura de poder - aos padrões de interação e intercâmbios.

10 Duas formas de tratar a CULTURA CULTURA COMO UMA VARIÁVEL Edgar Schein (1987) Função primordial de promovera adaptação: ao ambiente interno e externo. Foca os estudos nas histórias, mitos, ritos e rituais mantém os pressupostos básicos vivos. ORGANIZAÇÃO COMO CULTURA As organizações são um fenômeno cultural. Vivemos em uma sociedade ´organizacional´ Maior identidade entre trabalhadores de diferentes paises dentro de uma mesma empresa do que entre grupos distintos num mesmo país.

11 AS ÁREAS DE PESQUISA SOBRE A CULTURA Cognição Organizacional Proc. Inconscientes e Organizações Simbolismo Organizacional Administração comparativa Cultura Corporativa A cultura é algo tem Que a organização tem A cultura é algo que a organização é

12 Cultura Organizacional: níveis de análise Cultura Organizacional: níveis de análise Cultura Observável: histórias, rituais, regras Valores partilhados: verdadeiro coração da cultura Pressupostos comuns: crenças não questionadas, mitos

13 Como as culturas se desenvolvem? FUNDADORES E COLABORADORES Os pioneiros desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL A implementação é bem sucedida. Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e a estratégia do empreendimento.RESULTADOS A organização baseia o seu sucesso nos resultados financeiros e nos indicadores de desempenho. CULTURA A cultura emergente reflete a visão, estratégia e as experiências das pessoas na organização. Descreve comportamentos aceitáveis e inaceitáveis e tradições que serão mantidas.

14 Mecanismos na criação e implementação da Cultura MECANISMOS PRIMÁRIOS Em que os líderes prestam atenção e o que avaliam e controlam com regularidade? Como os líderes reagem aos incidentes críticos e às crises organizacionais? Qual é o critério usado pelos líderes para alocar recursos escassos? Como é feita a apresentação, o ensino e o treinamento para cada função? Qual é o critério usado pelo líderes para alocar recompensas e status? Qual é o critério observado pelos líderes para recrutar, selecionar, promover, aposentar e demitir os membros da organização?

15 Mecanismos na criação e implementação da Cultura MECANISMOS SECUNDÁRIOS O design e a estrutura da organização. Os sistemas e procedimentos da organização. As regras e os rituais da organização. O desenho do espaço físico, das fachadas e dos edifícios. As histórias, lendas e mitos sobre as pessoas e acontecimentos. Declarações formais sobre a filosofia, os valores e os princípios da organização.

16 É POSSÍVEL MUDAR A CULTURA? Cultura forte (densas) x cultura fraca (ralas) Avalia o grau em que a cultura influencia as atitudes e comportamentos das pessoas: – forte identidade; – comprometimento coletivo; – estabilidade; – menor necessidade de controle burocrático - faca de dois gumes Fatores que afetam Fatores que afetam – Extensão em que valores e crenças compartilhados existem na organização maior o grau, mais densa é a cultura. Ex.: IBM – Crenças e valores mais amplamente compartilhados pelos integrantes – Crenças e valores são claramente ordenados maior o grau de ordenação, menor a ambigüidade

17 Quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organização de tais inovações. Quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organização de tais inovações. Difícil Fácil Facilidade mudar Baixa Alta Visibilidade Pressupostos Valores Comportamentos Símbolos

18 A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela organização, baseado em certos fundamentos me almejando a consecução de determinados resultados finais. A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela organização, baseado em certos fundamentos me almejando a consecução de determinados resultados finais. Paulo C. Moura O que é Cultura dentro de uma Organização ?

19 ELEMENTOS DA CULTURA Refletem: Aprendizagens Naturezas Relacionamentos Verdades Ambiente

20 Rito, Ritual e Cerimônia Ritos/Rituais: são cerimônias que ocorrem dentro das organizações, que podem envolver desde comemorações, até ações de integração de novos colaboradores. Os ritos fornecem senso de segurança e identidade. Diante das mudanças culturais e das variadas situações vividas nas organizações.

21 MITOS Mitos – Os mitos representam histórias consistentes com os valores organizacionais e fornecem sugestões de como agir. Entretanto, estas não se apóiam nos fatos.

22 TABUS Tabus: são voltados para as questões proibidas pela organização, nem sempre muito explicitados, mas que são presentes. Colocam em evidência o caráter disciplinador da cultura, pois revelam o permitido e o não permitido.

23 Normas – são maneiras de fazer as coisas, é o comportamento esperado ou prescrito. É o comportamento sancionado, pois, uma vez seguido ou não, pode ser recompensado ou punido, confrontado ou encorajado. NORMAS Comportamentos esperados ou aceitos Tem função de regulação Permitem o controle

24 SÍMBOLOS São aglomerados de significados, podendo ser expressos verbal ou materialmente (objetos, desenhos, sons, cores). O símbolo só tem significado a partir da atribuição que os membros de uma cultura lhe dão. Normalmente são referência às pessoas São associados a algo que a organização prioriza ou valoriza.

25 Valores: é a importância que as organizações dão pra determinadas coisas dentro da empresa. Eles demonstrar as prioridades e o que vai sustentar suas ações. VALORES

26 Valores representam aquilo que é essencial na organização. Base filosófica Núcleo/coração da cultura Princípios Quanto mais forte forem os valores, maior o seu poder de servir de fortalecimento para outros elementos VALORES

27 FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente crenças e valores; RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos são mais formais, mais exigentes, com mais tecnologia e outros não, isso com certeza irá impactar na cultura de uma empresa. DIRIGENTES ATUAIS: eles também influenciam diretamente na cultura da empresa. A ÁREA GEOGRÁFICA: pois há diferenças na população, nível cultural, padrão cultural, aspectos socioeconômicos, etc. Fatores que Influenciam na Cultura Organizacional

28 Vestir roupas formais como Terno e Gravata Cumprir horário rígido, bater o ponto. Chamar o chefe de senhor. Utilizar-se um vocabulário formal Não haver flexibilidade no horário ou no trabalho. CULTURA OFICIAL REGRAS ORGANIZACIONAIS

29 Outras organizações podem conceder horário flexível, permitir que as pessoas trabalhem com roupas informais, chamem o chefe de você, contem anedotas, e façam brincadeiras.

30 30 Cultura Organizacional Choques culturais HSBC-Bamerindus - O HSBC enviou um memorando a todos os funcionários com novas regras de procedimento. Numa delas, os ingleses falavam da necessidade de os funcionários brasileiros passarem a tomar banho regularmente. Excel-BBV – Os espanhóis saiam para almoçar e emendavam com siesta, e depois reclamavam dos brasileiros que não ficavam no escritório até mais tarde (21:00hs). ABN Amro Bank-Real - Quando os holandeses do ABN compraram o Real do banqueiro Aloysio Faria, o presidente Fábio Barbosa cercou- se de cuidados, preservando um dos mais antigos executivos do Real, o vice-presidente Flamarion Nunes com o objetivo de preservar a cultura do Real (um exemplo foi o lanche da tarde na sede do Real, na avenida Paulista, zona sul de São Paulo).

31 31 Cultura Organizacional Choques culturais AmBev e Interbrew - A cultura da Ambev é temida porque o modo de trabalhar impõe uma busca incessante de resultados, premiando com bônus elevados os que atingem as metas. Os demais, ainda que sejam funcionários esforçados, ficam com a carreira em risco. Do outro lado da ponta da fusão, na Interbrew, há uma tradicional corporação cujas origens remontam ao século 14 e que possui um estilo pacato, porém eficiente, de gestão.


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