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Estratégia de Nível Corporativo Planejamento Estratégico Professor: Claudemir Duca Vasconcelos Bruno – Claudemir - Dario – Vinicius - Welley.

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1 Estratégia de Nível Corporativo Planejamento Estratégico Professor: Claudemir Duca Vasconcelos Bruno – Claudemir - Dario – Vinicius - Welley

2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES 1. Introdução 2. Formulação da estratégia no tempo 3. Missão 4. Objetivos 5. Análise ao Meio Envolvente 6. Análise da Empresa 7. Análise SWOT 8. Estratégias de Negócio 9. Estratégias a Nivel Corporativo 10. Considerações Finais Conteúdo Programático

3 As organizações de hoje atuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso. 1. Introdução

4 Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva. 1. Introdução A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes. Clientes ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIA Capacidade Competitiva

5 Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo caracterizava-se por grande estabilidade e previsibilidade, pelo que os resultados da empresa dependiam fundamentalmente da correta afetação dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A possibilidade de prever o futuro por extrapolação do passado permitia a fixação de objetivos de longo prazo, bem como a planificação do caminho a seguir para os atingir sem sobressaltos. A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então a tentar perceber a dinâmica do meio envolvente, procurando antecipar-se à sua evolução. 2. Formulação da Estratégia no Tempo

6 Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem prever e que acontecem quotidianamente. A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objetivos da empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa 2. Formulação da Estratégia no Tempo Missão e Objectivos da Empresa ESTRATÉGIAS Análise à Empresa Análise ao Meio envolvente

7 A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade. Ex. A BFC Internacional – Aluguel de automóveis S.A. Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguel de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupação com a comunidade e assumindo, no exercício da sua atividade, uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente. 3. Missão

8 A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 caracteristicas: 1- Incorporar uma ideia profunda de triunfo 2- Ser estável ao longo do tempo 3- Implicar o conjunto da organização 3. Missão Grupos de Interesse internos -trabalhadores -executivos -acionistas Grupos de Interesse externos -clientes -fornecedores -concorrentes -governo -sindicatos -público em geral Missão: -objetivos gerais -negócio -princípios -valores OBJETIVOS Formulação de estratégias

9 Negócio 3. Missão É a atividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios. Definição do negócio Grupos de clientes Quem se satisfaz? Necessidades dos clientes O que se satisfaz? Habilidades distintivas Como se faz? A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.

10 Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objetivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam: 1- Quantificáveis 2- Calendarizáveis 3- Motivadores 4- Hierarquizados 5- Consistentes 4. Objectivos

11 A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis: 1- Análise ao meio envolvente geral 2- Análise ao meio envolvente específico 5. Análise ao meio envolvente

12 5.1. Análise ao meio envolvente geral A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os fatores do ambiente econômico e social que em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual como no futuro. Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões: 1- Dimensão Politico-Legal 2- Dimensão Econômica 3- Dimensão Socio-cultural 4- Dimensão Tecnológica

13 5.1. Análise ao meio envolvente geral Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização: 1- Dimensão Politico-Legal - Situação política - Legislação comercial - Legislação laboral - Legislação fiscal 2- Dimensão Econômica - PIB - Taxa de inflação - Taxas de juro - Desemprego - Recursos energéticos 3- Dimensão Sócio-cultural - Estilos de vida - Valores e atividades - Perfis de consumo - Mobilidade social 4- Dimensão Tecnológica - Política I&D(investigação e desenvolvimento) - Infraestrutura tecnológica - Proteção de patentes - Novas tecnologias

14 5.2. Análise do meio envolvente específico Esta análise incide sobre o conjunto de atores e fatores que têm uma influência direta sobre a empresa. Clientes - particulares - empresas - produtos e serviços comprados - locais de compra Fornecedores - tipos de fornecedores - dimensão - situação econômico-financeira - garantia de qualidade Concorrentes - principais concorrentes - estratégia competitiva - recursos e capacidades Comunidade - movimentos ambientalistas - defesa do consumidor - associativismo empresarial

15 5.2. Análise do meio envolvente específico Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982). Concorrentes potênciais Fornecedores Clientes Produtos substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade entre concorrentes Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes Ameaça de novas entradas Ameaça de produtos ou Servoços substitutos

16 5.2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam. Força competitivaRIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Principais Fatores - Número de concorrentes - Equilíbrio entre os concorrentes - Taxa de crescimento da industria - Barreiras à mobilidade - Barreiras à saída - Estrutura de custos da empresa - Diferenciação do produto - Custos de mudança - Capacidade produtiva inslalada - Diversidade dos concorrentes

17 5.2. Análise do meio envolvente específico Força competitivaAMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Fatores - Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência - Retaliação dos concorrentes estabelecidos

18 5.2. Análise do meio envolvente específico Força competitivaAMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Fatores - Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos. -Relação preço-satisfação Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES Principais Fatores - Grau de concentração em relação à industria - Volume de transações realizadas - Custos da mudança de fornecedor - Ameaça de integração a montante ou a jusante - Importância dos produtos para o comprador

19 6. Análise da Empresa Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da: 1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor.

20 6. Análise da Empresa. Análise funcional As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de referência ou com a média da industria. Área comercial - Quota de mercado - Linhas de produtos - Cobertura da distribução - Força de vendas Área da produção - Equipamento - Estrutura de custos - Sistema de qualidade - Produtividade - Matérias-primas

21 6. Análise da Empresa. Análise funcional Área Financeira - Liquidez - Solvabilidade - Autonomia financeira - Rentabilidade - Acesso a capitais Área Tecnológica - Teconolgias disponíveis - I&D - Patentes Recursos Humanos - Nível de formação - Motivação - Participação Organização e gestão - Qualidade dos gestores - Estrutura organizativa - Cultura empresarial

22 6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das atividades básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um produto ou um serviço Atividades primárias - Formam parte do processo produtivo da empresa Atividades de apoio - Atividades que servem de suporte às atividades primárias

23 6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor Cadeia de valor genérica Gestão de recursos humanos Infra-estruturas da empresa Desenvolvimento tecnológico Compras Logistica de entrada Operações Marketing e comercialização Logistica de saída Serviço Margem Actividades primárias Atividades de apoio

24 7. Análise SWOT A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode ser representada por uma matriz: Strengths (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos) Oportunities (oportunidades) Ideias e sugestões Threats (Ameaças) Ideias e sugestões

25 8. Estratégias de Negócio Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens competitivas. Vantagem competitiva em custos - Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores Vantagem competitiva em diferenciação - Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes

26 8. Estratégias de Negócio Geração de vantagens competitivas. Qualidade Capacidade de satisfação dos clientes Eficiência Inovação Vantagem competitiva Baixo custo diferenciação

27 9. Estratégias a Nível Corporativo Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adotar a nível corporativo. Estratégia de nível corporativo é uma ação posta em prática para ganhar uma vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produto. é aquilo que faz o todo corporativo ser maior do que a soma de suas partes unitárias de negócios; preocupar-se com quais negócios a empresa deve estar e como o escritório corporativo deve administrar o seu grupo de negócios; os executivos da alta direção devem ver os negócios de suas empresas como um portfólio de competências essenciais quando procuram respostas a estas questões criticas; espera-se que as estratégia de nível corporativo ajudem a ganhar retornos acima da media (criar valor);

28 9. Estratégias a Nível Corporativo Espera-se que as estratégias contribuam para os retornos de todas as unidades de negócios em certa medida que ultrapasse aqueles retornos que existiriam sem a implementação dessa estratégia. São administradas num ambiente global caracterizado por elevados graus de risco, complexidade, incertezas e ambigüidade; Uma abordagem importante e a diversificação, onde os executivos elaborem uma estratégia de multinegócios; Uma razão e que os gerentes de empresas diversificadas possuem habilidades únicas de administração geral que podem ser usadas para desenvolver estratégias multinegócios e melhorar a competitividade estratégica da empresa.

29 9. Estratégias a Nível Corporativo DIVERSIFICAÇÃO Explorando essa tipologia argumenta que estratégias corporativas diversificadas relacionadas possibilitam maiores ganhos que estratégias corporativas não relacionadas, por praticarem o compartilhamento.

30 9. Estratégias a Nível Corporativo A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar. 1. Estratégias de expansão de atividade 2. Estratégia de integração vertical 3. Estratégia de diversificação 4. Estratégias de reestruturação

31 9. Estratégias a Nível Corporativo 1. Estratégias de expansão de atividade a) Estratégia de penetração no mercado b) Estratégia de extensão do produto c) Estratégia de extensão do mercado Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.

32 9. Estratégias a Nível Corporativo 2. Estratégias de Integração Vertical a) Integração vertical a montante b) Integração vertical a jusante As decisões de integração vertical podem ser: Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um fornecedor Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um cliente.

33 9. Estratégias a Nível Corporativo 3. Estratégias de Diversificação a) Diversificação relacionada b) Diversificação não relacionada Consiste na entrada da empresa em novos negócios. Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores da empresa.

34 9. Estratégias a Nível Corporativo 4. Estratégias de Reestruturação a) Estratégia de saneamento b) Estratégia de saída Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio. Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados.

35 9. Estratégias a Nível Corporativo Testes da Estratégia Corporativa A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratégia corporativa. Tais testes, descritos abaixo, visam a especificar as condições sob as quais a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.

36 9. Estratégias a Nível Corporativo Testes da Estratégia Corporativa Para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes etapas: identificação dos inter-relacionamentos das UNs; seleção dos negócios essenciais; criação de mecanismos organizacionais horizontais; busca de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades; busca da diversificação por meio da transferência de habilidades; adoção da estratégia de reestruturação e pagamento de dividendos.

37 Considerações Finais Existem diferenças entre as decisões que são tomadas nos diversos níveis hierárquicos das organizações e os níveis da estratégia – corporativa ou empresarial, de unidades de negócios e funcional. A estratégia corporativa é mais abrangente, englobando e influenciando as demais. Suas decisões estratégicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a seleção do melhor método de diversificação e a forma de competição entre as unidades de negócios. Sendo assim, a estratégia corporativa deve receber uma atenção maior da alta administração, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falência da organização. Ela é abrangente e crucial para a sobrevivência e crescimento de uma organização. O conjunto de decisões que estão sob sua chancela influencia os objetivos, missão e rumos da organização, além de impactar significativamente na sua rentabilidade, grau de competitividade e na satisfação dos seus diversos stakeholders.

38 Considerações Finais Compete à alta administração selecionar o melhor método de diversificação e delineamento do escopo corporativo e implementar as ações e diretrizes necessárias para a transferência e compartilhamento de atividades entre as unidades de negócios, de maneira sinérgica e participativa. Em virtude da turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração Estratégica deve ser vista como um processo contínuo, no qual as estratégias devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcançam os objetivos pretendidos. Uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou até mesmo de forma completamente diferente. Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente há diferenças entre essa e a realizada, o que significa que a Administração Estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável.


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