LIDERANÇA: PERGUNTAS PARA SEREM RESPONDIDAS

Apresentação em tema: "LIDERANÇA: PERGUNTAS PARA SEREM RESPONDIDAS"— Transcrição da apresentação:

1 LIDERANÇA: PERGUNTAS PARA SEREM RESPONDIDAS
A pessoa já nasce líder? Um chefe tem que ser líder? Quais as características do verdadeiro líder? Quem são os grandes líderes da nossa história?

2 Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados,
O que dizem os mestres ? Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados, dá exemplo, aceita responsabilidade Jack Welch: integridade, senso de propriedade, paixão, simplicidade, autoconfiança, recompensas, comemorações, aprendizado, agilidade Deming: estimula o orgulho profissional, conhece o trabalho, líder de líderes. Shinyashiki: inspira, administra, é “chefe”

3 Há quatro estilos clássicos de liderança:
ESTILOS DE LIDERANÇA Há quatro estilos clássicos de liderança: - AUTOCRÁTICO - DEMOCRÁTICO - LIBERAL - SITUACIONAL

4 AUTOCRÁTICO Autoritário (Manda quem pode) Centralizador
Retém informações Sabe Tudo Culpa seu pessoal Resultados: Lentidão, Erros repetitivos, Nenhum desenvolvimento, Desmotivação, Medo.

5 DEMOCRÁTICO Decisões compartilhadas Delegação
Acesso geral às informações Justo Resultados: Pessoal Motivado, Análise crítica das falhas, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Reação lenta.

6 LIBERAL Cada um cuide de si mesmo Ausente Desconhece o que se passa
Há desculpas para tudo Resultados: Péssimo desempenho, Erros constantes, Insatisfação geral.

7 SITUACIONAL Decisões em níveis Delegação adequada Justo
Acesso às informações diferenciado Resultados: Pessoal Motivado, Poucos erros, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Agilidade.

8 LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Profissional Mediano Relacionamento Q3 Q2 Senior Q4 Iniciante Q1 Tarefa

9 RESUMO DOS ESTILOS AUTOCRÁTICO Estagnação Perda de Mercado DEMOCRÁTICO
Reação Lenta Manutenção de Mercado LIBERAL Anarquia Falencia SITUACIONAL Progresso Ganho de Mercado

10 Quanto à Fonte do PODER os gerentes podem usar:
Poder de Posição - Cargo - Patrão - Força 2. Poder Pessoal - Liderança

11 “A função do administrador é liderar,
ajudar as pessoas a fazerem melhor seu trabalho” (Deming) De quais pessoas estamos falando ?

12 DESENVOLVIMENTO DO LIDER
Conhecimento de si mesmo Definir e assumir seus Valores e Missão Pessoal Respeitar – se Elaborar Plano de Desenvolvimento 4.1 – Como Pessoa 4.2 – Como Técnico 5. Conseguir um “Coach”

13 DESENVOLVIMENTO DO LIDER
6. Comunicar-se bem 7. Saber ouvir 8. Premiar Esforço / Resultados 9. Dar feed-back formal / Ser “coach” 10. Desenvolvimento dos subordinados 11. Rodar o PDCA

14 EU CEGO EU ABERTO EU SECRETO EU DESCONHECIDO BUSCA FEED-BACK EXPÕE-SE
TRANSPARENCIA AUTO-CONFIANÇA ESPIRITO DE EQUIPE EVITA FEED-BACK EXPÕ-SE AUTORITÁRIO SABE TUDO EXCESSO DE CONFIANÇA CONFLITOS EVITA EXPOSIÇÃO INSEGURO AMBIENTE DE MEDO FECHADO NÃO ASSUME RISCOS NÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPE EU ABERTO EU SECRETO EU DESCONHECIDO

15 DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL
O QUE SÃO VALORES ? Exercício: Características do seu líder ideal (O Monge e o Executivo)

16 DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL
Exercício: Liste seus Valores Pessoais

17 DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL
É a constituição da pessoa. Assim ela é fundamentalmente imutável. A dos USA, em mais de duzentos anos, teve apenas 26 emendas. (Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes - Stephen R. Covey) Anexo 2 - O que é uma Missão Pessoal? Exercício: Escreva sua Missão Pessoal Faça um quadro com Valores e Missão Pessoal e coloque em local de fácil visibilidade para voce, após confirmá-las.

18 RESPEITO E ACEITAÇÃO Todos temos limites
Leva tempo superá-los, mesmo com muito empenho O importante é ser eficazes no que fazemos A Auto-estima é fundamental para o sucesso.

19 PLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOA
Definir as dimensões fundamentais Analisar cada uma delas, buscando o “gap” Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto) AGIR (monitorando progressos)

20 PLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICO
Listar as competências necessárias Fazer o S.W.O.T. pessoal Priorizar as ações de modo a: Reforçar as Fortalezas onde houver Oportunidades Eliminar as Fraquezas onde houver Ameaças Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto) 5. AGIR (monitorando progressos)

21 TER SEU “COACH” Escolha um superior hierárquico
Convide-o (a) para atuar como coach Mostre seus planos de desenvolvimento Aceite sugestões para mudanças Agende as reuniões de feed-back Cumpra o combinado.

22 COMUNICAÇÃO – A principal ferramenta
Para obter resultados, precisamos deixar claro o que queremos que seja feito: Metas Políticas Procedimentos Visão, Missão e Valores Avalie sua competência como comunicador e, se necessário, busque treinamento nessa área.

23 SABER OUVIR Precisamos SABER OUVIR para:
Obter os dados necessários ao planejamento e tomada de decisão Ganhar a confiança dos subordinados sendo empáticos Saber ouvir também inclui “saber ver” e “saber sentir” (PNL) “As pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações” (Ptahhotep)

24 PREMIAR ESFORÇO E RESULTADOS
No Japão as sugestões são premiadas com brindes de pequeno valor, independentemente da economia gerada. Reconhecer publicamente os bons desempenhos Relacionamento como Conta bancária: Retirada = 4 Creditos Estabelecer critérios justos para remuneração

25 DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”
Orientar seus colaboradores para que desenvolvam novas competências e obtenham resultados sempre melhores. Não posso motivar meu colaborador mas posso criar condições para que motive-se COMO PRATICAR FEED-BACK Periódico – Entrevistas de avaliação de desempenho (6 meses) Formal – formulário padrão e agendado antecipadamente Preparado – Chefe e subordinado Assertivo – Focado, verdadeiro e transparente

26 1º 2º 4 Tipos de Feed-back Reforço Positivo – descrevendo e elogiando
o comportamento para que se repita. 2º Feed-back Negativo – apontando apenas os comportamentos inadequados, humilhando e deixando o colaborador “sem saída”

27 3º 4º Feed-back Corretivo (após o Positivo)
descrever comportamento inadequado, mostrar suas consequencias para a empresa/ colaborador apresentar comportamento desejado e seus resultados perguntas inteligentes (induzir mas não pressionar) buscar compromisso de mudança. 4º Feed-back Inútil apenas cumprindo a formalidade da entrevista sem chegar a compromissos de repetição ou mudança de comportamentos.

28 DESENVOLVIMENTO DO SUBORDINADO
Seleção Perfil / Avaliação / Contrato Treinamento Integração / Aperfeiçoamento / Desenvolvimento (PAT, Mapa de Competencias) Participação Delegação / Sugestões Feed-back (“coaching”) Qualidade de Vida

29 P D A C RODAR O P.D.C.A. VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO METAS RODAR PDCA
MÉTODOS TREINAMENTO EXECUÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO RODAR PDCA novamente ou Indicadores Auditorias

30 Auditoria como ferramenta de cooperação
O Líder como Auditor Auditoria como ferramenta de cooperação AUDITORIA Processo de exame e validação de: sistema atividade Informação

31 Auditorias são atividades planejadas.
pelos auditores e auditados objetivo: validar espírito de colaboração mútua pró-atividade 8º. Princípio Deming: Afastar o medo

32 NEGATIVO POSITIVO O Líder deve demonstrar que auditorias são:
Ferramenta Gerencial baseada na confiança (auto-controle / delegação) Garantia da Qualidade dos Processos Proteção da saude da empresa Envolvendo as pessoas para engajá-las no processo de auditoria TEMOS QUE MUDAR O CONCEITO EXISTENTE NEGATIVO POSITIVO

33 PAPÉIS DO LÍDER Campeão da Causa Maestro Treinador Capitão Sabio
Comandante Pai Companheiro Juiz / Legislador Instrutor Psicólogo Administrador Provedor Visionário PAPÉIS DO LÍDER

34 AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES 1. OBJETIVO COMUM
1. OBJETIVO COMUM 2. OUVIR COM EMPATIA / APOIAR O COLEGA 3. GOSTAR DE PARTICIPAR 4. GOSTAR DE VENCER 5. COMPARTILHAR O SUCESSO

35 AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES
6. COMUNICAR-SE LIVREMENTE 7. ACEITAR E TRATAR CONFLITOS 8. LIDERANÇA 9. RELACIONAMENTO INFORMAL 10. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS