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Administração da Produção – Unidade 2

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Apresentação em tema: "Administração da Produção – Unidade 2"— Transcrição da apresentação:

1 Administração da Produção – Unidade 2
RESUMO DE APOSTILA Administração da Produção – Unidade 2

2 Educação a Distância – EaD
Administração da Produção Professor: Flávio Brustoloni

3 Adm Produção Cronograma: Turma EMD 0200 Data Atividade 22/05 05/06
1º Encontro 05/06 2º Encontro 1ª Avaliação Disciplina 12/06 3º Encontro 2ª Avaliação Disciplina 26/06 4º Encontro 3ª Avaliação Disciplina (FINAL)

4 Unidade 2 OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS

5 Objetivos da Unidade: Compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação da localização da operação empresarial; Indicar o arranjo físico ideal para a operação; Reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fabril de forma a assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos; Reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua concepção; Compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação;

6 Localização Tópico 1 1/61

7 2 Localização da Planta Tópico 1 Unid. 2 Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas operações varejistas, mas pode afetar qualquer organização empresarial. 111 2/61

8 2 Localização da Planta Tópico 1 Unid. 2 Dois grandes grupos de fatores influenciam a decisão de localização de uma operação: os que acontecem do lado do fornecimento e os que acontecem do lado da demanda. 112 3/61

9 2 Localização da Planta 2.1 Fatores do lado do fornecimento
Tópico 1 Unid. 2 Custos da mão de obra; 2. Custos da terra; 3. Custos de energia; 4. Custos de transporte; 5. Fatores da comunidade; 112 4/61

10 2 Localização da Planta 2.2 Fatores do lado da demanda
Tópico 1 Unid. 2 Habilidades da mão de obra; 2. Adequação do local; 3. Imagem do local; 4. Conveniência para os clientes; 113 5/61

11 Arranjo Físico e Fluxo Tópico 2 6/61

12 1 Introdução Tópico 2 Unid. 2 Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a aperfeiçoar os fluxos de materiais e pessoas, maximizando o desempenho obtido. 117 7/61

13 2 O Arranjo Ideal Tópico 2 Unid. 2 Para facilitar ainda mais esse processo de escolha de arranjo físico ideal. É proposta a utilização de um quadro que associa volume, variedade e tipo de arranjo. (Vide Figura 40 – página 119) 118 8/61

14 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.1 Arranjo Físico Posicional
Tópico 2 Unid. 2 Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos transformadores se deslocam. Ex.: Produção de aviões, onde a aeronave fica parada enquanto as coisas acontecem à sua volta. 120 9/61

15 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.1 Arranjo Físico Posicional
Tópico 2 Unid. 2 120

16 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.2 Arranjo Físico por Processo
Tópico 2 Unid. 2 Aqui os recursos transformadores ficam parados e os recursos transformados é que circulam pelo fluxo. Muito utilizado em situações de grande variedade de produtos e para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal. Ex.: Biblioteca, no qual cada pessoa que entra tem necessidade totalmente distinta: enquanto uns querem apenas ler uma revista, outros buscam livros. Necessidades distintas atendidas pelo mesmo arranjo físico. 121 10/61

17 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.2 Arranjo Físico por Processo
Tópico 2 Unid. 2 121

18 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.3 Arranjo Físico Celular
Tópico 2 Unid. 2 A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos transformadores necessários para atender necessidades específicas de um recurso transformado pré-selecionado. Os diversos recursos transformadores são agrupados de tal forma que um único operador seja capaz de gerar um produto completo (vide Figura 44 – página 122). 121 11/61

19 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.3 Arranjo Físico Celular
Tópico 2 Unid. 2 121

20 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.4 Arranjo Físico por Produto
Tópico 2 Unid. 2 Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que coincide com a sequência em que se encontram os recursos transformadores. Destina-se à produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas que são extremamente padronizados. Uma plataforma petrolífera é um exemplo perfeito. 122 12/61

21 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.4 Arranjo Físico por Produto
Tópico 2 Unid. 2 122

22 3 Tipologia dos Arranjos Físicos 3.5 Arranjo Físico Misto
Tópico 2 Unid. 2 Os leiautes básicos apresentados podem ser misturados conforme as conveniências da operação. Uma mesma empresa pode ter um departamento em que o leiaute posicional seja o mais indicado, enquanto em outros a melhor opção pode ser um leiaute por processo. 123 13/61

23 Manutenção Tópico 3 14/61

24 1 Introdução Tópico 3 Unid. 2 Cabe a ela manter em funcionamento toda a estrutura criada para gerar riqueza, evitando perdas de faturamento e rentabilidade em função de paradas não previstas dos recursos produtivos. 129 15/61

25 2 Custos da Manutenção Custos com materiais e serviços;
Tópico 3 Unid. 2 Custos com materiais e serviços; Custos das perdas; Custos da estrutura; Histórico de Custo Mensal; Comparativo orçado x realizado; Benchmark. 130 16/61

26 3 Tipologia da Manutenção
Tópico 3 Unid. 2 Existem duas grandes categorias de manutenção: Não Planejada; Planejada. 131 17/61

27 3 Tipologia da Manutenção 3.1 Manutenção Corretiva (MC)
Tópico 3 Unid. 2 Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado. Ou seja, o ato de manutenção acontece depois que a quebra aconteceu. 132 18/61

28 3 Tipologia da Manutenção 3.2 Manutenção Preventiva (MP)
Tópico 3 Unid. 2 Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções periódicas, nas quais são inspecionados e/ou substituídos componentes de máquinas, equipamentos e instalações. 133 19/61

29 3 Tipologia da Manutenção 3.2 Manutenção Preventiva (MP)
Tópico 3 Unid. 2 Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos elevados de peças e componentes. Isso acontece porque a troca é determinada pelo roteiro, que por suas vez é determinado pela análise histórica de dados dos equipamentos. 133 20/61

30 3 Tipologia da Manutenção 3.3 Manutenção Preditiva (MPD)
Tópico 3 Unid. 2 O que determina o momento de uma intervenção não é o período, mas a condição e o desempenho dos componentes. 134 21/61

31 3 Tipologia da Manutenção 3.3 Manutenção Preditiva (MPD)
Tópico 3 Unid. 2 Na Manutenção Preditiva, busca-se permitir a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível. Deve ser utilizada em equipamentos de gargalo ou de grande valor de capital investido. 134 22/61

32 3 Tipologia da Manutenção 3.4 Manutenção Detectiva (MD)
Tópico 3 Unid. 2 Na Manutenção detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem ser identificadas visualmente. Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das medições, enquanto que na manutenção detectiva há um diagnóstico direto que parte das leituras diretas e contínuas realizadas nos equipamentos monitorados. 135 23/61

33 3 Tipologia da Manutenção 3.5 Manutenção Produtiva Total (MPT)
Tópico 3 Unid. 2 Busca-se a participação dos trabalhadores naquilo que se denomina de “manutenção autônoma”. Essa manutenção autônoma nada mais é do que envolver os operadores em três atividades básicas de manutenção: limpeza, lubrificação e reaperto. 136 24/61

34 4 Organização da Manutenção
Tópico 3 Unid. 2 Até os anos 80 do século passado, o responsável pela manutenção era ligado diretamente à cúpula organizacional, sendo uma gerência de primeira linha. Hoje, em função do enxugamento das estruturas organizacionais, a tendência é que haja um supervisor de manutenção, ligado ao gerente de produção. A forma de atuação é apresentada no quadro 8 na página 137. 136 25/61

35 Evolução Conceitual da Qualidade
Tópico 4 26/61

36 2 Definição de Qualidade
Tópico 4 Unid. 2 Qualidade é obrigar ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os atributos desejáveis pelo cliente. 142 27/61

37 3 A Contribuição dos Pensadores 3.1 Joseph M. Juran
Tópico 4 Unid. 2 Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra que lhe deu a notoriedade e reconhecimento internacional, o Quality Control Handbook. Atuou como consultor no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o governo japonês oferece a não japoneses. 143 28/61

38 3 A Contribuição dos Pensadores 3.1 Joseph M. Juran
Tópico 4 Unid. 2 143 FOTO 1 – Joseph M. Juran 29/61

39 3 A Contribuição dos Pensadores 3.1 Joseph M. Juran
Tópico 4 Unid. 2 Para Juran, cada ente da cadeia de valor desempenharia três papéis diferentes mas simultâneos: é cliente de alguém, fornecedor de alguém e pode ser o próprio agente transformador, sendo, portanto, um processo. 143 30/61

40 3 A Contribuição dos Pensadores 3.2 William E. Deming
Tópico 4 Unid. 2 Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão, no período pós-guerra, onde atuou como conselheiro do Comando Supremo das Forças Aliadas. A sua abordagem da qualidade foi sumarizada na criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming. 145 31/61

41 3 A Contribuição dos Pensadores 3.2 William E. Deming
Tópico 4 Unid. 2 145 FOTO 2 – William E. Deming 32/61

42 3 A Contribuição dos Pensadores 3.3 Armand Vallin Feigenbaum
Tópico 4 Unid. 2 No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT (Massachussetts Institute of Technology), Feingenbaum assombrou o mundo com a publicação do seu livro Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios do Controle Total da Qualidade. 148 33/61

43 3 A Contribuição dos Pensadores 3.3 Armand Vallin Feigenbaum
Tópico 4 Unid. 2 148 FOTO 3 – Armand Vallin Feigenbaum 34/61

44 3 A Contribuição dos Pensadores 3.4 Kaoru Ishikawa
Tópico 4 Unid. 2 Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company Wide Quality Control, que por sua grande similaridade com o TQC era considerado uma ampliação deste, com o acréscimo de três dimensões. 148 35/61

45 3 A Contribuição dos Pensadores 3.4 Kaoru Ishikawa
Tópico 4 Unid. 2 148 FOTO 4 – Kaoru Ishikawa 36/61

46 3 A Contribuição dos Pensadores 3.5 Shigeo Shingo
Tópico 4 Unid. 2 Engenheiro mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções não poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo. 150 37/61

47 3 A Contribuição dos Pensadores 3.5 Shigeo Shingo
Tópico 4 Unid. 2 Nessa busca pelo Defeito Zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control, sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o erro, antes que o mesmo se transforme em defeito. O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o que chamou de dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros (vide figura 49 – página 151). 150 38/61

48 3 A Contribuição dos Pensadores 3.5 Shigeo Shingo
Tópico 4 Unid. 2 150 FOTO 5 – Shigeo Shingo 39/61

49 3 A Contribuição dos Pensadores 3.6 Genichi Taguchi
Tópico 4 Unid. 2 Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta do que havia até então. Ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido em duas partes: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos antes da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo produto após a venda seriam perdas para o cliente. 151 40/61

50 3 A Contribuição dos Pensadores 3.6 Genichi Taguchi
Tópico 4 Unid. 2 Um exemplo seria o caso de uma lona de caminhão e a variável de interesse fosse a espessura desta lona. Quanto maior a espessura, maiores as perdas para o fabricante em função do aumento de custo. Já para o cliente, os custos diminuem em função de maior robustez, maior durabilidade e menos despesas com manutenção. 151 41/61

51 3 A Contribuição dos Pensadores 3.6 Genichi Taguchi
Tópico 4 Unid. 2 151 FOTO 6 – Genichi Taguchi 42/61

52 3 A Contribuição dos Pensadores 3.7 David Garvin
Tópico 4 Unid. 2 Por ser economista, este americano, ph.D. em economia pelo MIT (Massachussetts Institute of Technology), deu à qualidade uma visão mais estratégica. Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a excelência em todos os aspectos da qualidade, pois isto geraria desperdício de recursos. 152 43/61

53 3 A Contribuição dos Pensadores 3.7 David Garvin
Tópico 4 Unid. 2 152 FOTO 7 – David Garvin 44/61

54 3 A Contribuição dos Pensadores 3.8 Phillip B. Crosby
Tópico 4 Unid. 2 O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase: “Faça certo da primeira vez” e a ideia do Defeito Zero. Ele argumentava que não é aceitável a ideia de uma pequena quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de máquinas e pessoas serem imperfeitas. Acredita sim, na prevenção. 154 45/61

55 3 A Contribuição dos Pensadores 3.8 Phillip B. Crosby
Tópico 4 Unid. 2 154 FOTO 8 – Phillip B. Crosby 46/61

56 4 O Planejamento da Qualidade
Tópico 4 Unid. 2 A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores. Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É esse fato que fundamenta a necessidade de planejamento de eventos. Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de controle. 154 47/61

57 A Gestão dos Melhoramentos
Tópico 5 48/61

58 1 Introdução Tópico 5 Unid. 2 Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propôr os ajustes necessários. 159 49/61

59 2 Processos Tópico 5 Unid. 2 O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações bem feitas, as quais chamamos de processos. Praticamente tudo o que é realizado em uma organização é um processo. 159 50/61

60 2 Processos Tópico 5 Unid. 2 “Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”. 160 51/61

61 2 Processos Tópico 5 Unid. 2 Os processos podem ser sistematicamente subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de complexidade (vide figura 52 da página 161): 160 52/61

62 2 Processos Tópico 5 Unid. 2 Processos Elementares: unidade elementar ou célula de um processo, composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade. Processos Complexos: compostos por uma reunião interconectada de processos elementares. 160 53/61

63 2 Processos 2.1 Controle dos Processos
Tópico 5 Unid. 2 Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes terão consequência das causas que estão sob controle. 161 54/61

64 2 Processos 2.1 Controle dos Processos
Tópico 5 Unid. 2 Numa situação em que há essa preocupação com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação. Existem duas formas de feedback que surgem do processo: 162 55/61

65 2 Processos 2.1 Controle dos Processos
Tópico 5 Unid. 2 Voz do Cliente: traz (ou não) a satisfação do cliente com o resultado do processo. Voz do Processo: resultado de análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou resultado. 163 56/61

66 2 Processos 2.2 Processos como Atendimento de Necessidades dos Clientes
Tópico 5 Unid. 2 Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de processo, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram realizados com qualidade. 164 57/61

67 2 Processos 2.2 Processos como Atendimento de Necessidades dos Clientes
Tópico 5 Unid. 2 Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão de falar. Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas normalmente não são faladas. 164 58/61

68 3 Melhoria 3.1 Melhoria Contínua
Tópico 5 Unid. 2 É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de produção e estabelecer metas audaciosas. A melhoria contínua pode ser gerenciada pelo Ciclo PDCA, sugerido por Deming (vide figura 57). 166 59/61

69 3 Melhoria 3.2 Melhorias Radicais
Tópico 5 Unid. 2 Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos maiores. 167 60/61

70 3 Melhoria 3.2 Melhorias Radicais
Tópico 5 Unid. 2 Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR – Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas técnicas de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, etc). 167 61/61

71 Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

72 Adm da Produção PRÓXIMA AULA:
3º Encontro da Disciplina 2ª Avaliação da Disciplina (Dez Questões sem consulta)


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