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The employee-customer-profit chain at Sears Anthony Rucci Steven Kirn Richard Quinn Ricardo Antonio Reche - nov/09.

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1 The employee-customer-profit chain at Sears Anthony Rucci Steven Kirn Richard Quinn Ricardo Antonio Reche - nov/09

2 A mudança na Sears - Atravessava período de maus resultados financeiros por volta de 1992; - Necessidade de mudança; - Mudança baseada na lógica e cultura do negócio; - A alteração na lógica do negócio é que mudou a cultura. - Arthur Martinez (CEO) liderou um grupo de mais de 100 executivos, por mais de 3 anos, reconstruindo a empresa em torno dos clientes. - Modelo de negócio a partir do gerenciamento do comportamento : atitudes dos empregados visando a satisfação do cliente e desempenho financeiro.

3 The employee-customer-profit chain - Rigoroso sistema de medição, servindo para informação e melhoria (abrangendo todos os indivíduos); - Baseado em uma cadeia de causa e efeito entre comportamento do empregado e retorno por parte dos clientes; - Dificuldade de medir a satisfação dos clientes, devido à falta de compreensão sobre o que os funcionários e clientes pensam e fazem; - Processo contínuo de coleta de dados, análise, modelagem e experimentação.

4 The employee-customer-profit chain Atitudes dos empregados Retenção dos empregados Satisfação dos clientes Resultado financeiro COMO? QUANDO?

5 The employee-customer-profit chain ELEMENTOS-CHAVE PARA O FUNCIONAMENTO - gerenciamento alinhado em torno do modelo e seus indicadores, reunidos de forma simples; - todos devem conhecer o modelo e seus propósitos; - criar na equipe uma sensação de “proprietária” do negócio; - gerar uma “alfabetização” econômica nos empregados, sob pena de a falta dela impossibilitar a ação da equipe.

6 The employee-customer-profit chain MONTAGEM EM 3 PARTES CRIAÇÃO E REFINAMENTO DOS INDICADORES GERENCIAMENTO ALINHADO EM TORNO DO USO DO MODELO ALFABETIZAÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O NEGÓCIO E SOBRE O MODELO

7 A “REVIRAVOLTA” : o pior ano da Sears, com perdas de US$ 3,9 bi; - Set/ 92: Chegada de Arthur Martinez; - Rápidas decisões sobre linha de produtos, tipos e localização de lojas, estratégias e distribuição de vantagens. BASE EM 2 FATORES POSITIVOS 1 - TODOS SABIAM DA CRISE FINANCEIRA E QUERIAM MELHORAR 2 - IMAGEM DA SEARS JUNTO ÀS FAMÍLIAS AMERICANAS COMO UM LUGAR BOM E HONESTO PARA SE COMPRAR

8 A “REVIRAVOLTA” - adoção de perfil de produtos voltados ao público feminino; - redução do número de lojas; - renovação das lojas remanescentes ao custo de US$ 4 bi; - retirou de circulação velhos catálogos, que custavam mais de US$ 100 milhões/ano; - ênfase pesada em treinamento, incentivos, eliminação de cargos administrativos; - colocação dos melhores funcionários nas lojas à noite e aos finais de semana, quando os melhores clientes compravam; - entregas aos domingos, serviços e reparos de aparelhos; - aceitação de todas as principais marcas de cartões de crédito. RESULTADOS AO FINAL DE Lucro de US$ 752 milhões na linha de produtos - Crescimento de 9% nas vendas; - 56% de retorno aos acionistas

9 A TRANSFORMAÇÃO - objetivo de manter o ritmo obtido com a “reviravolta”; - programas de excelência a curto e longo prazos; - empowerment; - um senso de urgência foi difundido pela empresa; 5 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO PRINCIPAL; - FOCO NO CLIENTE; - REDUÇÃO DE CUSTOS; - RESPOSTAS RÁPIDAS AOS MERCADOS LOCAIS; - “REJUVENESCIMENTO” DA CULTURA ORGANIZACIONAL

10 A TRANSFORMAÇÃO - pressão sobre os gerentes no sentido de execução de idéias; - criação de forças-tarefa para cinco áreas: clientes, empregados, desempenho financeiro, inovação e valores; - definir objetivos classe mundial para as 5 áreas, identificar obstáculos para elas e estabelecer indicadores;

11 A TRANSFORMAÇÃO - modelo de indicadores de retorno aos acionistas; - sugestões para a Sears aparecer, em 20 anos, no primeiro quarto das 500 maiores empresas da revista Fortune; - pesquisa com mais de empregados identificando 6 valores da Sears: honestidade, integridade, respeito ao indivíduo, trabalho em equipe, confiança e foco no cliente; - pesquisas no país inteiro sobre porquê os clientes compravam na Sears, o quê eles queriam, o quê eles esperavam, do quê eles não gostavam;

12 A essência da cadeia de valor empregado-cliente ESTABELECIMENTO DA VISÃO DA EMPRESA “Sears: um lugar irresistível para trabalhar, comprar e investir” 3 C’s “Paixão pelo cliente, por nossas pessoas e performance de liderança” 3 P’s

13 MODELO OBJETIVOS/INDICADORES - TPI UM LUGAR IRRESISTÍVEL PARA TRABALHAR OBJETIVOS: Ambiente de desenvolvimento pessoal Apoio às idéias e inovações Fortalecimento de pessoas e equipes INDICADORES: Crescimento pessoal e desenvolvimento Força de times UM LUGAR IRRESISTÍVEL PARA COMPRAR OBJETIVOS: Grandes produtos e grandes valores Serviço excelente das melhores pessoas Lugar alegre para comprar Lealdade do cliente INDICADORES: Atendimento à necessidade do cliente Satisfação do cliente Retenção do cliente UM LUGAR IRRESISTÍVEL PARA INVESTIR OBJETIVOS: Crescimento de receitas Ganhos de produtividade Desempenho operacional superior Gerenciamento eficiente de vantagens INDICADORES: Crescimento de receitas Vendas por metro quadrado Margem de lucro operacional Retorno em vantagens Giro de estoques

14 MODELO OBJETIVOS/INDICADORES - TPI - análise estatística: CLUSTERS, FATORIAL... Buscando relações de causa e efeito; - amostragem de dados obtidos em 400 lojas. CONCLUSÕES - as atitudes dos empregados tinham relação com a própria rotatividade de pessoal e com a probabilidade de recomendar a Sears para amigos, família e clientes; - a habilidade do empregado em ver conexão entre seu trabalho e a estratégia da empresa refletia em comportamentos positivos; - perguntar a um cliente porquê a Sears era um bom lugar para comprar fornecia as melhores explicações; - treinamento e “alfabetização” no negócio da empresa afetavam as receitas positivamente; - 2 dimensões da satisfação do empregado: em relação ao emprego e à empresa: grande efeito sobre o comportamento frente aos clientes.

15 MODELO REVISADO: THE EMPLOYEE-CUSTOMER- PROFIT CHAIN

16 A TRANSPOSIÇÃO PARA AS LINHAS DE FRENTE – “DEPLOYMENT” - Levar o TPI para os níveis operacionais, com altos níveis de senso de “propriedade” e engajamento, para cerca de pessoas; - A companhia não poderia sobreviver sem ajuda ativa de todos; - Objetivo: mudar a percepção e atitudes da força de trabalho, aumentar a compreensão do negócio e focar o comportamento individual no serviço ao cliente; - Centenas de funcionários foram questionados: “Por qual principal razão você acha que é pago aqui na Sears?” A resposta de mais da metade dos colaboradores foi: “Para proteger os interesses / vantagens da empresa”. O que precisava ser ouvido: “Para satisfazer o cliente”.

17 A TRANSPOSIÇÃO PARA AS LINHAS DE FRENTE – “DEPLOYMENT” - Segunda questão: “quanto lucro você acha que a Sears retém, para cada dólar de receita que entra na caixa registradora?” Resposta: “45 centavos” Realidade: “2 centavos” NECESSIDADE DE COMPREENDER O NEGÓCIO MAPAS DE APRENDIZADO* * Figuras contendo desenhos de uma cidade ou lojas, dados históricos e relevantes, que incentivam os colaboradores a pensar nas implicações para o negócio.

18 “MAPAS DE APRENDIZADO” - Os mapas eram estudados por grupos de 8 a 10 pessoas, em todos os níveis; - Reunião com outros grupos para discussão; - “O que podemos fazer para melhorar nesta loja?” - “O que podemos fazer para melhorar nossa posição competitiva?” - “O que nós podemos parar de fazer?” - “O que nós podemos simplificar?” MAPAS APOIADOS EM INCENTIVOS DE DESEMPENHO E AUTONOMIA PARA NEGOCIAR POR PARTE DOS VENDEDORES

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20 COMPORTAMENTO DAS LIDERANÇAS - Estabelecidas as características desejáveis aos líderes da Sears; - Avaliação de pares e subordinados anualmente; - Criação da Universidade Sears, em 1995, com oferta de cursos para assuntos considerados essenciais para o TPI da empresa, com ênfase em 12 habilidades requeridas e no modelo de valor cliente-empregado; - Treinamento de mais de gerentes; - Estudo de casos de vários varejistas de classe mundial;

21 RESULTADOS - Pesquisa com clientes aleatórios, oferecendo vale-compras para quem ligasse e respondesse a 24 questões sobre suas experiências de compra: avaliação do desempenho da empresa, loja e comportamento do vendedor. Todos os fatores foram estatisticamente significativos na retenção do cliente e sua satisfação. -Satisfação dos empregados aumentou 4%; - Satisfação do cliente aumentou quase 4%; - Reversão dos 4% da satisfação do cliente em mais de US$ 200 milhões / ano

22 ANÁLISE CRÍTICA - É preciso responder com precisão ao mercado; - O valor da informação para o início das mudanças; - As informações não podem ser só de aspecto financeiro. O lado qualitativo das informações deve ser utilizado; - As organizações devem repensar suas estruturas, desde a organização formal até a adoção de incentivos; - Um funcionário bem treinado toma decisões mais rápido e tão eficientemente quanto um gestor que não esteja próximo; - Os indicadores devem transmitir o que é necessário para a empresa e, assim, podem induzir boas atitudes.


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