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Liderança e Gerenciamento

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Apresentação em tema: "Liderança e Gerenciamento"— Transcrição da apresentação:

1 Liderança e Gerenciamento
A ARTE DE GERENCIAR Liderança e Gerenciamento RECONHECENDO A CULTURA Profº Gustavo Nogueira Apoio Realização Apoio Realização

2 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
ESTRUTURA Burocrática, hierárquica; Funções e departamentos verticais e isolados; Foco interno; Rígidas e formais, com fortes sistemas de controle. VALORES Conformidade, previsibilidade e estabilidade; Comando e controle; Produtos produzidos em massa e volume. Profº Gustavo Nogueira

3 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
EMPREGO: POLÍTICAS, PAPÉIS, RESPONSABILIDADES Analisa o desempenho passado dos novos contratados, usando suas referências e fazendo entrevistas individuais; Assimila os novos funcionários à cultura através de procedimentos cuidadosos; Esclarece papéis e responsabilidades com descrições de cargo explícitas; Utiliza linha de montagem e funções especializadas; Concentra-se no indivíduo; Suporta o emprego vitalício; Valoriza o longevidade e a lealdade. Profº Gustavo Nogueira

4 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
DESEMPENHO E SISTEMAS DE RECOMPENSA Avalia o desempenho individual; Especifica o resultado das atividades e avalia o indivíduo com base em tais resultados; Avalia o desempenho em comparação com o desempenho alheio e passado; As promoções percorrem trajetos bem definidos em silos funcionais; Proporciona segurança e um pagamento constante com benefícios diretos aos empregados para motivar e congregar, mas com poucos incentivos à mudança. PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Treinamento para cargos específicos; Programas de desenvolvimento para gerentes e executivos seniores. Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000) Profº Gustavo Nogueira

5 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
ESTRUTURAS Informal, não hierárquica; Mais achatada, igualitária; Foco externo; Estrutura e sistemas mais flexíveis. VALORES Inovação, criatividade, individualidade e correr riscos; Cooperação, comunicação, relacionamentos e alianças; Qualidade, personalidade e velocidade na elaboração de serviços e produtos. Profº Gustavo Nogueira

6 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
EMPREGOS: POLÍTICAS, PAPÉIS, RESPONSABILIDADES Gasta tempo recrutando o indivíduo certo, e procura habilidades e adequação cultural. Recruta interna e externamente; Define os cargos à medida que surgem as necessidades ou oportunidades; Move os funcionários em resposta ao ambiente; Enfatiza o trabalho em equipe igualitário e as equipes multifuncionais; Oferece uma variedade de percursos de carreira, diversas escadas e cargos mais complexos e menos estruturados, que exigem uma cooperação entre os funcionários; Tolera erros no processo de aprendizagem. Profº Gustavo Nogueira

7 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
DESEMPENHO E SISTEMAS DE RECOMPENSA Avaliação de desempenho participativa, com mais de uma pessoa avaliando; A avaliação baseia-se no valor potencial e nas futuras contribuições ; As medidas de desempenho baseiam-se em critérios individuais e de grupo, com uma certa remuneração atrelada aos resultados da equipe Incentivos maiores e pagamento mais flexível, tanto monetário como simbólico, estimulam um maior desempenho,; Enfatiza a eficiência e os resultados. Profº Gustavo Nogueira

8 COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Enfatiza o treinamento em trabalho em equipe e competências participativas ; Desenvolve novas competências e conhecimento através de programas de treinamento e desenvolvimento; Desenvolvimento a longo prazo para futuros desafios. Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000) Profº Gustavo Nogueira

9 GERENCIANDO E LIDERANDO A LONGO PRAZO
Crie um ambiente de trabalho positivo e estabeleça padrões elevados definindo os valores da empresa e instituindo políticas, conceitos, metas e padrões de desempenho empresariais que sejam consistentes com tais valores. Criando um ambiente positivo, além de metas e diretrizes, o gestor oferece orientação e influencia os comportamentos na cultura. Determine uma direção estratégica definindo que processos serão empregados para desenvolver, analisar e implementar a estratégia. O gestor precisa ter uma compreensão dos aspectos operacionais da organização, bem como “idéias ousadas e inovadoras que ofereçam uma nova visão para a empresa, em vez de uma ligeira alteração da estratégia existente”. Mobilize recursos através de uma base de conhecimentos combinados de recursos físicos, lógicos e humanos. O gestor deve assumir a responsabilidade pela “disposição e alocação” desses recursos. Profº Gustavo Nogueira

10 GERENCIANDO E LIDERANDO A LONGO PRAZO
Atualize a qualidade do gerenciamento em todos os níveis da organização, certificando-se de que o trabalho seja desafiador para os funcionários, explore suas competências e seja recompensado de forma adequada. Planeje a estrutura organizacional de modo a sustentar o êxito em um ambiente competitivo - o que significa definir áreas funcionais, estruturas de subordinação, relacionamentos interfuncionais e o papel das medições, controles e políticas. Gere excelência influenciando as operações cotidianas da empresa através de coordenação e planejamento. Mantenha uma perspectiva ampla questionando constantemente as premissas fundamentais sobre as quais se baseiam ações e estratégias. Pergunte “Por quê?”, “E se?” e “O que é preciso para?” Adaptado de Leonard A. Schlesinger, “How to Think Like na Executive: The Art of Managing for the Long Run” (Nova York: John Wiley & Sons, 1994). Profº Gustavo Nogueira

11 O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Profº Gustavo Nogueira

12 FUNÇÕES GERENCIAIS Analisa as funções e competências necessárias na organização; Avalia, desenvolve e implementa políticas, procedimentos e sistemas; Recruta e seleciona colaboradores; Avalia o desempenho; Recompensa os colaboradores através da implementação de sistemas de remuneração; Elabora e oferece aos colaboradores programas pedagógicos e de treinamento e desenvolvimento, a fim de proporcionar à empresa os recursos com as competências necessárias; Emprega o potencial dos recursos humanos disponível no sentido de ganhar vantagem estratégica. Profº Gustavo Nogueira

13 A IMPORTÂNCIA DE CONSTITUIR EQUIPES
ABORDAGEM DE PROCESSO Monte equipes em torno de processos totais, com um princípio, meio e fim, e acompanhe os resultados; Desenvolva um plano de trabalho para servir como mapa do processo, assinalando das tarefas, procedimentos e recursos críticos necessários para concluir o processo; Certifique-se de que os membros sejam capazes de lidar com diferentes tipos de tarefas Crie mecanismo para a coordenação entre equipes, equilíbrio da carga de trabalho e desenvolvimento de uma compreensão comum das metas; Proporcione aos membros do grupo acesso às informações e recursos; Defina o tamanho da equipe de acordo com o porte da tarefa. Profº Gustavo Nogueira

14 A IMPORTÂNCIA DE CONSTITUIR EQUIPES
AUTONOMIA E AVALIAÇÃO Permita que as equipes se autogovernem, auto-regulamentem e autocomandem, e que participem da elaboração de suas medidas de aferição dos processos e, acompanhem a multifuncionalidade destes ; Permita que as equipes tomem parte da seleção de novos membros. Adaptado de Harvey Kolodyn e Torbron Stjernberg, “Self-Managing Teams:The New Organization of Work”(Nova York: John Wiley & Sons, 1993). Profº Gustavo Nogueira

15 A IMPORTÂNCIA DE CONSTITUIR EQUIPES
COMPETÊNCIAS E RECOMPENSAS Disponibilize suporte; Ofereça treinamento e suporte para o desenvolvimento de relacionamentos e competências interpessoais; Certifique-se de que os membros da equipe compreendam as competências necessárias e sejam capazes de apresentá-las; O pagamento deve corresponder às competências necessárias e ser baseado em desempenho e resultados; Avalie continuamente o desempenho e adapte-se às condições em transformação. Adaptado de Harvey Kolodyn e Torbron Stjernberg, “Self-Managing Teams:The New Organization of Work”(Nova York: John Wiley & Sons, 1993). Profº Gustavo Nogueira

16 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
PRIMEIRO ESTÁGIO: PARTICIPAÇÃO Decide-se pelo compromisso. A interação é educada e protegida. Os gerentes precisam aumentar a atração dos membros para o grupo vinculando as metas daqueles ao objetivo deste e identificando e interligando questões centrais à perícia específica dos membros. SEGUNDO ESTÁGIO: SUBAGRUPAMENTO Os indivíduos buscam aliados e tendem a falar de dentro de subgrupos. O conflito é indireto e as posições ainda não são claras. Neste estágio, é importante garantir que o grupo reserve tempo para a discussão de seu modo de funcionamento e de quais problemas podem estar inibindo sua eficácia. Profº Gustavo Nogueira

17 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
TERCEIRO ESTÁGIO: CONFLITO Emerge o conflito entre os subgrupos. Este estágio testa se os relacionamentos e o grupo podem sobreviver a batalhas. É um ponto crítico. Os gerentes não devem apressar-se em sacar as armas; devem mostrar aos membros o valor das diferenças e incentivar a expressão das divergências. Os membros devem aprender como levantar questões e tópicos árduos, como discordar e como resolver seus conflitos. Estes não podem ser suprimidos; caso contrário, emergirão sob outras formas, mais indiretas e difíceis de tratar. Aprendendo como negociar para abrir caminha neste estágio, os membros podem aprimorar suas competências de comunicação interpessoal e aprender como dar feedback sobre os comportamentos sem fazer críticas pessoais aos outros. Os grupos devem mais uma vez reservar tempo para a auto-avaliação. Profº Gustavo Nogueira

18 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
QUARTO ESTÁGIO: DIFERENCIAÇÃO INDIVIDUAL Caso os conflitos do Terceiro Estágio tenham sido resolvidos com êxito, os membros sentem-se à vontade para serem eles mesmos. Há uma baixa conformidade ao grupo quando os membros aceitam a individualidade uns dos outros. É difícil chegar a este estágio, mas se o grupo chegar até aqui provavelmente será uma equipe de alto desempenho. Adquire-se uma maior autonomia neste nível. Verifica-se uma maior confiança porque alguns problemas já foram resolvidos e as competências individuais podem ser exploradas mais plenamente. Profº Gustavo Nogueira

19 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
QUINTO ESTÁGIO: COOPERAÇÃO A equipe trabalha coletivamente no sentido de solucionar problemas e dar apoio mútuo na implementação. Obtém-se um resultado sinérgico, em que o todo é maior que a soma das partes. Neste estágio ocorre a verdadeira integração. A equipe chega ao Quinto Estágio por meio da ênfase na centralidade. Aproveita-se da individualidade conquistada no Quarto Estágio. Os membros sabem que podem influenciar-se uns aos outros e dar feedback sem perda de status. Uma vez atingido este estágio integrado e holístico, é preciso um trabalho constante para nele permanecer. Profº Gustavo Nogueira

20 DELEGAÇÃO UM PASSO DECISIVO, IMPORTANTE E DIFICIL
Profº Gustavo Nogueira

21 DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
DESENVOLVER A ATITUDE CORRETA Manter seguranças pessoal suficiente em sua própria posição, de modo que não se sinta ameaçado pelo que delegou; Desejar assumir riscos; Confiar nos membros de sua equipe; Tornar-se voltado para a tarefa com suas responsabilidades atuais; Continuar paciente. DECIDIR O QUE DELEGAR Delegar ao máximo possível; Delegar para o nível mais baixo possível; Levar em consideração habilidades, volume de trabalho e interesses de indivíduos membros da equipe. Profº Gustavo Nogueira

22 DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
COMUNICAR RESPONSABILIDADES AO MEMBRO DA EQUIPE Estabelecer metas (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, acompanháveis); Desenvolver uma clara compreensão das metas com membros da equipe; Definir a importância relativa das metas e tarefas ao membro da equipe; Explicar quaisquer complicações potenciais; Manter-se voltado para resultados, não para procedimentos; Estabelecer padrões de desempenho (superior, bom e ruim) em relação à tarefa; Comunicar as consequências de desempenho superior bom e ruim. Profº Gustavo Nogueira

23 DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
CONCEDER O NÍVEL ADEQUADO DE AUTORIDADE Determinar que nível de autoridade (A, B, C ou D) o membro da equipe é capaz de usar; Notificar outros sobre a autoridade concedida; Comunicar ao membro da equipe o nível de autoridade concedida; FORNECER O NÍVEL ADEQUADO DE APOIO Fazer com que o membro da equipe conheça os recursos disponíveis; Informar a outros, com quem o membro da equipe estará trabalhando, sobre as novas responsabilidades deste; Comunicar até que ponto você estará disponível para ajudar o membro da equipe; Profº Gustavo Nogueira

24 DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
MONITORAR O ATO DE DELEGAR Registrar as informações atuais sobre desempenho; Fornecer níveis suficientes de treinamento ao membro da equipe; Reforçar os padrões de desempenho predeterminados, comunicando como o membro da equipe os está fazendo; Manter comunicação aberta e objetiva com o membro da equipe; Durante a tarefa, dar oportunidades ao membro da equipe para dar feedback sobre suas habilidades de delegação. Profº Gustavo Nogueira

25 DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
AVALIAR O ATO DE DELEGAR Comparar os resultados da tarefa com as metas iniciais. Por que o ato de delegar foi ou não bem sucedido ? Avaliar o papel do membro da equipe em termos de eficiência, ritmo, criatividade, cooperação e envolvimento. Ele conseguiu usar o nível de autoridade concedida ? Você ficou desapontado ? Discutir sua avaliação com o membro da equipe; Fazer críticas construtivas ao membro da equipe, incluindo tanto feedback positivo como negativo. Profº Gustavo Nogueira

26 DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
AVALIAR OS PROBLEMAS ENCONTRADOS Você encontrou o ato de delegar ao contrário ? Encontrou decisões omissas ? Comunicou o objetivo errado ? Delegou à pessoa errada ? O sistema de controle não foi preciso o bastante ? O sistema de controle foi específico ou bastante ? O sistema de controle foi tendencioso de alguma forma ? Profº Gustavo Nogueira

27 CINCO PASSOS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO
IDENTIFIQUE E DIAGNOSTIQUE OS PROBLEMAS Não parta de nenhum pressuposto; procure as causas dos problemas ; Concentre-se nos problemas centrais, não em sintomas. GERE ALTERNATIVAS Compreenda o problema antes de avaliar sugestões ; Analise uma variedade de opções; não se atenha à primeira solução possível. AVALIE AS OPÇÕES Faça avaliação com base em dados objetivos, não avaliações subjetivas; Não conte apenas com os números, enriqueça-os com julgamento; Busque soluções integradoras. Profº Gustavo Nogueira

28 CINCO PASSOS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO
TOME DECISÕES Não feche rápido demais com a primeira opção atraente; Permita divergências; Certifique-se de que todos os membros do grupo estejam comprometidos. IMPLEMENTE AS DECISÕES Certifique-se de que todos os membros do grupo apóiem o plano; Chegue a um acordo quanto a quem fará o que e quando. Adaptado de David L. Bradford, “Building High-Performance Teams” (Nova York: John Wiley & Sons, 1993). Profº Gustavo Nogueira

29 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Profº Gustavo Nogueira

30 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
PREMISSAS Interpretações e avaliações subjetivas, não baseadas em dados objetivos, que passam a ser aceitas coletivamente como fatos. NORMAS, COSTUMES E ROTINAS Modos cotidianos como os membros se comportam, interagem e trabalham. Vinculadas às premissas básicas, as normas determinam os comportamentos aceitáveis e geralmente são inúmeras, implícitas e poderosas. Os novos membros são recompensados ou sancionados conforme sua aceitação desses padrões de comportamento. As normas e costumes oferecem vantagens, mas também protegem as premissas básicas e podem ser extremamente difíceis de mudar. Profº Gustavo Nogueira

31 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
PODER Capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. O poder advém da dependência em relação aos outros, do relacionamento com figuras centrais ou do acesso ou controle de recursos-chave. Há bases de poder espalhadas por toda a organização, que podem derivar-se de estruturas formais ou informais, através de competências interpessoais. RITOS E RITUAIS Cerimônias, eventos, programas de treinamento etc., que dão destaque a realizações, marcam momentos decisivos e enfatizam o que é importante para a empresa. Podem incluir acontecimentos positivos e negativos, como a demissão de gerentes seniores. Os ritos e rituais reforçam as normas, contêm história e podem permanecer muito tempo depois de suas bases funcionais terem desaparecido. Profº Gustavo Nogueira

32 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
PAPEIS E RESPONSABILIDADES As posições dos indivíduos e grupos dentro da organização, incluindo o que se espera deles e que tarefas são responsáveis por concluir. HISTÓRIAS E MITOS Casos e histórias contados pelos membros da empresa para as pessoas de dentro e de fora da organização. Comunicam sua história e dão destaque a eventos, pessoas e pontos críticos relevantes. ESTRUTURA Quadro de referência, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento da organização. A estrutura reflete e preserva as bases de poder e revela relacionamentos importantes. Profº Gustavo Nogueira

33 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
SÍMBOLOS Logomarcas, linguagem, terminologia, títulos e símbolos de status, como salas e carros, que revelam valores e crenças da empresa. SISTEMAS E REGRAS Métodos formais usados para controlar, medir e recompensar o desempenho. Os sistemas e regras refletem os valores e atitudes organizacionais. Determinam explicitamente como a empresa vai motivar, monitorar e reforçar os comportamentos. VALORES Crenças essenciais, profundamente enraizadas, na organização - suas maiores preocupações, independente do ambiente externo. Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000) Profº Gustavo Nogueira


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