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1 Gestão de Projetos. 2 Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais.

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Apresentação em tema: "1 Gestão de Projetos. 2 Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais."— Transcrição da apresentação:

1 1 Gestão de Projetos

2 2 Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais

3 3 O que é sucesso de projeto? Critério que devem ser empregados na administração e avaliação de projeto: 1.conceito; 2.objetivos; 3.qualidade do resultado; 4.custo; 5.tempo. Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os seguintes resultado: Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37% Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo34% Projetos satisfatoriamente concluídos29% Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37% Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo34% Projetos satisfatoriamente concluídos29%

4 4 Por que os projetos fracassam Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultados apenas em sucesso parcial, quando objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos; Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes de projetos;

5 5 Administração ad hoc e projetos repetitivos Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos básicos de planejamento e controle sistemático; Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como produção cinematográfica, como exemplo de projetos que constantemente são concluídos no prazo sem o recurso a técnicas tradicionais de projeto;

6 6 Outras causas de fracasso dos projetos Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem: coordenação ineficaz de recursos e esforços; relações humanas deficientes; Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes: desempenho fraco com relação à administração de projetos em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado;

7 7 Outras causas de fracasso dos projetos organização inadequada é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente definidos; decisões sobre estratégias de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas); fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência; escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas;

8 8 Outras causas de fracasso dos projetos Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto: Fase do conceito Pelos patrocinadores e proprietários do projeto: 1.Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado; 2.Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade; 3.Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade; 4.Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto; 5.Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.

9 9 Outras causas de fracasso dos projetos Fase do planejamento Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores: 1.Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais; 2.Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades; 3.Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal definida; 4.Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos.

10 10 Outras causas de fracasso dos projetos Fase do planejamento Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores: 5.Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência; 6.Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade; 7.Negociação deficiente do contrato.

11 11 Outras causas de fracasso dos projetos Execução/implementação do projeto Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: 1.Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes. 2.Estilos impróprios de liderança; 3.Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes; 4.Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros; 5.Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes; 6.Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais;

12 12 Outras causas de fracasso dos projetos Execução/implementação do projeto Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: 7.Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade; 8.Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento; 9.Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados; 10.Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto; 11.Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário;

13 13 Outras causas de fracasso dos projetos Fases de conclusão Pelo pessoal superior do projeto: 1.Fracasso em concluir no prazo; 2.Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos; 3.Arranjos de entrega inadequados; 4.Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto; 5.Falta de sustentação para os objetivos do projeto;

14 14 Problemas de atraso na implementação O atraso na aceitação de grandes projetos do setor público ou internacionais, muitas vezes ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a implementação do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação; Outras causas de atraso são a dificuldade em chegar a um acordo final, aceitação e obtenção do compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, conflitos políticos ou uma exigência de modificação de algum aspecto da proposta; Deve-se considerar: Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe? Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo tempo? Tecnologia e especificação. Todas as especificações ainda estão atualizadas e apropriadas?

15 15 Problemas de atraso na implementação Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos ainda são disponíveis a preços previamente cotados e os demais custos (como salários, adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos? Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e viáveis? Objetivos. Os objetivos foram modificados? Se foram, qual efeito terão os objetivos alterados sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto? Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é adequado? Disponibilidade e know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?

16 16 Antecipando a mudança Os acordos de projetos devem dar margem para riscos identificáveis e também estipular que as revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especificações ou datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles; Oposição, mudança política e imprevistos O reconhecimento cuidadoso do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto; No caso de circunstâncias específicas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da tempestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos;

17 17 Fatores de sucesso e melhores práticas Uma série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguinte fatores: estruturas organizacionais adequadas e convenientes; mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes. No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem- sucedidos incluem: compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com: 1.programações organizacionais de atividades e procedimentos de controle estabelecidos; 2.orçamentos e controle de gastos estabelecidos; 3.metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;

18 18 No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem- sucedidos incluem: estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto; participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos; ausência de impedimentos legais; minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos; apoio público entusiástico; Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento estrangeiro superficial das condições locais, língua, costume, atitudes e filosofias; Fatores de sucesso e melhores práticas

19 19 Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é: Ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a sentimentos pois não há atalhos na administração de projetos; Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos; V(P + P) X (L C C) ou Viabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação, controle) V(P + P) X (L C C) ou Viabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação, controle) Uma fórmula para o sucesso

20 20 Antes da designação as primeiras perguntas Antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as respostas a estas perguntas: 1.Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável? 2.Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos? 3.Estruturas. A estruturas administrativa é apropriada e praticável? 4.Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe? 5.Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados? 6.Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente monitorados? 7.Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada?


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