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Gestão de Projetos 7ª. Série Aula 2 Gestão de Projetos 7ª. Série Aula 2 Desenvolvimento do Conceito.

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1 Gestão de Projetos 7ª. Série Aula 2 Gestão de Projetos 7ª. Série Aula 2 Desenvolvimento do Conceito

2 Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Um projeto é uma máquina de mudança; É concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um período de discussão, especulação, uma roda de avaliações dos prós e contras e idéias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identificável; Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, isto é: rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identificar os interessados. Os proponentes resolvem suas premissas e expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória; O nascimento de um projeto

3 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de alternativas. Teste o conceito indagando: 1.O que exatamente deve ser alcançado? 2.Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas não tão importantes (desejos)? 3.O que não deve ser incluído (impedimentos)? 4.Quanto tempo levará para que se alcance resultados e quando seria sensato começar? 5.Quanto custará e de onde virão os recursos? 6.Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem? Pesando as alternativas

4 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos para consideração; Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzirá a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha final; Armadilhas e preservação do conceito Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação; A menos que as dificuldades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsa expectativas; Considerando a metodologia

5 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Riscos de compreensão e colaboração do projeto; Perigo da administração fragmentada e a dificuldade de controlar custo e subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento; Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) Superando muitos problemas encontrados no passado, práticas melhores para administrar a cooperação foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específicos e uma base sólida de experiência passada; Para encurtar os cronogramas, têm-se desenvolvido com grande sucesso técnicas de administração de engenharia simultânea (SE) em alguns setores fabris e especializados; Problemas de simultaneidade

6 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e introdução de novos produtos Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) Desenho Engenhari a e Usinagem Desenvolvi –mento técnico Produção Marketing e Vendas DesenhoMarketing Desenvolvimento e tecnologiaEngenhariaVendas Produção

7 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptação de novas tecnologias; Por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos processos dificultam muito a avaliação de risco e o planejamento; Os riscos se multiplicam e as dificuldades são mais freqüentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é administrado simultaneamente à construção ou produção; O conceito de projeto é mais seguro quando a implementação estiver baseada em métodos já testados; Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte

8 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portfólio; tecnologicamente, devido a componentes comuns; ou mediante a sobreposição da administração de projetos, por exemplo, na forma de um programa; Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados geograficamente, por setor ou por empresa, são comuns na experiência de grandes companhias e agências internacionais; O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura freqüentemente resulta em um programa integrado que recorre a várias agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum; Conceitos de programas e projetos múltiplos

9 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Exemplos de programas e setores integrados Conceitos de programas e projetos múltiplos Projetos integrados no setor de transportes Projetos regionais setorizados Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido) Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC) Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid) Projeto de instalação portuárias (UNDP) Projeto de instalação de aviação (UNDP/ICAO) Projeto de controle de moléstias transmitidas por vetores nas ilhas Salomão (AusAid) Projeto de nutrição familiar regional (UNICEF) Projeto de vacinação de iniciativa independente (UNICEF) Cláusula de assistência médica terciária (WHO)

10 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito A transição do conceito para a implementação do projeto é freqüentemente carregada de dificuldade, por isso muitas causas excelentes ou meritórias não conseguem sobreviver ao processo de concepção; Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de proposta devido à incapacidade para identificar um patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito; Conceitos difíceis

11 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito A política de aceitação e apoio não pode ser sistematizada ou disfarçada por generalidades; Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras básicas simples, como as seguintes: Investir tempo e dinheiro de antemão, identificando interessados em suas preocupações mesmo quando os planos ainda são exploratórios; isso poupará tempo e recursos a posteriori (Laufer, 1997); Identificar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possível, envolvê-los; Buscando aceitação e apoio

12 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Arregimentar apoio dos crentes fiéis entusiasmar colegas e superiores imediatos para que forneçam incentivo e ajuda básica; Mostrar os benefícios em condições realistas, mas atraentes; Não menosprezar dificuldades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar maneiras para superá-los; Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefícios; Cercar os graúdos obter apoio da cúpula no máximo de áreas possível; Buscando aceitação e apoio

13 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Antecipar oposição e ficar de sobreaviso pensar por que as propostas poderiam atrair oposição e de quem, e preparar uma defesa racional; Dar uma tacada direta não encobrir os problemas; apoiar- se em fatos e, naturalmente, ser honesto. Um projeto não consegue funcionar na base de informações falsas; Apoiar as propostas com estruturas de referência lógica que evidenciem premissas importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e os resultados que se podem esperar; Buscando aceitação e apoio

14 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Devido à estreita relação entre tempo, custo e qualidade, é prudente dar uma margem e variação (de até 10%, por exemplo) no tempo e custo totais como medida de segurança contra imprevistos; Grandes margens encorajam a extravagância e a indolência na administração, mas, na prática, pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no cômputo final, que, em circunstâncias normais, estará nos limites da faixa de 10% do orçamento-alvo; Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão

15 Capa da Obra Capítulo 2 Desenvolvimento do Conceito Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são raras as suas exigências por alguma forma de revisão; Com exceção de mudanças essenciais de planejamento que a revisão acarretaria, ela pode produzir um grande impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto; É importante considerar todos os efeitos de uma revisão na implementação do projeto, entre eles, a disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal, custo e fluxo de caixa; Custos adicionais, que normalmente são de responsabilidade dos proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita. Revisões do proprietário durante a implementação do projeto


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