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T ÉCNICAS DE N EGOCIAÇÃO Aula 4 – Principais habilidades dos negociadores.

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Apresentação em tema: "T ÉCNICAS DE N EGOCIAÇÃO Aula 4 – Principais habilidades dos negociadores."— Transcrição da apresentação:

1 T ÉCNICAS DE N EGOCIAÇÃO Aula 4 – Principais habilidades dos negociadores

2 H ABILIDADES ESSENCIAIS DOS NEGOCIADORES : O que é preciso para identificar rapidamente a tática do oponente? Como se pode fazê-lo? Como avaliar se essa tática é realmente legítima? Quais critérios devem ser usados? Esse aspecto deve ser conversado abertamente ou não? Como julgar se essa tática é conveniente?

3 P ARA RESPONDER TODAS ESSAS QUESTÕES É IMPORTANTE QUE O NEGOCIADOR POSSUA UM GRANDE CONJUNTO DE HABILIDADES. Quais são essas habilidades? Quem não possuir todas elas – ou parte delas – não poderá negociar? É evidente que qualquer pessoa pode negociar possuindo ou não essas habilidades. Independente de possuirmos essas habilidades, todos nós negociamos diariamente. Porém se tivermos e/ou desenvolvermos essas habilidades, teremos melhores condições de negociar.

4 As 12 habilidades essenciais dos negociadores

5 1 º CONCENTRAR-SE NAS IDEIAS As pessoas, em vez de se concentrarem nas ideias, levam a conversa para aspectos pessoais, ou seja, personalizam a discussão. Mostrar às pessoas que elas estão erradas pode até significar uma vitória, mas... Posteriormente isso poderá constituir-se num ponto de atrito e, até mesmo, inimizade duradoura.

6 O ideal é expressar o seu ponto de vista sem colocar para o outro lado que ele está errado. Deixe que ele tire suas próprias conclusões. Agindo assim você não irá criar na mente de seu oponente uma sensação de derrota.Em termos de relacionamento isso é mais adequado e produtivo.

7 Toda discussão deve ser encarada como uma oportunidade para reflexão e de revisão das opiniões e não como um choque entre posições diferentes. Suavizando-se as diferenças, pode-se encontrar uma solução harmônica.

8 2 º - D ISCUTIR AS PROPOSIÇÕES As pessoas tendem a se prender em colocações casuais, aceitando passivamente as ideias. Centrando a discussão em casos e situações puramente episódicas pode-se contaminar o debate com visões muito particulares, cheias de preconceitos e ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados.

9 O que importa é discutir ideias e proposições e não pessoas e casos. Centrar-se nas proposições é fundamental para se ter uma discussão mais objetiva e efetiva. Agindo dessa forma evita perder-se em detalhes ou aspectos puramente pessoais.

10 3 º - P ROPORCIONAR ALTERNATIVAS À OUTRA PARTE Normalmente, os participantes não dão alternativas um para o outro. É preciso sempre ter em mente que o objetivo de uma negociação é a busca de um acordo, e não uma simples disputa. Pensando dessa maneira, é importante não tentar destruir o adversário ou vencê-lo,mas sim encontrar um acordo adequado para ambas as partes. Não deixe o outro lado sem alternativas (encurralado). Procure alternativas que também possa satisfazê-lo.

11 A busca de novas alternativas deve acontecer tanto para você como para o outro lado envolvido na negociação. A princípio as alternativas poderão não se constituir em respostas para uma ou ambas as partes, mas poderão se transformar numa nova possibilidade de ação, muitas vezes,extremamente viável.

12 4 º - T ER OBJETIVIDADE NO EQUACIONAMENTO DOS PROBLEMAS Os participantes de uma negociação normalmente não equacionam os problemas com objetividade. Eles se utilizam de evasivas. Não se concentrar no assunto em questão e querer discutir e resolver todos os problemas, as partes podem acabar se confundindo, não resolvendo (às vezes) nenhum deles.

13 Nas reuniões marcadas para discutir alguns problemas ou resolver alguma coisa, tem-se muita discussão e agitação e pouca reflexão para se buscar as melhores alternativas para as partes envolvidas na negociação.

14 A objetividade é fundamental para o equacionamento dos problemas. Sendo objetivo, os problemas serão resolvidos da melhor maneira possível, com efetividade e com soluções mais adequadas para ambas as partes.

15 5 º - A PRESENTAR PROPOSTAS CONCRETAS Muitas vezes, os participantes discutem sem apresentar propostas concretas. Não pode só ficar discutindo longamente sem nada concluir e sem chegar a lugar nenhum. O fato de não se apresentarem propostas concretas pode levar a essa situação de discussões vazias e sem objetividade.

16 Outro erro muito comum é pensar que as conclusões são tão óbvias que não precisam ser explicitadas. Elas devem ser explicitadas sempre, mesmo que pareçam muito óbvias. Obs.: Explicitar as conclusões é muito importante para evitar mal entendidos.

17 6 º - S ABER FALAR E OUVIR Na maior parte dos casos, os participantes não estão preparados para falar e muito menos para ouvir. Já discutimos este aspecto em Comunicação. À Primeira vista, pode-se pensar que saber falar é algo extremamente difícil, depois se percebe que, na verdade, saber ouvir é algo ainda mais difícil de ser conseguido.

18 O importante é não fazer como muitos fazem. Reúnem suas equipes, monopolizam a conversa e, ao final, dizem-se felizes pelo processo de diálogo que possuem na empresa.

19 Por outro lado, é fundamental saber que ouvir é tão importante quanto falar, se não for até mais. Ouvir, além da oportunidade de colher fatos, opiniões e sentimentos, é uma maneira concreta de valorizar as ideias dos outros, motivando-os a cooperar.

20 7 º - C OLOCAR - SE NO LUGAR DA OUTRA PARTE – EMPATIA Os negociadores raramente se colocam no lugar dos outros para melhor compreendê-los. É fundamental conhecer o outro lado, suas necessidades, seus problemas, inclusive para conhecer seus argumentos e ter melhores condições de respondê-los e até rebatê-los, se for ocaso. Esses indicadores são pontos básicos que uma pedagogia da negociação deve aprofundar e desenvolver.

21 A negociação é um instrumento adicional a serviço da gerência; por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe, fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos. F.G. Matos

22 8 º - T ER CONSCIÊNCIA DE QUE SE NEGOCIA O TEMPO TODO Aquilo que um gerente faz é negociar o tempo todo, no seu dia-a-dia. Durante as suas atividades básicas ele: negocia a formulação da aceitação da filosofia empresarial, seus objetivos, políticas,estratégias e táticas de ação; negocia para obter participação social e o bem- estar de seus colaboradores;

23 negocia para alcançar a sobrevivência e expansão organizacional através de lucratividade sustentada; negocia para preservar a satisfação dos clientes e fixação da imagem institucional,únicas garantias válidas de perpetuidade da empresa. Porém, negociar não é um atributo inato, nem tampouco meramente técnico, mas sim o resultado de um investimento permanente em educação gerencial

24 9 º - S ABER INTERPRETAR O COMPORTAMENTO HUMANO E AS REAÇÕES DAS PESSOAS Toda negociação acontece entre seres humanos. Não se pode negociar com um computador, com uma máquina ou com um animal. Dessa forma, a primeira habilidade fundamental para a negociação é saber interpretar o comportamento humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em termos de suas reações, maneiras de agir e de pensar.

25 Estudar e aprender sobre o comportamento humano não só é adequado, como também torna- se essencial para os negociadores. Para conhecer o comportamento humano pode-se aprender lendo, ouvindo, observando, descobrindo como as pessoas reagem; aprende-se inclusive através de certas reações que se tem em determinados momentos.

26 10 º - S EPARAR OS RELACIONAMENTOS PESSOAIS DOS INTERESSES É muito fácil confundir o relacionamento com os interesses aos quais ele serve, sendo comum escutar alguém dizer: Tenho um ótimo relacionamento com meu chefe; ele me dá aumento todos os anos. Claramente essa pessoa está confundindo o relacionamento com seu chefe com os resultados produzidos

27 Muitas vezes, é bastante difícil separar o processo de relacionamento entre duas pessoas (ou grupo de pessoas) dos resultados que daí advém. Desse modo, é importante que não se construa um relacionamento em função de interesses que se quer atingir, pois isso pode estragar um relacionamento aparentemente bom.

28 Que se tenha um bom relacionamento com uma pessoa e que, a partir dele, se consigam outras coisas é explicável e aceitável. Os benefícios devem ser conseqüência do bom relacionamento e não o bom relacionamento ser a conseqüência dos objetivos pretendidos.

29 11 º - E VITAR ESTRUTURAR UM RELACIONAMENTO EM FUNÇÃO DE UM ACORDO Não se deve jamais estruturar um relacionamento baseado em um acordo, pois o acordo pode ser rompido ou desfeito e o relacionamento dele dependente ser seriamente comprometido. Isso acontece muito como estratégia de negociações internacionais, podendo ter consequências desastrosas no futuro, tanto em termos pessoais quanto em termos de possíveis relacionamentos comerciais entre dois países ou empresas.

30 Muitas vezes se usa a justificativa da busca de um melhor relacionamento para explicar uma concessão feita. Esse procedimento além de não melhorar o relacionamento, ainda pode provocar demandas unilaterais no futuro. Na verdade, um bom relacionamento não pode ser comprado ou vendido de repente;pelo contrário, ele tem que ir sendo construído aos poucos.

31 Para se construir um bom relacionamento na negociação é resolver as questões ligadas aos processos, separando-as em importantes e secundárias.

32 12 -C ONHECER AS HABILIDADES DOS NEGOCIADORES CONVENCIONAIS E NÃO CONVENCIONAIS

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36 Referência: MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação:Como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997

37 EXERCÍCIO Escolha UMA das seguintes situações: 1. Contratação de um novo diretor cuja pretensão salarial está 20% acima do seu teto. 2. Compra de um lote de peças automotivas 100% maior que o habitual. 3. Aumento de 50% na mensalidade escolar do seu filho.

38 QUESTÕES 1- Desenhe o processo de negociação segundo Martinelli (2002) descrevendo entradas, processos e saídas. 2- Imagine-se na situação escolhida, em uma escala de 1 a 5, sendo 5 muito eficaz, 4 eficaz, 3 médio, 2 ineficaz e 1 muito ineficaz. E autoavalie-se nas 12 habilidades de negociador.


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