A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz."— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz

2 22 Introdução Tendência da Gestão focada em indicadores financeiros Tendência da Gestão focada em indicadores financeiros Necessidade do conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes Necessidade do conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes Importância das informações Importância das informações Transformação de dados Transformação de dados Avaliação, controle e melhoria Avaliação, controle e melhoria

3 33 Introdução Avaliação Avaliação Quantificação de dimensões de desempenho Quantificação de dimensões de desempenho Produtos, serviços, processos e atividades de negócios Produtos, serviços, processos e atividades de negócios Medidas e indicadores Medidas e indicadores Informações numéricas resultantes da avaliação Informações numéricas resultantes da avaliação

4 44 Introdução Boas informações permitem que os gerentes tomem decisões baseadas em fatos e não apenas em opiniões.

5 55 Introdução Ter muitos dados pode ser tão ruim quanto não ter nenhum Ter muitos dados pode ser tão ruim quanto não ter nenhum Coleta de informações adequadas Coleta de informações adequadas Dados como base da solução de problemas Dados como base da solução de problemas Risco: supervalorizar as avaliações Risco: supervalorizar as avaliações Cifras mais importantes (clientes) desconhecidos Cifras mais importantes (clientes) desconhecidos

6 66 Introdução Se você não mede resultados, não pode controlar o processo (sucesso X falha) Se você não mede resultados, não pode controlar o processo (sucesso X falha) Se você não vê o sucesso, não consegue premiá-lo (provavelmente prêmio por falhas) Se você não vê o sucesso, não consegue premiá-lo (provavelmente prêmio por falhas) Se você não identifica as falhas, não pode corrigi-las Se você não identifica as falhas, não pode corrigi-las

7 77 Valor Estratégico da Informação POR QUE MEDIDAS DE DESEMPENHO? Conduzir toda a organização em uma única direção Conduzir toda a organização em uma única direção Conduzir estratégias e mudança organizacional Conduzir estratégias e mudança organizacional Gerir recursos Gerir recursos Operar os processos produtivos e de melhoria Operar os processos produtivos e de melhoria

8 8 Valor Estratégico da Informação Trabalho Informações em tempo real para determinação de causas de variação; de causa-raiz e tomada de ações corretivas se necessário Processo Informações de desempenho operacional (tempo de ciclo, produção e medidas de produtividade) ajudam os gerentes a saber se estão decidindo corretamente e utilizando os recursos de maneira adequada. Organização Informações operacionais e de qualidade de toda a organização (finanças, MKT, RH) se tornam a base para o planejamento estratégico e tomada de decisão.

9 99 Valor Estratégico da Informação Auxílio a organização para que saiba que o consumidor recebe níveis de serviço adequados (medida de atributos por indicadores) Auxílio a organização para que saiba que o consumidor recebe níveis de serviço adequados (medida de atributos por indicadores) Feedback concreto para verificação do progresso Feedback concreto para verificação do progresso Estabelecimento de base para recompensa e reconhecimento Estabelecimento de base para recompensa e reconhecimento

10 10 Valor Estratégico da Informação Promoção de meios para assinalar a necessidade de ações corretivas Promoção de meios para assinalar a necessidade de ações corretivas Redução de custos de operações devido a um melhor planejamento e ações de melhoria Redução de custos de operações devido a um melhor planejamento e ações de melhoria

11 11 Reconhecimento da importância de dados e informações confiáveis e apropriadas para a estratégia organizacional Reconhecimento da importância de dados e informações confiáveis e apropriadas para a estratégia organizacional 11 Principais Práticas Desenvolvimento de uma série de indicadores compreensíveis que refletem requisitos dos clientes internos e externos Uso de dados e informações comparativas para melhoria da performance geral e ganho de posição competitiva

12 12 Principais Práticas Envolvimento de todos em atividades de medição e garantia de que o desempenho informacional é amplamente visível na organização Garantia de que os dados são confiáveis e acessíveis a todos que precisam dela Uso de métodos analíticos para conduzir análises e uso dos resultados para dar suporte ao planejamento estratégico e tomada de decisão diária Refinamento contínuo dos recursos informacionais e seu uso pelo organização

13 13 Escopo da Avaliação de Desempenho Balanced Socorecard Balanced Socorecard Financeira: últimos resultados aos acionistas (rentabilidade, ROI, EVA) Financeira: últimos resultados aos acionistas (rentabilidade, ROI, EVA) Interna: desempenho dos processos internos chave Interna: desempenho dos processos internos chave Cliente: necessidade e satisfação do cliente (market share, nível de serviço) Cliente: necessidade e satisfação do cliente (market share, nível de serviço) Inovação e aprendizagem: base do sucesso futuro (ativos intelectuais, satisfação de funcionários, etc) Inovação e aprendizagem: base do sucesso futuro (ativos intelectuais, satisfação de funcionários, etc)

14 14 Escopo da Avaliação de Desempenho Kaplan e Norton: apenas uma versão Kaplan e Norton: apenas uma versão Malcolm Baldrige Malcolm Baldrige Cliente Cliente Finanças e Mercado Finanças e Mercado Recursos Humanos Recursos Humanos Fornecedores e parcerias Fornecedores e parcerias Efetividade da organização Efetividade da organização

15 15 Escopo da Avaliação de Desempenho Medidas focadas no cliente Medidas focadas no cliente Medidas diretas: satisfação e insatisfação, retenção de clientes, ganho e perda de clientes Medidas diretas: satisfação e insatisfação, retenção de clientes, ganho e perda de clientes Medidas e indicadores de desempenho de produto ou serviço (correlação com indicadores de clientes) Medidas e indicadores de desempenho de produto ou serviço (correlação com indicadores de clientes)

16 16 Escopo da Avaliação de Desempenho Medidas financeiras e de mercado Medidas financeiras e de mercado Estabelecidas por gerentes seniores Estabelecidas por gerentes seniores Receita, ROI, lucro operacional Receita, ROI, lucro operacional Mercado Mercado Crescimento de mercado, novos produtos, expansão geográfica Crescimento de mercado, novos produtos, expansão geográfica

17 17 Escopo da Avaliação de Desempenho Medidas de Recursos Humanos Medidas de Recursos Humanos Não utilizadas por muitas empresas Não utilizadas por muitas empresas Desconsideração da importância dos RH para atingir qualidade Desconsideração da importância dos RH para atingir qualidade Bem-estar dos funcionários, treinamento e desenvolvimento, absenteísmo, turnover Bem-estar dos funcionários, treinamento e desenvolvimento, absenteísmo, turnover

18 18 Escopo da Avaliação de Desempenho Medidas de fornecedores e parcerias Medidas de fornecedores e parcerias Qualidade, entrega e serviço, preço, taxas de defeito, reclamações, confiabilidade Qualidade, entrega e serviço, preço, taxas de defeito, reclamações, confiabilidade Efetividade organizacional Efetividade organizacional Projeto, produção, desempenho de processos de suporte Projeto, produção, desempenho de processos de suporte

19 19 Balanced Scorecard

20 20 Balanced Scorecard

21 21 Escopo da Avaliação de Desempenho Papel dos dados comparativos Papel dos dados comparativos Dados sem base de comparação: falso senso de realização/cumprimento Dados sem base de comparação: falso senso de realização/cumprimento Médias da indústria, desempenho do melhor competidor (Precisão na avaliação da performance ) Médias da indústria, desempenho do melhor competidor (Precisão na avaliação da performance ) Foco: áreas mais críticas para a estratégia competitiva Foco: áreas mais críticas para a estratégia competitiva Surveys e Benchmarking Surveys e Benchmarking

22 22 Sistemas de Avaliação de Desempenho Efetivos Como as medidas dão suporte à revisão da performance da alta gerência e planejamento organizacional em busca da saúde geral da organização? Como as medidas dão suporte às operações diárias e à tomada de decisão?

23 23 Sistemas de Avaliação de Desempenho Efetivos Alinhamento do sistema de avaliação à visão e estratégia Alinhamento do sistema de avaliação à visão e estratégia Seleção de medidas de níveis de processo significantes Seleção de medidas de níveis de processo significantes Medir características-chave para a performance da organização Medir características-chave para a performance da organização Utilizar apenas medidas relevantes e apropriadas Utilizar apenas medidas relevantes e apropriadas

24 24 Medição X Estratégia Balanced Scorecard Balanced Scorecard Identificação das medidas adequadas Identificação das medidas adequadas Ligação entre visão e estratégia organizacionais Ligação entre visão e estratégia organizacionais Meios para estabelecer metas e alocar recursos Meios para estabelecer metas e alocar recursos Planejamento de curto prazo, estratégias de comunicação, fornecimento de feedback Planejamento de curto prazo, estratégias de comunicação, fornecimento de feedback Medidas efetivas são dirigidas por vários fatores Medidas efetivas são dirigidas por vários fatores

25 25 Medição X Estratégia Balanced Scorecard Balanced Scorecard Medidas efetivas são dirigidas por vários fatores Medidas efetivas são dirigidas por vários fatores Natureza da organização/produtos/serviços Natureza da organização/produtos/serviços Principais mercados Principais mercados Principais clientes e seus requisitos Principais clientes e seus requisitos Cultura organizacional (propósito, missão e visão) Cultura organizacional (propósito, missão e visão) Relações de parcerias e de fornecimento Relações de parcerias e de fornecimento Ambiente regulatório Ambiente regulatório Posição no mercado Posição no mercado

26 26 Medição X Estratégia Fatores-chave de sucesso Fatores-chave de sucesso Organização necessita para cumprir sua visão Organização necessita para cumprir sua visão Aspectos que separam a organização de seus concorrentes Aspectos que separam a organização de seus concorrentes Definição de forças a serem exploradas e fraquezas a serem corrigidas Definição de forças a serem exploradas e fraquezas a serem corrigidas

27 27 Medição X Estratégia Bons medidores e indicadores são acionáveis Bons medidores e indicadores são acionáveis Permitem base para decisão em seu nível de aplicação Permitem base para decisão em seu nível de aplicação Geração de medidas úteis Geração de medidas úteis Processo sistemático Processo sistemático

28 28 Medição X Estratégia Avaliar as medidas de desempenho para garantir sua utilidade Desenvolver medidas e indicadores específicos Definir as atividades de agregação de valor e outputs que compõem o processo Identificar todos os clientes e definir seus requisitos e expectativas Definir o processo de trabalho que produz o produto ou serviço

29 29 Custo da Qualidade Custos como base de controle e melhoria Custos como base de controle e melhoria Custo da Qualidade Custo da Qualidade Década de 50 Década de 50 Inicialmente: inspeção e teste Inicialmente: inspeção e teste CUSTOS DE QUALIDADE CUSTOS DE QUALIDADE muito mais do que reportado (20 a 40% das vendas) muito mais do que reportado (20 a 40% das vendas) não apenas de operações de produção não apenas de operações de produção maioria oriunda de problemas de qualidade (evitáveis) maioria oriunda de problemas de qualidade (evitáveis)

30 30 Custo da Qualidade Desenvolvimento de programas de custo de qualidade Desenvolvimento de programas de custo de qualidade Custo de qualidade => custo da baixa qualidade Custo de qualidade => custo da baixa qualidade Objetivo: traduzir os problemas de qualidade para a linguagem dos gerentes Objetivo: traduzir os problemas de qualidade para a linguagem dos gerentes Defeitos, unidades Performance financeira Trabalhadores e supervisores Gerentes

31 31 Classificação do Custo da Qualidade Custos de prevenção Custos de prevenção Evitam que produtos não-conformes cheguem ao cliente Evitam que produtos não-conformes cheguem ao cliente Custos de planejamento da qualidade: salários de envolvidos com projetos, estudos de confiabilidade Custos de planejamento da qualidade: salários de envolvidos com projetos, estudos de confiabilidade Custos de treinamento e gestão geral Custos de treinamento e gestão geral

32 32 Classificação do Custo da Qualidade Custos de avaliação Custos de avaliação Garantia da conformidade aos requisitos Garantia da conformidade aos requisitos Medição e análise de dados para detecção de não- conformidades Medição e análise de dados para detecção de não- conformidades Custos de testes e inspeções Custos de testes e inspeções Custos de manutenção de instrumentos Custos de manutenção de instrumentos Custos de processo de controle e medição Custos de processo de controle e medição

33 33 Classificação do Custo da Qualidade Custos de falhas internas Custos de falhas internas Descarte e retrabalho Descarte e retrabalho Custos de ação corretiva Custos de ação corretiva Custos de rebaixamento: perda de receita por vender um produto por preço mais baixo devido ao não preenchimento das especificações Custos de rebaixamento: perda de receita por vender um produto por preço mais baixo devido ao não preenchimento das especificações Custos de falhas de processo (reparo não planejado de um equipamento) Custos de falhas de processo (reparo não planejado de um equipamento)

34 34 Classificação do Custo da Qualidade Custos de falhas externas Custos de falhas externas Produtos de baixa qualidade atingem o cliente Produtos de baixa qualidade atingem o cliente Reclamações e devoluções de clientes (correção em itens devolvidos, ordens canceladas, fretes extras) Reclamações e devoluções de clientes (correção em itens devolvidos, ordens canceladas, fretes extras) Custos de recall e de garantia de qualidade (custo de reparo ou substituição) Custos de recall e de garantia de qualidade (custo de reparo ou substituição) Custos por responsabilidade pelo produto (ações legais ou acordos) Custos por responsabilidade pelo produto (ações legais ou acordos)

35 35 QUESTÕES 1. Como se pode associar ferramentas como o data warehouse e data mining com a busca da qualidade nas organizações? 2. Quais seriam os maiores obstáculos para atingir a qualidade através de ferramentas informacionais como essas? Justifique.


Carregar ppt "Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google