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Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações

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Apresentação em tema: "Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações"— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação de Desempenho e Gestão Estratégica de Informações
EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz

2 Introdução Tendência da Gestão focada em indicadores financeiros
Necessidade do conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes Importância das informações Transformação de dados Avaliação, controle e melhoria 2

3 Introdução Avaliação Medidas e indicadores
Quantificação de dimensões de desempenho Produtos, serviços, processos e atividades de negócios Medidas e indicadores Informações numéricas resultantes da avaliação 3

4 Introdução “Boas informações permitem que os gerentes tomem decisões baseadas em fatos e não apenas em opiniões.” 4

5 Introdução Ter muitos dados pode ser tão ruim quanto não ter nenhum
Coleta de informações adequadas Dados como base da solução de problemas Risco: supervalorizar as avaliações Cifras mais importantes (clientes) desconhecidos 5

6 Introdução Se você não mede resultados, não pode controlar o processo (sucesso X falha) Se você não vê o sucesso, não consegue premiá-lo (provavelmente prêmio por falhas) Se você não identifica as falhas, não pode corrigi-las 6

7 Valor Estratégico da Informação
POR QUE MEDIDAS DE DESEMPENHO? Conduzir toda a organização em uma única direção Conduzir estratégias e mudança organizacional Gerir recursos Operar os processos produtivos e de melhoria 7

8 Valor Estratégico da Informação
Trabalho Informações em tempo real para determinação de causas de variação; de causa-raiz e tomada de ações corretivas se necessário Processo Informações de desempenho operacional (tempo de ciclo, produção e medidas de produtividade) ajudam os gerentes a saber se estão decidindo corretamente e utilizando os recursos de maneira adequada. Porte Organização Informações operacionais e de qualidade de toda a organização (finanças, MKT, RH) se tornam a base para o planejamento estratégico e tomada de decisão.

9 Valor Estratégico da Informação
Auxílio a organização para que saiba que o consumidor recebe níveis de serviço adequados (medida de atributos por indicadores) Feedback concreto para verificação do progresso Estabelecimento de base para recompensa e reconhecimento 9

10 Valor Estratégico da Informação
Promoção de meios para assinalar a necessidade de ações corretivas Redução de custos de operações devido a um melhor planejamento e ações de melhoria 10

11 Principais Práticas Reconhecimento da importância de dados e informações confiáveis e apropriadas para a estratégia organizacional Desenvolvimento de uma série de indicadores compreensíveis que refletem requisitos dos clientes internos e externos Uso de dados e informações comparativas para melhoria da performance geral e ganho de posição competitiva 11

12 Principais Práticas Envolvimento de todos em atividades de “medição” e garantia de que o desempenho informacional é amplamente visível na organização Garantia de que os dados são confiáveis e acessíveis a todos que precisam dela Uso de métodos analíticos para conduzir análises e uso dos resultados para dar suporte ao planejamento estratégico e tomada de decisão diária Refinamento contínuo dos recursos informacionais e seu uso pelo organização 12

13 Escopo da Avaliação de Desempenho
Balanced Socorecard Financeira: últimos resultados aos acionistas (rentabilidade, ROI, EVA) Interna: desempenho dos processos internos chave Cliente: necessidade e satisfação do cliente (market share, nível de serviço) Inovação e aprendizagem: base do sucesso futuro (ativos intelectuais, satisfação de funcionários, etc) 13

14 Escopo da Avaliação de Desempenho
Kaplan e Norton: apenas uma versão Malcolm Baldrige Cliente Finanças e Mercado Recursos Humanos Fornecedores e parcerias Efetividade da organização 14

15 Escopo da Avaliação de Desempenho
Medidas focadas no cliente Medidas diretas: satisfação e insatisfação, retenção de clientes, ganho e perda de clientes Medidas e indicadores de desempenho de produto ou serviço (correlação com indicadores de clientes) 15

16 Escopo da Avaliação de Desempenho
Medidas financeiras e de mercado Estabelecidas por gerentes seniores Receita, ROI, lucro operacional Mercado Crescimento de mercado, novos produtos, expansão geográfica 16

17 Escopo da Avaliação de Desempenho
Medidas de Recursos Humanos Não utilizadas por muitas empresas Desconsideração da importância dos RH para atingir qualidade Bem-estar dos funcionários, treinamento e desenvolvimento, absenteísmo, turnover 17

18 Escopo da Avaliação de Desempenho
Medidas de fornecedores e parcerias Qualidade, entrega e serviço, preço, taxas de defeito, reclamações, confiabilidade Efetividade organizacional Projeto, produção, desempenho de processos de suporte 18

19 Balanced Scorecard

20 Balanced Scorecard

21 Escopo da Avaliação de Desempenho
Papel dos dados comparativos Dados sem base de comparação: falso senso de realização/cumprimento Médias da indústria, desempenho do melhor competidor (Precisão na avaliação da performance ) Foco: áreas mais críticas para a estratégia competitiva Surveys e Benchmarking 21

22 Sistemas de Avaliação de Desempenho Efetivos
Como as medidas dão suporte à revisão da performance da alta gerência e planejamento organizacional em busca da saúde geral da organização? Como as medidas dão suporte às operações diárias e à tomada de decisão? 22

23 Sistemas de Avaliação de Desempenho Efetivos
Alinhamento do sistema de avaliação à visão e estratégia Seleção de medidas de níveis de processo significantes Medir características-chave para a performance da organização Utilizar apenas medidas relevantes e apropriadas 23

24 Medição X Estratégia Balanced Scorecard
Identificação das medidas adequadas Ligação entre visão e estratégia organizacionais Meios para estabelecer metas e alocar recursos Planejamento de curto prazo, estratégias de comunicação, fornecimento de feedback Medidas efetivas são dirigidas por vários fatores 24

25 Medição X Estratégia Balanced Scorecard
Medidas efetivas são dirigidas por vários fatores Natureza da organização/produtos/serviços Principais mercados Principais clientes e seus requisitos Cultura organizacional (propósito, missão e visão) Relações de parcerias e de fornecimento Ambiente regulatório Posição no mercado 25

26 Medição X Estratégia Fatores-chave de sucesso
Organização necessita para cumprir sua visão Aspectos que separam a organização de seus concorrentes Definição de forças a serem exploradas e fraquezas a serem corrigidas 26

27 Medição X Estratégia Bons medidores e indicadores são “acionáveis”
Permitem base para decisão em seu nível de aplicação Geração de medidas úteis Processo sistemático 27

28 Medição X Estratégia Identificar todos os clientes e definir seus requisitos e expectativas 1 Definir o processo de trabalho que produz o produto ou serviço 2 Definir as atividades de agregação de valor e outputs que compõem o processo 3 Desenvolver medidas e indicadores específicos 4 Avaliar as medidas de desempenho para garantir sua utilidade 5 28

29 Custo da Qualidade Custos como base de controle e melhoria
Década de 50 Inicialmente: inspeção e teste CUSTOS DE QUALIDADE muito mais do que reportado (20 a 40% das vendas) não apenas de operações de produção maioria oriunda de problemas de qualidade (evitáveis) 29

30 Custo da Qualidade Desenvolvimento de programas de custo de qualidade
Custo de qualidade => custo da baixa qualidade Objetivo: traduzir os problemas de qualidade para a linguagem dos gerentes Defeitos, unidades Performance financeira Trabalhadores e supervisores Gerentes 30

31 Classificação do Custo da Qualidade
Custos de prevenção Evitam que produtos não-conformes cheguem ao cliente Custos de planejamento da qualidade: salários de envolvidos com projetos, estudos de confiabilidade Custos de treinamento e gestão geral 31

32 Classificação do Custo da Qualidade
Custos de avaliação Garantia da conformidade aos requisitos Medição e análise de dados para detecção de não-conformidades Custos de testes e inspeções Custos de manutenção de instrumentos Custos de processo de controle e medição 32

33 Classificação do Custo da Qualidade
Custos de falhas internas Descarte e retrabalho Custos de ação corretiva Custos de rebaixamento: perda de receita por vender um produto por preço mais baixo devido ao não preenchimento das especificações Custos de falhas de processo (reparo não planejado de um equipamento) 33

34 Classificação do Custo da Qualidade
Custos de falhas externas Produtos de baixa qualidade atingem o cliente Reclamações e devoluções de clientes (correção em itens devolvidos, ordens canceladas, fretes extras) Custos de recall e de garantia de qualidade (custo de reparo ou substituição) Custos por responsabilidade pelo produto (ações legais ou acordos) 34

35 QUESTÕES Como se pode associar ferramentas como o data warehouse e data mining com a busca da qualidade nas organizações? Quais seriam os maiores obstáculos para atingir a qualidade através de ferramentas informacionais como essas? Justifique. 35


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