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PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO. o processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial, ou seja, de um processo decisório. Este.

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1 PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

2 o processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial, ou seja, de um processo decisório. Este processo decisório diz respeito a três tipos de decisões:>>>

3 Decisões estratégicas: são aquelas que estão voltadas ao relacionamento entre a empresa e o meio ambiente. Decisões administrativas: são aquelas que estão relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa, ou seja, com a organização propriamente dita. Decisões operacionais: são aquelas que estabelecem os níveis operacionais da empresa, ou seja, são as decisões associadas ao processo de trans-formação.

4 A integração destes três tipos de decisões pode ser feita através de uma postura estratégica por parte da empresa, isto é, partindo-se do ponto de vista de que as decisões estratégicas são fundamentais para explicar o desempenho da empresa a longo prazo.

5 Isto é assim porque as decisões estratégicas, ao contrário das decisões táticas, não são facilmente reversíveis, porquanto uma empresa que possua o melhor controle operacional e/ou a melhor organização pode não ser rentável, se não estiver atuando com os componentes certos de produtos e mercados.

6 A conclusão é que os administradores deveriam dedicar grande atenção ao problema das decisões estratégicas, uma vez que as mesmas são vitais para garantir um posicionamento adequado para a empresa em termos econômicos. Este não é, normalmente, o caso: os administradores tendem a dedicar uma grande parte de seu tempo às questões operacionais, em detrimento das decisões administrativas e das decisões estratégicas.

7 Uma razão para que assim seja é o fato de que os três tipos de decisões competem entre si pelo tempo limitado dos administradores, o que faz com que as decisões operacionais (que são de importância mais imediata para o desempenho da empresa, mais freqüentes e de maior volume) recebam prioridade.

8 Uma conseqüência importante deste comportamento no processo decisó­rio é que as empresas tendem a apresentar respostas defasadas às mudanças que ocorrem no meio ambiente. Isto será tanto mais verdadeiro quanto mais seqüencial for o processo decisório em termos de decisões operacionais, administrativas e estratégicas.

9 Assim, não é incomum constatar que uma queda na gera ç ão de lucros seja diagnosticada como um problema de ineficiência operacional, Caso tais medidas não produzam os resultados esperados, então o problema é diagnosticado como sendo de ordem administrativa e são executadas as c é lebres reestrutura ç ões administrativas. Finalmente, caso estas reestrutura ç ões administrativas não funcionem, o problema é encarado como sendo estrat é gico, ou seja, decorrente de mudan ç as no meio ambiente.

10 a empresa deve evitar perceber as mudanças no meio ambiente de modo indireto, ou seja, os administradores devem adotar uma postura estratégica, que se consubstancie numa análise contínua do meio ambiente, sendo que esta atenção será particularmente importante na hora de investir.

11 A atividade de planejar pode ser executada segundo três diretrizes distin ­ tas: Satisfa ç ão Otimiza ç ão adapta ç ão.

12 Produto Missão PRESENTENOVO PRESENTEPENETRAÇÃO NO MERCADODESENVOLVIMENTO DO PRODUTO NOVODESENVOLVIMENTO DO MERCADODIVERSIFICAÇÃO Elementos para defini ç ão do vetor de crescimento.

13 O outro fator relacionado com o neg ó cio da empresa e seu encadeamento é a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito à s caracter í sticas da empresa que lhe dão condi ç ões especiais de competi ç ão (em termos de custos ou de outros fatores quaisquer) em determinados binômios de produtos e mercados.

14 PORCENTAGEM DO INVESTIMENTO ITEMTOTAL Estudos de viabilidade0,3%a1% Engenharia e imprevistos8%a12% Supervisão e gastos gerais da construção9%a12% Construção da fábrica (Mão-de-obra inclusa) -Preparação e estruturas do terreno12%a20% -Equipamento e instalação45%a52% Gastos pré-operacionais e inicio de operação3%a7% Juros durante a construção4%a6% Capital de giro5%a13% Distribui ç ão porcentual dos custos de investimento.

15 GASTOS EM ALABORAÇÃO E ANALISE DE VIABILIDADE CUSTO FIXO DE ASSESSORIA RISCO CUSTO VARIAVEL DE COLETA E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES, ASSESSORIA EXTERNA ETC. Os gastos em elabora ç ão e an á lise em fun ç ão do risco.

16 CUSTO TOTAL GASTO EM ELABORAÇÃO E ANALISE DE VIABILIDADE IMPRECISÃO CUSTO DE INEXATIDÃO REGIÃO DE ÓTIMO $ Região de custo mínimo

17 GASTO ACUMULADO EM ELABORAÇÃO E ANALISE CUSTO FIXO DE ASSESSORIA (DIAGNOSTICO) PROJETO FINAL IDÉIA INICIAL PRÉ-VIABILIDADE VIABILIDADE TEMPO gastos acumulado em elaboração e analise em função do tempo


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