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ADMINISTRAÇÃO DA IGREJA 2ª AULA 1. III - ATIVIDADES ENVOLVIDAS NO PLANEJAMENTO. Para um líder cristão, o planejamento é de vital importância e inclui.

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1 ADMINISTRAÇÃO DA IGREJA 2ª AULA 1

2 III - ATIVIDADES ENVOLVIDAS NO PLANEJAMENTO. Para um líder cristão, o planejamento é de vital importância e inclui os seguintes procedimentos: 1. Ouça de Deus Ore a Deus e dependa do Espírito Santo, a fim de receber direção para as nossas vidas. Isto inclui: 2

3 1. Ouça de Deus A sua visão para as nossas vidas, isto é, seus objetivos gerais. Sua instruções para um projeto específico no qual estamos envolvidos. Como alguém pode ouvir de Deus? Sete passos básicos de oração. 3

4 1. Ouça de Deus a) Esteja quieto diante de Deus b) Entre em comunhão com o Espírito Santo. c) Desenvolva suas visões e sonhos. d)Tome autoridade sobre o diabo em suas circunstâncias. e) Mantenha um registro cuidadoso dos seus pedidos diante de Deus. f) Louve a Deus de antemão pela resposta g) Ore sem cessar 4

5 2. Determine os seus objetivos gerais Ouvir de Deus é fundamental para um planejamento bem-sucedido. Mas, uma vez que ouvimos de Deus, precisamos escrever as instruções que recebemos em termos de objetivos. 5

6 2. Determine os seus objetivos gerais Quando falamos de objetivos estamos nos referindo a nossa visão. Uma forma simples de definirmos visão é dizer que a visão são objetivos gerais. Ao estabelecer objetivos, nós estamos determinando o que será alcançado através das pessoas que trabalham conosco. 6

7 3. Planeje suas estratégias Objetivos (visão) ajudam-nos a clarear onde estamos indo e o que planejamos alcançar. Estratégias definem como nós chegaremos lá. Planejar nossa estratégia envolve estabelecer os passos que nós iremos tomar e os alvos que nós iremos perseguir. 7

8 3. Planeje suas estratégias Em outras palavras ALVOS = PASSOS. Diferentes autores usam diferentes palavras. Objetivo ou alvos. Vamos dar um exemplo simples: Meu objetivo (alvo) e comprar uma casa para minha família. Minha estratégia e conseguir um financiamento. 8

9 3. Planeje suas estratégias A. CRITÉRIOS PARA ESTABELECER-SE ALVOS Alvos devem ser realistas (Não fantasias). Alvos devem ser comunicáveis. Alvos devem ser mensuráveis (Medido). 9

10 3. PLANEJE SUAS ESTRATÉGIAS A. CRITÉRIOS PARA ESTABELECER-SE ALVOS Alvos devem ser definidos (Para agirmos). Alvos devem ter a unanimidade da equipe envolvida. 10

11 4. Faça um cronograma Determine quando os diferentes passos do planejamento serão alcançados. Naturalmente, se você está fazendo um planejando anual, seria útil dividir o ano em períodos de dois, três, quatro ou seis meses. 11

12 4. Faça um cronograma Avalie cada mês e o que você vai fazer no próximo. Em meses de férias o crescimento pode ser menor. 12

13 5. Avalie os seus recursos Esta importante fase do planejamento responde a questão de quanto recurso humano e financeiro nós temos disponíveis. a. Avalie os recursos humanos. Nesse ponto é preciso ter as seguintes questões em mente: 13

14 5. Avalie os seus recursos a. Avalie os recursos humanos. Quanto potencial humano eu necessito? Quantas pessoas eu necessito para fazer o trabalho? Quantas pessoas eu tenho disponíveis? Quantas dessas são treinadas? Quantas dessas eu posso treinar? Enquadre as pessoas nas várias categorias mencionadas acima. Sempre teremos líderes em potenciais. 14

15 5. Avalie os seus recursos b. Avalie os recursos financeiros. Recursos financeiros são muito importantes. O evangelho é de graça, mas a tarefa de levá- lo às nações custa caro. Procure ter em mente os seguintes pontos: Deus nos sustenta com abundância, mas nós devemos ser prudentes e responsáveis. 15

16 5. Avalie os seus recursos b. Avalie os recursos financeiros. Deus é a nossa fonte de recursos, mas nós precisamos de fé. Deus sempre financia aquilo que ele estabelece, então esteja certo de que o projeto em que você está envolvido vem de Deus. 16

17 b. Avalie os recursos financeiros. Tenha fé, seja ousado, mas sem presunção, seja cuidadoso sobre as finanças, mas nunca permita que as finanças impeçam você de cumprir o plano de Deus para a sua vida. Tenha em mente: 17

18 b. Avalie os recursos financeiros. Quanto recurso você tem. Quanto você vai necessitar. Esta avaliação de recursos é comumente chamada de orçamento. Todo planejamento de sucesso cobre esses cinco passos completamente. 18

19 OS CINCO PASSOS DO PLANEJAMENTO. 1- OUÇA A DEUS. 2- DETERMINE OS SEUS OBJETIVOS GERAIS. 3- PLANEJE SUAS ESTRATÉGIAS. 4- FAÇA UM CRONOGRAMA. 5- AVALIE OS SEUS RECURSOS 19

20 IV - PONTOS CRÍTICOS NO PLANEJAMENTO Um planejamento eficiente deve levar em consideração algumas direções práticas. 1. Planeje um pouco além de sua capacidade. Quando planejamos um pouco além de nossas forças, nosso senso de dependência de Deus é renovado. 20

21 1. Planeje um pouco além de sua capacidade Lembre-se que o que não vem de fé é pecado. Há muitos exemplos desse princípio, mas um dos mais impressionantes é o de Gideão, em Juízes 7. Os planos também podem ser mudados. 21

22 2. Esteja preparado para fazer eventuais mudanças O problema é que Deus normalmente não nos dá todo o plano para o resto de nossas vidas de uma vez. A revelação dos seus planos normalmente é progressiva e a estratégia que Ele usou numa fase anterior já não seria adequada nesse momento. 22

23 2. Esteja preparado para fazer eventuais mudanças Um exemplo claro desse princípio pode ser visto na história de Davi em 2Sm 5:19. Davi consultou ao SENHOR, dizendo: 2Sm. 5:19-23 Subirei contra os filisteus? Entregar-mos-ás nas mãos? Respondeu-lhe o SENHOR: Sobe, porque, certamente, entregarei os filisteus nas tuas mãos. Então, veio Davi a Baal-Perazim e os derrotou ali; e disse: 23

24 2. Esteja preparado para fazer eventuais mudanças Rompeu o SENHOR as fileiras inimigas diante de mim, como quem rompe águas. Por isso, chamou o nome daquele lugar Baal-Perazim. Os filisteus deixaram lá os seus ídolos; e Davi e os seus homens os levaram. Os filisteus tornaram a subir e se estenderam pelo vale dos Refains. Davi consultou ao SENHOR, e este lhe respondeu: Não subirás; rodeia por detrás deles e ataca-os por defronte das amoreiras. 24

25 2. Esteja preparado para fazer eventuais mudanças As circunstâncias mudam, novas oportunidades aparecem e novos problemas se levantam. Precisamos ser flexíveis em nossos planos. Tenha em mente as seguintes linhas gerais: A- Todo plano deveria ser revisado no mínimo a cada seis meses. B- Defina as mudanças claramente. 25

26 2. Esteja preparado para fazer eventuais mudanças C- Compare o plano com os resultados obtidos. D- Liste os novos problemas e as novas oportunidades. E- Reúna toda informação relevante. F- Evite mudar os planos muito frequentemente. 26

27 3. Envolva outros no processo de planejamento Lembre-se que duas cabeças pensam melhor que uma, então envolva pessoas no processo de planejamento. Não vá até os seus liderados sem nada na cabeça esperando ouvir deles alguma direção. 27

28 3. Envolva outros no processo de planejamento Receba de Deus a visão e as estratégias básicas, depois discuta com os seus líderes os detalhes do projeto. No contexto bíblico, a direção é tomada pelo líder por revelação, mas isso obviamente não impede que ele envolva outros no processo de planejamento. 28

29 4. Obedeça as práticas e procedimentos da igreja a. Práticas Toda igreja deve ter suas práticas e procedimentos. Sem elas o trabalho seria uma confusão. Práticas são informais e ligadas às pessoas, enquanto procedimentos são formais e ligados à organização. 29

30 4. Obedeça as práticas e procedimentos da igreja Por exemplo, precisamos ter uma prática clara de como estabelecer líderes. Prática = Critérios. b. Procedimentos Esses são aspectos organizacionais. Nem prática inconsistente, nem procedimentos extremamente burocráticos. 30

31 4. Obedeça as práticas e procedimentos da igreja Práticas e procedimentos são métodos padrões ou forma de fazer coisas que são necessárias serem feitas cotidianamente ou muito frequentemente. 31

32 5. Lembre-se que planejar é um processo Planejamento não é um evento que toma lugar uma ou duas vezes por anos, é um processo contínuo que acontece diariamente. O bom administrador ou gerente planejará no mínimo semanalmente. Numa igreja crescente as situações mudam repentinamente e novos cursos de ações devem ser tomados. 32

33 6. Venda o seu plano corretamente Um momento crucial do planejamento é o momento de apresentar o projeto aos liderados. Diante disso uma preparação adequada é indispensável. Sugestões práticas: A- Ore e jejue sobre isso. 33

34 6. Venda o seu plano corretamente B- Deixe que o plano conquiste o seu coração. C- Prepare recursos visuais e qualquer outro tipo de ajuda. D- Comece apresentando os objetivos. E- Exponha as estratégias com clareza. 34

35 6. Venda o seu plano corretamente F- Mencione a importância dos alvos. G- Mostre quantos estarão envolvidos. H- Não enfatize excessivamente os possíveis obstáculos. I- Ore para que o Espírito Santo os entusiasme. 35

36 7. Esteja sempre sensível à liderança do Espírito Santo A unção de ontem não é suficiente para hoje. Da mesma forma, o planejamento de ontem pode não ser adequado para hoje. Deixe-se guiar pelo Espírito. Não coloque seu coração em estruturas, mas em Deus. 36

37 7. Esteja sempre sensível à liderança do Espírito Santo As estruturas são como roupas, quando crescemos ficam apertadas e, normalmente, envelhecem e se tornam cheias de furos. Precisamos estar abertos para qualquer nova roupa que o espírito esteja nos levando a vestir. Mudar os planos não significa derrota. 37

38 7. Esteja sempre sensível à liderança do Espírito Santo Na verdade, manter um plano antigo e já inadequado pode resultar em derrota. O segredo é manter um contato constante com o Espírito Santo e não se esquecer de que ele não é estático, mas dinâmico. 38

39 Capítulo 3 - ORGANIZANDO I - DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO Organizar é dar uma estrutura definida a alguma coisa. É arranjar sistematicamente, ordenar e combinar diferentes partes, visando um objetivo comum. 39

40 ORGANIZANDO Organização é o processo de colocar pessoas dentro de uma estrutura visando alcançar objetivos. Por essas definições, vemos que a tarefa de organizar inclui uma variedade de atividades. Vamos enfocar quatro delas. 40

41 1. Organizar é dar uma estrutura Cada equipe ou grupo precisa de uma certa estrutura, de outra forma, o trabalho ou não seria feito ou seria feito muito penosamente. Deus organizou o universo como um organograma e estabeleceu uma hierarquia entre os seres celestiais e mesmo dentro da igreja e da família. 41

42 2. Organizar- É colocar pessoas dentro da estrutura Isto nada mais é que reconhecer a sua posição e a sua função, ou seja, qual é o meu trabalho e a quem eu estou sujeito. 42

43 3. Organizar é - Visar a realização de uma tarefa Organizar envolve colocar objetivos comuns diante de um grupo de pessoas de tal forma que eles possam alcançá-los. Cada tarefa exige uma quantidade de pessoas para alcançá-la e as pessoas precisam saber o que vão fazer. 43

44 4. Organizar é - identificar o trabalho que deve ser feito Uma vez que estabelecemos objetivos e estratégias, é preciso ter clareza sobre cada atividade que deve ser conduzida. Esta é uma área onde normalmente as igrejas falham. 44

45 ORGANIZANDO Organizar é: 1- Dar um estrutura definida. 2- Colocar as pessoas nos seus devidos lugares. 3- Estabelecer objetivos comuns. 4- Identificar e agrupar o trabalho a ser feito. 45

46 A IMPORTÂNCIA DE ORGANIZAR II - A IMPORTÂNCIA DE ORGANIZAR a. Quando nós não organizamos, muitas coisas que poderiam ser feitas são deixadas por fazer. Isto normalmente acontece quando a Igreja experimenta um crescimento rápido e excepcional. Atos 6: 1 a 3 é um exemplo disso. 46

47 A IMPORTÂNCIA DE ORGANIZAR At. 6:1-3 Ora, naqueles dias, multiplicando-se o número dos discípulos, houve murmuração dos helenistas contra os hebreus, porque as viúvas deles estavam sendo esquecidas na distribuição diária. Então, os doze convocaram a comunidade dos discípulos e disseram: Não é razoável que nós abandonemos a palavra de Deus para servir às mesas. Mas, irmãos, escolhei dentre vós sete homens de boa reputação, cheios do Espírito e de sabedoria, aos quais encarregaremos deste serviço. 47

48 A IMPORTÂNCIA DE ORGANIZAR b. Quando nós não organizamos, muitas coisas são mal feitas por pessoas que não são adequadas para a tarefa. Isto resulta numa obra que não traz o selo da excelência. 48

49 A IMPORTÂNCIA DE ORGANIZAR c. Quando nos organizamos nós somos capazes de realizar muito mais. Muitas mãos podem fazer uma obra grandiosa. d. Quando nos organizamos nós somos capazes de realizar com excelência. 49

50 A IMPORTÂNCIA DE ORGANIZAR e. Quando nos organizamos nós somos capazes de envolver mais pessoas. Esta é a vontade de Deus, que todo o Corpo possa funcionar. 50

51 III- PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 1. Estabeleça seus objetivos antes de estabelecer a estrutura Neemias é um exemplo. Deus deu a ele a tarefa de reedificar os muros de Jerusalém e ele foi pessoalmente inspecionar as condições do muro e ter em primeira mão uma ideia da extensão do projeto. 51

52 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO Então, ele começou a se organizar de acordo. Ne. 2:12-17 Então, à noite me levantei, e uns poucos homens, comigo; não declarei a ninguém o que o meu Deus me pusera no coração para eu fazer em Jerusalém. Não havia comigo animal algum, senão o que eu montava. De noite, saí pela Porta do Vale, para o lado da Fonte do Dragão e para a Porta do Monturo e contemplei os muros de Jerusalém, que estavam assolados, cujas portas tinham sido consumidas pelo fogo. Passei à Porta da Fonte e ao açude do rei; mas não havia lugar por onde passasse o animal que eu montava. 52

53 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO Subi à noite pelo ribeiro e contemplei ainda os muros; voltei, entrei pela Porta do Vale e tornei para casa. Não sabiam os magistrados aonde eu fora nem o que fazia, pois até aqui não havia eu declarado coisa alguma, nem aos judeus, nem aos sacerdotes, nem aos nobres, nem aos magistrados, nem aos mais que faziam a obra. Então, lhes disse: Estais vendo a miséria em que estamos, Jerusalém assolada, e as suas portas, queimadas; vinde, pois, reedifiquemos os muros de Jerusalém e deixemos de ser opróbrio. 53

54 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 2. Esteja certo de evitar extremos Um problema muito comum é o excesso de organização. Algumas pessoas, quando começam a organizar, caem no extremo de estabelecer uma estrutura muito pesada e complicada. Por outro lado, podemos ter o extremo oposto, uma organização insuficiente. 54

55 3. Procure não ser vago e obscuro Dê detalhes específicos sobre cada posição e função mostrando qual tarefa deve ser executada. Se você planejar bem, você verá que a maioria das tarefas pode ser divididas em tarefas menores. 55

56 3. Procure não ser vago e obscuro Um belo exemplo bíblico desse princípio pode ser encontrado no livro de Neemias capítulo 3. Esse capítulo inteiro explica como Neemias distribuía tarefas aos construtores do muro de Jerusalém. 56

57 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO IV - PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Isto responde a questão: como eu devo me organizar? Passo 1 LISTE E AGRUPE ATIVIDADES O primeiro passo é ter clareza sobre o trabalho que deve ser feito. 57

58 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO a. Liste as atividades numa folha de papel durante o seu planejamento. b. Agrupe as atividades correlacionadas. Crie na sua lista de atividades títulos para cada uma delas. Por exemplo área financeira. 58

59 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Passo 2 FAÇA UM ORGANOGRAMA O organograma é um quadro funcional. Tal quadro mostra como a organização funciona. Ele define a linha de autoridade e a função de cada um. 59

60 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Passo 3 DEFINA QUEM MELHOR SE ENQUADRA EM CADA ATIVIDADE Relembre: organizar é o processo de colocar pessoas em uma estrutura visando alcançar um objetivo. a. Faça uma lista de nomes disponíveis Tanto um líder de célula ou pastor, deve envolver todos no trabalho, se as pessoas estão na igreja, é por que elas querem se envolver nos projetos da mesma. 60

61 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO b. Distribua os nomes da lista em termos de pontos fortes e pontos fracos. Envolver as pessoas em áreas que são seu ponto forte, trará satisfação e eficiência. Lembre-se, porém, que as pessoas podem ser treinadas e áreas hoje fracas podem se tornar pontos fortes no futuro, por isso não desista das pessoas que estão com você. 61

62 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Passo 4 COLOQUE AS PESSOAS NO SEU ORGANOGRAMA Passo 5 FAÇA UMA DESCRIÇÃO DE CADA FUNÇÃO A descrição da função é um documento que descreve sete coisas: 62

63 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO a) Qual o meu título; b) Qual o propósito da minha função; c) Qual a minha esfera de ação; d) Qual a minha responsabilidade; e) Qual a minha autoridade; f) A quem eu devo prestar contas; g) Quem deve prestar contas a mim. 63

64 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Passo 6 DELEGUE RESPONSABILIDADES Delegar não é abdicar. Howard Hendricks diz que delegar é o processo pelo qual um administrador concede responsabilidades e autoridade. 64

65 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO a. Vantagens da delegação Delegar é dividir o peso com outros da equipe. Delegar aumenta o moral da sua equipe de trabalho. Delegar ajuda você a gastar mais tempo planejando para o futuro. Delegar irá resultar em um aumento da produtividade da equipe. 65

66 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO b. Resultados da delegação Todos podem funcionar apropriadamente. Se você não delega, seu grupo se sente passivo e ineficiente; e, como resultado, eles perdem a motivação. 66

67 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO c. Dificuldades para se delegar. Delegar envolve risco - Da tarefa não estar a altura da pessoa. Delegar envolve ameaça – Da outra pessoa não ser capaz de fazê-lo tão bem quanto você faria. Delegar pode fazer com que você sinta que está perdendo o contato com a tarefa delegada. 67

68 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO d. Bases bíblicas da delegação. Êxodo 18:14 a 27. Jetro viu que Moisés estava sobrecarregado pelo peso da obra. O povo vinha ter com ele desde a manhã até a noite para que ele resolvesse os problemas. Era uma situação impossível de suportar. Jetro disse a ele: 68

69 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Ex. 18: Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás, tanto tu como este povo que está contigo; pois isto é pesado demais para ti; tu só não o podes fazer. Jetro então lhe dá o conselho: Ex. 18: Ouve, pois, as minhas palavras; eu te aconselharei, e Deus seja contigo; representa o povo perante Deus, leva as suas causas a Deus, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-Ihes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. 69

70 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a avareza; põe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez; para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos julgarão; será assim mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus to mandar, poderás, então, suportar; e assim também todo este povo tornará em paz ao seu lugar. 70

71 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Em Números 11, porém, o mesmo problema emerge novamente, especialmente quando as pessoas começaram a murmurar e reclamar. Nessa circunstância, Moisés chegou a pedir a Deus para tirar a sua vida (Nm. 11:10-15). 71

72 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO Nm. 11: 17 Tirarei do Espírito que está sobre ti e o porei sobre eles; e contigo levarão a carga do povo, para que não a leves tu somente. Deus pratica o princípio da delegação de responsabilidade. Na verdade esta é uma ideia de Deus. 72

73 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO d. Técnicas de delegação. Delegação + motivação = sucesso! Mesmo depois da equipe ter sido treinada, o administrador sempre irá gastar algum tempo controlando e monitorando o progresso da tarefa. A delegação deve evitar toda atitude que contradiz o processo de delegação. 73

74 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO e. Como delegar Prepare-se para delegar. Faça uma lista das suas atividades. Coloque-as em ordem de prioridade. Avalie se esta tarefa pode ou não ser delegada. 74

75 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO e. Como delegar A pessoas a quem você pode delegar: Faça uma lista dos nomes de pessoas a quem você pode delegar Avalie seus pontos fortes e fracos Avalie seus pontos fracos 75

76 PASSOS PARA A ORGANIZAÇÃO e. Como delegar Delegue e dê instruções Coloque a pessoa na tarefa mais apropriada a ela Marque a data da delegação Faça um treinamento 76

77 LIDERANDO PRÓXIMA AULA COMEÇA AQUI Capítulo 4 LIDERANDO Fiel é a palavra: se alguém aspira ao episcopado (liderança), excelente obra almeja. I Tm. 3:1 77

78 I - DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA Liderar é ir adiante, guiar, dirigir, preceder. Liderar é fazer com que as pessoas realizem uma tarefa efetiva. Uma vez que você já cumpriu os dois primeiros passos: planejar e organizar, agora você precisa mover o seu povo à ação. Esta tarefa de motivar as pessoas à ação é o que nós chamamos de liderança. Observe que há uma progressão lógica: + Planejar é Organizar e Liderar 78

79 1. Deus trabalha através de líderes Tanto a Bíblia quanto a história claramente confirmam esse fato. Deus sempre trabalha através de líderes. Quando Deus quis tirar o seu povo do Egito, Ele primeiro teve de preparar um líder, Moisés, para conduzir o povo e então efetivar a libertação. Depois que Moisés morreu, o povo não atravessou o rio jordâo antes que Josué fosse estabelecido como líder. Antes do Senhor trazer o povo de volta do exílio, ele levantou Esdras e Neemias como líderes. 79

80 Sempre que o povo de Israel tinha um bom líder, eles experimentavam a bênção de Deus. Um bom rei ou profeta traziam a atenção do povo de volta para Deus e sua Palavra e levavam a nação a experimentar a provisão, a proteção, a prosperidade e a plenitude da bênção de Deus. Sempre que o povo de Israel tinha uma liderança ruim, eles eram levados ao pecado e à desobediência e começavam a viver debaixo de maldição. 80

81 Podemos dizer que tudo quanto Deus quis fazer, Ele primeiro separou e preparou um líder. Nada foi feito sem liderança. O tempo em que Israel esteve sem líderes, o tempo dos juízes, foi o tempo mais sombrio de sua história. E, por fim, podemos afirmar que sempre que se levantava um rei bom o povo servia a Deus e era abençoado, mas também o oposto foi sempre verdadeiro. 81

82 De maneira geral, podemos afirmar que a nação era boa ou má, forte ou fraca, de acordo com o líder que se levantava. A mesma verdade pode ser aplicada à vida da Igreja. Tudo o que Deus deseja fazer, Ele o fará através de líderes. Os líderes dão o tom e a direção na igreja. Cada igreja é a expressão de sua liderança. Se desejamos mudar uma igreja devemos começar pelos líderes. Mude o líder e o povo também será mudado. Toda igreja local, que experimenta a bênção de Deus, possui um líder forte no Senhor. 82

83 Uma igreja não pode progredir além do nível dos seus líderes. Espiritualmente falando, líderes mortos lideram igrejas mortas. O mover de Deus sempre está condicionado à resposta dos líderes. Qual é a condição de sua Igreja local? Qual a qualidade da liderança que você possui em sua Igreja? Que tipo de líder é você? Você é responsável diante de Deus. 83

84 II - LÍDER NATURAL VERSUS LÍDER GERENCIADOR Liderança não é possuir uma aparência de Mister Universo com uma personalidade super atrativa. Nem mesmo é uma pessoa carismática que tem o poder de levar o povo ao delírio. Não é uma pessoa que nasceu com o poder de ser líder e que conseguirá liderar, mesmo que não esteja querendo fazer isso. Temo que tais conceitos sejam aceitos por muitos como verdade inquestionável, mas liderança pode ser definida como um conjunto de atividades que podem ser listadas, aprendidas e praticadas. 84

85 Em outras palavras, liderança é alguma coisa que pode ser estudada e aplicada. 85

86 1. Características do líder natural Naturalmente, não estou querendo dizer que não existem aqueles líderes naturais. Há pessoas que inquestionavelmente lideram desde o momento em que aprenderam a conviver com outras pessoas. Tal líder normalmente possuem as seguintes características: + Ele toma todas as decisões normalmente sozinho + As sua decisões são muitas vezes impetuosas e subjetivas + Sua comunicação é baseada em palavras de ordem. + Não ouve os liderados. 86

87 + Supervisiona muito rigorosamente o trabalho dos liderados. Ele tende a ter uma exagerada auto imagem. Como conseqüência não consegue dar espaço para outros líderes e esse líder possui algum sério desvio de caráter não é difícil imaginar o futuro de sua organização. Normalmente tais tipos de líderes não produzem algo realmente duradouro porque geralmente não possuem sucessores. 87

88 Todavia, um líder natural pode vir a se tornar um excelente líder gerenciador. Howard Hendrix diz que o nosso conceito natural de liderança na igreja é o forte e carismático líder natural. Diz ele: "No início de seu ministério eu li muitas biografia sobre líderes forte e carismáticos. Tais biografias não me ajudaram em absoluto, pelo contrário, até me atrapalharam. Eu comecei a gastar tempo em oração pedindo a Deus que me fizesse tal como aqueles líderes." 88

89 Mas isso é uma escravidão. Deus nos quer exatamente como nós somos. Evidentemente eu não estou falando em caráter e moral, mas refiro- me a minha personalidade e capacidade. Deus fez- me exatamente como sou e ele equipou-me com os dons que eu tenho. É tolice tentar ser algo diferente. Um líder natural, normalmente, é altamente bem sucedido, mas usualmente somente por um breve período. A menos que ele morra ou seja substituído, ele pode se tornar o pior inimigo de sua organização. 89

90 Eu louvei a Deus porque eu não era um líder natural. Há uma alternativa, o líder que é desenvolvido ou ensinado a liderar. Eu me refiro a alguém que não tem uma personalidade dominante capaz de arrastar muitos atrás de si para levá-los a fazer o que ele quer que seja feito. Mas ao contrário refiro-me a um ser humano comum como você e eu que desenvolve sua habilidade de liderança e se engaja no trabalho." Vou referir-me daqui por diante a esse segundo tipo de líder como líder-gerenciador. 90

91 Tais líderes são pessoas comuns como você e eu que têm desenvolvido suas habilidades de liderança dentro da igreja. Normalmente, ele apresenta as seguintes características gerais. 91

92 2. Características de um líder-gerenciador a) Ele se desenvolve ao ponto de reconhecer que necessita desenvolver uma visão de equipe. Ele entende que não pode realizar todo o trabalho sozinho por si mesmo. Ele necessita de outros através de quem ele pode obter os resultados esperados. b) Como resultado ele delega autoridade a pessoas maduras de sua equipe c) Ele os envolve no processo de planejamento. d) Ele é cuidadoso em desenvolver um nível de comunicação eficiente com sua equipe. e) É criterioso em não atribuir a si o mérito do sucesso do grupo. f) Não possui uma auto-imagem excessivamente alta. 92

93 III - OS NÍVEIS DE LIDERANÇA John Maxwel diz que podemos aumentar nosso potencial de liderança. Para isso, ele mostra que existem níveis de liderança que vamos galgando. Nível1: Posição Este é o nível básico de acesso à liderança. A única influência que você tem é a que lhe é conferida por um título. As pessoas que se posicionam nesse nível apelam para direitos, protocolo, tradição e títulos. Em outras palavras, ele é o chefe e pronto. A verdadeira liderança é muito mais do que simplesmente ser investido de autoridade; é mais do que possuir aprendizado técnico ou seguir rigorosamente os procedimentos apropriados. 93

94 A verdadeira liderança é ser a pessoa que os outros seguem prazerosa e confiantemente. Um líder autêntico conhece a diferença entre ser chefe e ser líder. + O chefe pressiona seus subordinados; o líder treina- os. + O chefe depende da autoridade; o líder da boa vontade. + O chefe inspira medo; o líder inspira entusiasmo. + O Chefe diz, "eu"; o líder, "nós. + O chefe atribui a alguém a culpa do colapso; o líder sai do colapso. 94

95 + O chefe sabe como é feito; o líder mostra como é feito. + O chefe diz "vá": o líder diz "vamos!" Nesse nível de liderança a segurança é baseada no título, não no talento. Esse nível é geralmente adquirido por nomeação. Todos os demais níveis são conquistados por merecimento. As pessoas não seguem um líder posicional além de sua estrita autoridade. Limitam-se a fazer o que têm de fazer quando solicitadas. Quando falta confiança no líder, os subordinados não se empenham, falta-lhes comprometimento. Quase todos nós aprendemos que a liderança é uma posição. 95

96 A frustração nos domina quando caímos na real e constatamos que poucas pessoas se dispõem a nos seguir por causa de nossos títulos. Nossa alegria e nosso sucesso, ao liderar terceiros, dependem de nossa capacidade de continuarmos galgando os degraus (níveis) da liderança. 96

97 Nível 2: Permissão "Liderança é fazer as pessoas trabalharem para você quando não são obrigadas." Isso só acontecerá quando você ascender ao segundo nível de influência. As pessoas não se importam com o que você sabe até saberem o quanto você se importa. Liderança começa no coração, não na cabeça. Os líderes no nível "posição" lideram por intimidação. Em contraste com essa situação, uma pessoa no nível "permissão" liderará por meio de uma esquema de inter-relacionamentos. 97

98 A questão não é hierarquia social, e, sim desenvolvimento de pessoas. Nesse nível, tempo, energia e concentração são incorporados às necessidades e aos desejos dos indivíduos. As pessoas incapazes de construir relacionamentos sólidos e duradouros, logo descobrirão que também são incapazes de sustentar uma liderança longa e eficiente. Você pode amar pessoas sem liderá-las, mas não pode liderar pessoas sem amá-las. Cuidado! Não tente suprimir um nível. O nível mais freqüentemente queimado é o nível 2 - Permissão. 98

99 Nível 3: Produção Todos são orientados para resultados. A rigor, resultados são a razão principal da atividade. Essa é a grande diferença entre os níveis 2 e 3. No nível do "relacionamento", as pessoas ficam juntas apenas para estarem juntas. Não há qualquer objetivo em questão. No nível dos "resultados", as pessoas se agrupam para atingir um fim. Em outras palavras, elas são orientadas por resultados. Se o nível 1, Posição, é a porta para a liderança, então o nível 2, Permissão, é o alicerce. 99

100 Nível 4: Desenvolvimento de pessoas Como você identifica um líder? Como algumas pessoas são medíocres, o verdadeiro líder pode ser reconhecido porque de certa forma seu pessoal exibe constantemente desempenhos superiores. Um líder é grande não por causa de seu poder, mas pela capacidade que tem de delegar poder a terceiros. Sucesso sem sucessor é fracasso. A principal responsabilidade de um trabalhador é ele próprio realizar o trabalho. 100

101 A principal responsabilidade de um líder é desenvolver pessoas para fazer o trabalho. Observe a progressão: No nível 2, o seguidor ama o líder; no nível 3, o seguidor admira o líder; no nível 4, o seguidor é leal ao líder. Por quê? Você conquista o coração das pessoas ajudando-as a crescer pessoalmente. 101

102 Nível 5: Maturidade pessoal Nesse nível, você lidera e inspira pessoas simplesmente por causa de sua presença. Você se tornou um símbolo de liderança por causa de seu exemplo e resultados durante um longo tempo. 102

103 IV - INGREDIENTES ESSENCIAIS DE UMA LIDERANÇA EFETIVA 1. Visão A Visão tem sido chamada a chave da realização ou do sucesso. Sem ela a confusão reina. Com ela o futuro parece algo muito excitante. Provérbios 29: 18 diz que onde não há visão o povo perece. Uma outra tradução poderia ser, onde não há revelação da palavra de Deus o povo vive descuidadamente. Esse versículo nos sugere muitas coisas: 103

104 + Deus deseja falar conosco. + Nós podemos ouvir de Deus. + Deus tem uma revelação para nós. + Deus tem um plano especial para cada um de nós. + Fracassar em conhecer seu plano para as nossas vidas resulta em vivermos um estilo de vida sem propósito e sem responsabilidade. + Conhecer o plano de Deus para as nossas vidas nos dá direção. + Sua direção em nossas vidas fará de nós pessoas com propósito e destino. 104

105 Muitos pastores vivem uma vida completamente sem propósito ou direção. Tal condição resulta em frustração, falta de motivação e um forte senso de inutilidade. Ralph Mahoney coloca as seguintes características de uma visão verdadeira: 105

106 a. A Visão é iniciada por Deus Uma visão verdadeira é um propósito que vem de Deus ao seu coração, ao seu espírito. Pode ser que não venha através de sonhos, assim como os de José. Pode ser que não venha como luz ofuscante no caminho para Damasco, derrubando você da sua montaria, como aconteceu à Paulo. Pode ser que não venha como veio à Moisés. (A Bíblia não relata como Moisés soube, inicialmente, que ele seria um libertador, mas o fato é que ele entendeu) Sua visão foi renovada na sarça ardente. 106

107 Quarenta anos antes, ele tentara cumprir a visão em sua própria força, e falhará. Pode ser que venha através dos anos onde Deus vai gradativamente, implantando a visão no fundo do seu espírito, convencendo-lhe de que certas coisas devem ser realizadas através da sua vida. Porém, quando a visão chega, ela tem que vir de Deus. 107

108 b. A Visão é testada Uma visão será provada através de muitos problemas e adversidades. Geralmente, porá você em conflito com outras pessoas que procurarão fazer com que você desista, dizendo que ela não procede do Senhor. Se você se move em direção à visão que Deus lhe deu, prepare-se para ter problemas. Esta é uma parte do processo de teste do Senhor para a visão. A Palavra do Senhor é sempre provada e testada. 108

109 c. A Visão tem limites. Podemos permanecer dentro dos limites ou ir além dos limites da visão. Deus pode nos dar a visão, mas é possível andarmos de modo contrário a ela. Isto se chama "livre arbítrio." Homens dinamicamente consagrados a Deus podem ir além dos limites da visão de Deus. Temos que tomar cuidado. Amar a Deus não nos protege de erros do nosso próprio zelo. 109

110 d. A Visão deve ser incubada. Quando uma pessoa recebe uma visão do Senhor, e sabe disso, parece haver um impulso quase irresistível de correr, de apressar as coisas. Há, por vezes, uma linha muito fina entre o zelo por Deus e a impaciência e, assim, temos que pisar com cuidado. Yongi Cho diz que a transmissão de uma visão é como a incubação de um ovo. A galinha tem que sentar em cima do ovo e ficar até que o ovo se abra numa expressão de vida. 110

111 Em termos práticos, diz Yongi Cho, o modo como "chocamos" uma visão é através de tempos de jejum, oração e meditação, quando trazemos à memória a visão que Deus nos deu e refletimos no seu cumprimento e sua expressão, até que Deus esclareça os detalhes. Gênesis 1:2 diz: A terra, porém, estava sem forma e vazia; havia trevas sobre a face do abismo, e o Espírito de Deus pairava por sobre as águas. 111

112 A palavra "pairava" no hebraico, significa literalmente "chocava." Deus estava sobre as águas transmitindo calor e vida para que elas produzissem vida. Deus tinha uma visão para o Seu mundo, produzido pelo Espírito Santo "chocando" sobre a escuridão que havia sobre a face do abismo. Da profundeza rompeu a palavra criadora que restaurou a terra tornando-a habitável para o homem. Você tem uma visão clara? Se não tiver, espere no Senhor até que Ele lhe dê uma. 112

113 Permita que Ele a comunique. A visão torna-se a seta, o ponto do propósito de Deus para a sua vida. Quando vier a visão, "choque" sobre ela, permita que ela venha à luz. 113

114 e. A Visão precisa ser escrita. (Habacuque 2:2 ) "O Senhor me respondeu e disse: 'Escreve a visão, grava-a sobre tábuas,para que a possa ler, até quem passa correndo. O Senhor diz: "Escreve a visão." Escreva a visão. Compartilhe-a com outros. Os homens desejarão saber qual é a sua visão, e enquanto ela está sendo comunicada a outros, alguns serão chamados para trabalhar com você. Você formará uma equipe, e com essa equipe, naturalmente, realizará mais do que faria sozinho. 114

115 f A visão tem de ser perseguida. Um solitário não realiza muito no mundo. Mas o homem que pode mobilizar outros, para trabalhar por uma visão comum, um homem que edifica uma equipe, pode fazer um trabalho significativo para o reino de Deus. A Bíblia fala a respeito de uma pessoa fazer mil fugirem, e dois, fazerem dez mil. É um salto bastante grande! O que dizer de três ou quatro, ou cinqüenta, trabalhando juntos numa visão comum? Talvez façam fugir milhões de pessoas e ganhem vitórias poderosas no nome do Senhor (Lv. 26:8). 115

116 Uma visão que possa ser comunicada, com clareza, é essencial para mobilizar homens e dinheiro, para a realização da obra que o Senhor quer ver feita. Quando você é capaz de comunicar claramente onde você vai, muitos estarão dispostos a ajudá-lo a chegar lá. Os recursos virão. O problema não é dinheiro; o problema é liderança que não comunica visão ou alvos. Lembre- se então: + Uma visão deve ser iniciada por Deus. + A visão deve ser testada. + A visão tem seus limites. + A visão necessita ser escrita. + A visão tem de ser perseguida. 116

117 2. Comunicação Uma vez que a visão tenha sido recebida do Senhor, é de suma importância que ela seja corretamente comunicada. É de importância vital que o líder aprenda a arte da comunicação e use-a. Alguém disse que "comunicação é o nome do jogo". A comunicação não pode ser nunca enfatizada demasiadamente. Comunicação é o trabalho do líder pelo qual ele ajuda as pessoas a compreenderem claramente a visão, a fim de que possam executar efetivamente a tarefa que foi lhes foi dada. 117

118 a. Sete passos da comunicação Esteja certo sobre o que você deseja comunicar. Familiarize-se com as pessoas com as quais você está se comunicando. Conheça-os e saiba o que faz deles pessoas únicas. Isto ajudará bastante no seu processo de comunicação. Esteja certo de ter a completa atenção deles. Isto pode ser feito focalizando o assunto em coisas que interessam a eles. Seja sensível e lide com a situação presente antes de se mover para adiante. Almeje a simplicidade. Use palavras simples. 118

119 Comece por um ponto compreendido por todos, antes de comunicar o próximo ponto, passo a passo. Certifique-se que eles captaram a sua mensagem. Para ter certeza de que eles entenderam a comunicação, use de repetição. Dê a eles algo por escrito para não haver dúvidas sobre a comunicação verbal. Sempre faça aplicações. Aplicações sempre ajudam a compreensão e a memorização do que foi dito. As pessoas tendem a se esquecerem rápido, mas ilustrações fixam a mensagem na memória. 119

120 Um dos maiores problemas na área de comunicação é a perda ou distorção da mensagem na medida em que passa de um nível para outro nível. Desta forma, a comunicação direta é a mais efetiva. 120

121 3. Motivação Você alguma vez já se perguntou o que o leva a fazer coisas? Nós fazemos o que fazemos por causa da motivação. Motivação é aquilo que move ou induz uma pessoa a agir. A motivação é a principal fonte de ação de uma pessoa. O que motiva uma pessoa a servir a Deus? Amor? Prosperidade? Céu? Todos nós somos movidos por motivações. Por isso, motivar é um dos principais trabalhos de um líder. Motivar é o trabalho do líder para entusiasmar, encorajar e levar pessoas à ação. 121

122 Para entusiasmar, o líder precisa ser um visionário e um sonhador. Desta forma, ele pode contagiar as pessoas com zelo e entusiasmo levando-os à ação. As pessoas, normalmente, são inspiradas pela personalidade do líder, pelo seu exemplo e realizações. O encorajamento envolve o elogio e a aprovação. Este é um aspecto vital de um líder motivador. Muitos líderes pensam que levarão as pessoas à ação pela compulsão, ameaça, temor e coerção. 122

123 Eventualmente, precisamos ser lembrados de que precisamos temer a Deus e, ainda outras, é bom lembrar que podemos perder o emprego se não trabalharmos com afinco, mas ninguém é motivado muito tempo, debaixo desse tipo de pressão. Há muitas e diferentes coisas que motivam as pessoas e, como líderes, nós precisamos estar conscientes dessas coisas e como usá-Ias para motivar as pessoas. Basicamente somos motivados por necessidades: 123

124 + Necessidades físicas + Necessidade de segurança + Necessidade de pertencer + Necessidade de valor e estima + Necessidade de propósito na vida. As necessidades fisiológicas são as mais importantes e urgentes. São as necessidades físicas como comer, beber, vestir e dormir. As necessidades de segurança estão relacionadas com proteção contra violência e abusos. 124

125 A necessidade de pertencer também é muito importante. O lugar ideal para supri-ias é a família, todavia a Igreja também provê espaço para isso. Um líder sabe transformar sua equipe num lugar de suprimento da necessidade de pertencer a um grupo e isto motiva o trabalho. A necessidade de valor nos fala de ser elogiado, admirado e respeitado. Fomos criados num ambiente onde o elogio é sempre mal visto porque pode levar as pessoas a se tornarem vaidosas. 125

126 Todavia, todos nós necessitamos ser elogiados e ter nosso trabalho reconhecido. A última classe é a necessidade de propósito na vida. A falta de propósito pode levar uma pessoa até mesmo ao suicídio. Deus tem um propósito para cada um de nós e o bom líder ajuda as pessoas a encontrarem seus propósitos em vida. O líder motivador sabe como líder com todos esses níveis de necessidade suprindo-os a seu tempo. Howard Hendricks sugere nove maneiras de motivar as pessoas que lideramos: 126

127 + Ajude as pessoas a se conscientizarem de suas necessidades reais em contraste com suas necessidades conscientes. + Assuma responsabilidades e desenvolva responsabilidade em seus subordinados. + Dê encorajamento e reconhecimento. + Mostre como fazer o trabalho e dê o exemplo. + Expresse entusiasmo. + Intensifique os relacionamentos com as pessoas. 127

128 + Remova bloqueios emocionais. + Demonstre amor incondicional. + Acredite nas pessoas. Acredite que Deus pode fazer delas pessoas significantes. 128

129 4. Tomada de decisões Todo líder está constantemente envolvido em tomadas de decisão. Normalmente elas são de dois tipos: + Decisões entre o certo e errado, e + Decisões que envolvem a escolha de duas ou mais opções. 129

130 Na maioria das vezes nos deparamos com esse segundo tipo. Uma das coisas mais frustrantes que um subordinado pode enfrentar é um líder indeciso que é constantemente vacilante. Isto não significa que um líder nunca mude de opinião. Obviamente ele muda, principalmente depois de obter maiores informações sobre um problema. Tomada de decisões é o trabalho do líder de chegar a uma conclusão sobre uma situação para que os liderados possam agir de acordo. Há dois formas de se tomar decisões: 130

131 + Uma maneira é pelo improviso, seguindo a intuição do momento. Essas decisões são frequentemente corretas, mas precisamos ser cautelosos e somente usá-Ias se a urgência exigir. Decisões deveriam envolver conhecimento de todos os fatos envolvidos. + A segunda maneira é tomando decisão judiciosa e cuidadosa. Ela envolve o pleno conhecimento dos fatos e tempo de consideração. 131

132 a. Orientações gerais. + Pergunte a si mesmo: o que eu estou tentando alcançar? + Entenda que na tomada de decisão você estará optando por uma entre inúmeras possibilidades de soluções. + O alvo é tomar uma decisão satisfatória e não uma decisão ideal. + Lembre-se que tomar uma decisão satisfatória é melhor que não tomar decisão alguma. + Comunique a sua decisão com clareza aos envolvidos na questão. 132

133 b. Um roteiro para a tomada de decisão. + Tenha uma visão clara do problema + Reúna todos os fatos + Identifique o problema real. + Liste as alternativas. + Opte pela melhor solução. + Implemente a ação. Líderes cristãos possuem a maravilhosa ajuda do Espírito Santo para inspirá-los na tomada de decisões. Tiago diz que se realmente pedirmos a ele sabedoria, certamente receberemos. Lembre-se do exemplo de Salomão e as duas prostitutas (I Rs. 3:16-28). 133

134 5. Uma atitude correta John Maxwuel em seu livro "Desenvolva sua Liderança" diz: "Noventa e cinco por cento das qualidades pelas quais os amigos são admirados se referem a atitudes". Estou convencido de que a vida é 10 por cento do que me acontece e 90 por cento da maneira como reajo. E o mesmo acontece com você - nós somos responsáveis por nossas atitudes.' Nossas atitudes fazem a diferença ao liderarmos os outros. Os grandes líderes são cônscios de que a atitude certa criará a atmosfera certa, que propiciará as reações certas dos outros. 134

135 É improvável que uma pessoa com atitude negativa possa ser continuamente um sucesso. A atitude de um líder é percebida por seus liderados mais rapidamente do que suas ações. Se você acha que está derrotado, estará. Se acha que não ousa, é porque não ousará. Se gostaria de vencer mas acha que não pode, é quase certo que não vencerá. As batalhas da vida nem sempre são vencidas pelo mais forte ou o mais ágil, mas cedo ou tarde, o homem que vence é aquele que pensa que pode. 135

136 O pessimista se queixa do vento. O otimista espera que ele mude. O líder ajusta as velas. Escolhemos as atitudes que temos no momento. "Deus escolhe aquilo por que passaremos. Nós escolhemos a maneira como passar." Liderança é influência. As pessoas pegam nossas atitudes da mesma forma como pegam nossos resfriados - mantendo-se perto de nós. É importante que eu possua uma grande atitude, não para meu sucesso, mas também para o benefício dos outros. 136

137 Minha responsabilidade como líder deve sempre ser vista à luz da coletividade, não apenas de mim. A bola ricocheteia na parede precisamente com a força com que foi jogada contra a parede. A ação é igual à reação. Essa lei também se aplica em termos de influência. Na verdade, seu efeito se multiplica com a influência de um líder. A ação de um líder multiplica-se em reação porque há diversos seguidores. A um sorriso dado, respondem muitos sorrisos. 137

138 O ódio destilado contra os outros resulta em muito mais ódio devolvido por muitos outros. Existem poucas vítimas verdadeiras do destino. Os generosos são ajudados e os avarentos são evitados. Você pode cumprir seus objetivos, se você os estabelecer. Quem diz que você não é mais resistente, mais esperto, melhor, mais trabalhador, mais capaz do que a maioria? Não importa que digam que você não é capaz de fazer. 138

139 O que importa, a única coisa que importa, é se você disser. A atitude de um líder é apanhada por seus liderados mais rapidamente do que suas ações. Uma atitude é refletida por outros mesmo quando eles não sigam a ação. Uma atitude pode ser expressa sem que uma palavra seja articulada." 139

140 Capítulo 5 CONTROLANDO 2Co. 8: E nisto dou minha opinião; pois a vós outros, que, desde o ano passado, principiastes não só a prática, mas também o querer, convém isto. Completai, agora, a obra começada, para que, assim como revelastes prontidão no querer, assim a leveis a termo. 140

141 I. DEFINIÇÃO DE CONTROLE OU GERENCIAMENTO Nós usaremos as palavras controle e gerenciamento para definir a ação de acompanhar uma tarefa para estar certo de que a atividade proposta será executada de acordo com o planejado. Um fato interessante a respeito de liderança é que dão pouca ênfase sobre o gerenciamento ou controle. Muitos prestam especial atenção ao planejamento, à organização e à liderança, mas poucos percebem a importância de um controle adequado ao projeto. 141

142 1. Jesus e o gerenciamento Jesus não era um guerreiro solitário, Ele trabalhava com um time ou equipe. Algumas vezes, essa equipe consistia basicamente dos doze discípulos, outras vezes ele enviava outros setenta trabalhadores. Jesus sempre acompanhou aquilo que ele havia designado os discípulos para fazerem. O envio dos setenta está registrado em detalhes em Lucas 10: 1 a 24. O aspecto do gerenciamento e do controle feitos por Jesus é claramente visto nos 17 a 20 e de 23 a 24. Veja o que aconteceu: 142

143 a. Os discípulos fizeram um relatório do que havia acontecido. Lc. 10: 17 Então, regressaram os setenta, possuídos de alegria, dizendo: Senhor, os próprios demônios se nos submetem pelo teu nome! b. A reação de Jesus e sua orientação. Lc. 10:18-20 Mas ele lhes disse: Eu via Satanás caindo do céu como um relâmpago. Eis aí vos dei autoridade para pisardes serpentes e escorpiões e sobre todo o poder do inimigo, e nada, absolutamente, vos causará dano. Não obstante, alegrai-vos, não porque os espíritos se vos submetem, e sim porque o vosso nome está arrolado nos céus. A alegria de Jesus pelo progresso da equipe Naquela hora, exultou Jesus no Espírito Santo e exclamou: 143

144 Lc. 10:21 a 24 Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, porque ocultaste estas coisas aos sábios e instruídos e as revelaste aos pequeninos. Sim, ó Pai, porque assim foi do teu agrado. Tudo me foi entregue por meu Pai. Ninguém sabe quem é o Filho, senão o Pai; e também ninguém sabe quem é o Pai, senão o Filho, e aquele a quem o Filho o quiser revelar. E, voltando-se para os seus discípulos, disse-lhes particularmente: Bem-aventurados os olhos que vêem as coisas que vós vedes. Pois eu vos afirmo que muitos profetas e reis quiseram ver o que vedes e não viram; e ouvir o que ouvis e não o ouviram. 144

145 2. O espírito santo é um gerenciador Como o "paracleto", o Espírito Santo está ao lado para monitorar constantemente cada movimento nosso. Como o executivo da vontade de Deus, ele deseja controlar cada palavra, ação e atitude a fim de que as nossas vidas possam expressar glória ao nome de Deus. Ele também está conosco para nos livrar de ações e palavras erradas. Não há maior gerenciador na Igreja do que o Espírito Santo. Ele é a fonte de criatividade e de poder para o fluir dos dons e dos frutos. 145

146 Nós precisamos do seu controle sobre as nossas vidas se desejamos alcançar sucesso. Quando nós pensamos na obra de controlar e gerenciar, entendendo que isso significa fazer com que tudo seja feito conforme o plano, nós logo descobrimos que o Espírito está inconstantemente ocupado com a vontade de Deus (seu plano), e está sempre gerenciando para que possa realizar tudo conforme o plano de Deus. Gerenciar portanto é um conceito bíblico. 146

147 É importante realçar que a obra de controle do Espírito Santo não feita nos forçando. Pelo contrário, ele gentilmente nos conduz. Ele jamais nos domina. Dominação, porém, é a marca registrada da obra de Satanás. Nos últimos dias, tem surgido um tipo de discipulado dentro da Igreja que age não pela marca do Espírito Santo – gentileza e mansidão - mas pela dominação maligna. Gerenciar ou monitorar não é dominar. Nós conduzimos a obra de Deus e o povo de Deus com gentileza e carinho. 147

148 Paulo também era um gerenciador. O texto de 2 Coríntios 8: demonstra claramente essa idéia. E nisto dou minha opinião; pois a vós outros, que, desde o ano passado, principiastes não só a prática, mas também o querer, convém isto. Completai, agora, a obra começada, para que, assim como revelastes prontidão no querer, assim a leveis a termo. A Igreja em Jerusalém estava sofrendo com a seca. Como resultado a Igreja em Corinto programou fazer uma oferta para ajudá-los, obviamente, fazendo todo tipo de promoções. A princípio, havia grande entusiasmo e muita expectativa. 148

149 Todavia, um ano depois, quando Paulo retomou para visitá-los, ele percebeu que muito pouco havia sido alcançado e então ele lhes escreve dizendo que eles deveriam retomar o projeto e levá-lo até o fim. Este é um problema comum virtualmente em cada área da vida. Muitas pessoas começam coisas e falham em concluí-las. Quantos estudantes começam seus estudos e falham em concluí-los? Quantos começam um negócio e desistem no meio do caminho? 149

150 Isto apenas acentua a necessidade de gerenciamento e controle. A parte de controle e monitoramento é a parte mais negligenciada na cadeia do planejamento. Aprendemos muito sobre liderança e organização, mas quando a questão é gerenciar ou controlar perdemos foco. 150

151 II - POR QUE CONTROLAR? 1- O controle ou monitoramento permite uma implementação adequada do programa Planejar, organizar e liderar se tornam um desperdício de tempo quando não implementamos corretamente. A maioria dos pastores têm a seguinte atitude: aqui está o projeto, esta é a forma como eu espero que tudo seja feito e agora mãos à obra. Eles simplesmente deixam as pessoas sozinhas tentando fazer o trabalho sem qualquer controle, supervisão ou acompanhamento. 151

152 O resultado nem é preciso dizer: frustração e desapontamento. Uma equipe que tem um planejador como líder, mas um organizado r que falha em monitorar, vai terminar desmotivada. Esta desmotivação aparece mais nitidamente quando o líder convoca a equipe para planejar o próximo ano, sendo que o ano anterior não foi apropriadamente gerenciado. 152

153 2. Através do controle podemos manter a chama de entusiasmo acesa Uma equipe que gasta tempo planejando e organizando normalmente tem prazer em se envolver para realizar o projeto. O excitamento do planejamento e do estabelecimento de alvos, junto com a motivação do líder, é a ignição de uma explosão de empolgação e entusiasmo sobre o projeto. Mas se após algumas semanas depois de começado o projeto não nos reunirmos para avaliar e ter um feedback,logo a equipe e o povo perdem o pique inicial. 153

154 Todavia, quando o controle e o acompanhamento é bem feito, pode-se manter a empolgação por um longo tempo. Através do controle o líder pode manter o projeto vivo. Através de relatórios e feedbacks, ele pode manter o entusiasmo reajustando os alvos, corrigindo erros eventuais e motivando o grupo. 154

155 3. O controle nos permite fazer pequenas alterações no programa É virtualmente impossível prevermos todos os problemas que advirão em um programa. É impossível, portanto, fazer um planejamento que não necessite de posterior ajustamento. Existe uma infinidade de variáveis. Um determinado plano pode funcionar para um membro e pode não funcionar para outro. 155

156 O monitoramento permiti-nos ver o mais cedo possível se um plano necessita ser mudado. Através de relatórios e feedbacks, o líder é capaz de ajustar corretamente o plano de ação, comparando os resultados atuais com os resultados planejados. Quando executamos um controle eficiente, os ajustes podem ser feitos de forma a preservar todo o planejamento. Sem tais ajustes, podemos fracassar em nosso trabalho. Fazer ajustes é uma necessidade vital. Precisamos ter clareza de duas questões: 156

157 a. Quando devemos fazer os ajustes? Se os ajustes não forem feitos o mais cedo possível, poderá perder-se muito tempo e trabalho. O resultado será uma equipe desmotivada e frustrada. Normalmente, os ajustes necessários não são agradáveis ou populares, por isso há uma tendência em adiá-los. Todavia, um bom líder irá monitorar e atuar fazendo ajustes de forme rápida e precisa. 157

158 b. Quais ajustes devem ser feitos? Não é fácil saber quais ajustes devem ser feitos. Há uma tendência no meio evangélico de considerar as mudanças um sinal de que o líder não ouviu de Deus apropriadamente. O conceito equivocado é que aquele que ouve de Deus jamais erra ou necessita fazer qualquer ajuste. É claro que isso é uma completa ignorância do que significa ouvir de Deus e receber sua direção. A Palavra de Deus diz que em parte conhecemos e em parte profetizamos (I Cor. 13:9). 158

159 Ninguém ouve com 100% de precisão todo o tempo; além disso, a equipe muda, as circunstâncias mudam e assim as instruções de Deus também mudam, principalmente, quando atitudes erradas e pecados aparecem. Mudanças são essenciais e inevitáveis. Para ilustrar isso, observe o que aconteceu a Israel no meio da batalha. Numa ocasião, Deus disse, "vá e lute contra eles", mas numa outra ele disse: "não subam para lutar contra eles". (2Sm.5:17-23). 159

160 Uma direção recebida em janeiro pode ser mudada em abril. O principal é estar em sintonia com o Senhor todo o tempo. Fazer mudanças não é um sinal de instabilidade, mas de crescimento em Deus e de progresso na sua vontade para nós. Recusar-se a mudar, frequentemente, é um sinal de estagnação e morte. 160

161 4. O controle nos permite lidar com os problemas eficientemente O administrador precisa ter um papel duplo: + Encorajar as atividades normais (A menor parte do tempo). + Lidar com áreas problemáticas (A maior parte do tempo). Isto é comumente chamado gerenciamento por exceção. Este princípio poderia ser ilustrado pelo pastor que deixou as noventa e nove ovelhas e foi em busca daquela que se perdeu. 161

162 Se o administrador consegue resolver os problemas a fim de mantê-los num nível mínimo, então eles nunca crescerão ao ponto de colocar em risco todo o empreendimento. Lembre-se porém de um princípio importante: cada nível de autoridade lida com seus próprios problemas. Obviamente, não é responsabilidade do pastor-gerenciador lidar com todos os problemas, mas cada problema deve ser resolvido no nível em que acontece. Por exemplo, um problema com determinada célula deve ser resolvido pelo discipulado e se esse se vê incapaz de resolvê-lo então o nível acima será acionado, no caso, o pastor daquela área. 162

163 5. Controlar envolve confrontar um problema antes que ele cresça Enquanto estimulamos o trabalho normal também prestamos atenção aos problemas que surgem. A arte de lidar com esses problema nós chamamos confrontação. Uma das tarefas mais difíceis do administrador é a tarefa da confrontação; difícil mas essencial. A maioria das pessoas não deseja ou não é capaz de confrontar uma situação. Falhar em confrontar ou não confrontar realmente desqualifica-nos para a liderança. 163

164 Esta é uma parte inevitável das responsabilidades de um líder. Adiar uma confrontação, indefinidamente, irá transformar um pequeno problema numa grande questão. 164

165 a. A atitude certa de confrontação É interessante como a maioria dos pastores e líderes fazem de tudo para evitarem uma situação de confrontação. Muitas igrejas simplesmente se recusam a lidar com o pecado na vida de seus membros. Eles acalentam a esperança de que as coisas vão melhorar ou que os problemas simplesmente vão desaparecer, mas isso raramente acontece. Quando um líder se recusa a confrontar, ele está tornando-se parte do problema, que mais tarde poderá agigantar-se e se voltar contra ele mesmo. 165

166 Confrontar implica em tratar com a pessoa face a face de uma forma aberta, honesta e firme sobre o problema que tem surgido. Quando confrontando uma atitude certa é absolutamente fundamental. Confrontar não é afrontar ou insultar. Confrontar com uma atitude de amor e humildade sempre produz resultados positivos. Todavia, não seja paternalista nem vá para outro extremo sendo frio e insensível. 166

167 A confrontação deve acontecer de forma privada. Sempre confronte a pessoa sobre o problema percebido nela, antes de falar com alguém mais sobre a situação. Jesus nos deu uma clara instrução de como confrontar um problema em Mateus 18: Note os quatro passos que Jesus nos deu e que devemos seguir: 167

168 Passo1: Vá e mostre-lhe o seu erro. Mas faça isso em particular, só entre vocês dois. Se essa pessoa o ouvir, então você ganhou o seu irmão. Mas se não ouvir... Passo 2: Leve com você uma ou duas pessoas,...para que pela palavra de pelo menos duas testemunhas qualquer acusação seja confirmada. Mas, se a pessoa que pecou não ouvir essas pessoas

169 Passo 3: Então conte tudo à igreja. E, se ela não ouvir a igreja... Passo 4: Trate-a como um pagão ou como um cobrador de impostos. O apóstolo Paulo certa vez confrontou a Pedro como lemos em Gálatas 2: 11. Quando, porém, Cefas veio a Antioquia, resisti -lhe face a face, porque se tornara repreensível. Gl. 2: 11. Isto nos mostra que a confrontação possui uma clara base bíblica. 169

170 IV - GUIA PRÁTICO DE SUPERVISÁO E CONTROLE 1. Estabeleça uma forma eficaz de supervisão e feedback Um líder somente pode controlar com eficiência se ele recebe informações corretas e em uma base regular. Podemos chamar isso de supervisão ou feedback. Esta supervisão deveria acontecer: 170

171 a. Com regularidade. As informações de supervisão devem ser obtidas diariamente, semanalmente, quinzenalmente, mensalmente ou em um período qualquer de tempo, de acordo com a necessidade do projeto. b. De forma específica. Informações vagas e nubladas nos levam a tomar decisões erradas. 171

172 c. De forma precisa. Isto é especialmente verdadeiro quando se trata de informações financeiras. Uma informação errada aqui pode causar sérios problemas. d. De forma sucinta e concisa. Todo relatório de supervisão deve ser curto e objetivo. Ninguém vai ler algo longo e enfadonho. 172

173 e. Como reunir as informações. Hoje, com a ajuda dos computadores, as coisas se tornaram bem mais fáceis. Com um programa adequado, um balanço diário da movimentação financeira pode ser obtido com extrema facilidade. É essencial que você tenha em mãos qualquer informação necessária para tomar as decisões corretamente. Em qualquer igreja há duas questões que deveriam ser sempre controladas e monitoradas: 173

174 + Você deveria receber relatórios em bases periódicas das atividades; + Você deveria ter as finanças controladas cuidadosamente. 174

175 2. Relatórios eficientes devem estar relacionados com a descrição da função Na Igreja local, quando indicamos um novo pastor para a nossa equipe pastoral, nós definimos claramente as suas responsabilidades. Em função dessas responsabilidades, nós definimos os relatórios que devem ser prestados periodicamente. Lembre-se sempre: 175

176 + Relatórios efetivos são essenciais para um controle adequado do planejamento. + Relatórios realmente úteis estão sempre relacionados com a descrição da função. 176

177 3. Planeje como medir seus resultados Esta é uma questão da maior importância que merece uma cuidadosa atenção e não deve ser abandonada até que um método satisfatório de medir os resultados seja estabelecido. Nunca será demais enfatizar a importância desse ponto. É precisamente nesse ponto que muitas igrejas e organizações cristãs tenha perdido completamente a direção e tem caminhado com mediocridade. 177

178 Não permita que isso aconteça com você. Uma das razões dos cristãos falharem nesse ponto é por acreditarem que foram chamados para serem fiéis e não para serem bem sucedidos. É comum ouvirmos coisas como: "eu devo fazer o que está nas minhas mãos e deixar os resultados por conta do Senhor". 178

179 Esta atitude devastadora é muitas vezes a origem da preguiça e da falta de motivação. Jesus disse que devemos fazer discípulos de todas as nações, mas esta atitude não leva nem ao vizinho da casa ao lado. Francamente, creio que esse pensamento é uma desculpa para se livrarem da responsabilidade de produzirem frutos. Jesus está interessado em resultados. 179

180 Chamou Jesus os doze e passou a enviá-los de dois a dois, dando-lhes autoridade sobre os espíritos imundos. Voltaram os apóstolos à presença de Jesus e lhe relataram tudo quanto haviam feito e ensinado. Mc. 6:7 e 30 o Espírito Santo também está interessado em resultados. É por isso que lemos que muitos foram adicionados à Igreja no dia de pentecostes. 180

181 Também está registrado que logo depois a Igreja cresceu para mais de cinco mil pessoas. Depois disso há muitas referências no livro de Atos do crescimento da Igreja. Veja as palavras adicionar, multiplicar e crescer em Atos 2:41; 2:47; 4:4; 5:14; 11:24; 6:1 e 7; 9:31 e 16:5. Isto é uma evidência de que o Espírito Santo está interessado em resultados. Uma vez que concordamos que resultados são importantes, precisamos definir o que queremos medir. 181

182 Que tipo de resultados são importantes em nosso planejamento? Há duas coisas muito importantes que precisam ser medidas: + O progresso do plano, e + O desenvolvimento do seu povo. Os métodos mais usados para monitorar os resultados ou o progresso do plano são: 182

183 a. Relatórios estatísticos. Este método é usado universalmente. Ele dá uma ideia clara da quantidade, mas não necessariamente na qualidade. No relatório é sempre bom ter os dois dados. As estatísticas são necessárias para sabermos a extensão do progresso que temos alcançado na implementação do plano. Seja sensível nessa questão. Nem tudo na Igreja deveria ser feito a partir de dados estatísticos. 183

184 b. Relatórios escritos. Um relatório escrito fornece uma visão que os relatórios estatísticos não podem dar. Ele frequentemente expõe as frustrações do liderado e também revela os sucessos que ele tem obtido. Ele pode trazer relatos sobre dificuldades de relacionamento, bem como problemas administrativos que podem ser corrigidos. O relatório escrito deve sempre mostrar o que aconteceu e por que aconteceu. Esta é uma grande vantagem dos relatórios escritos. Eles, porém, possuem algumas desvantagens: 184

185 + Consomem muito tempo para serem feitos e depois lidos. + Algumas pessoas têm dificuldade de relatar por escrito. + O relatório é inútil se não há rápido feedback. c. Relatórios verbais. Relatórios feitos face a face ou por telefone são extremamente úteis. Num tempo pequeno muitas informações podem ser transmitidas e decisões podem ser tomadas mais rapidamente. As emoções e atitudes podem ser percebidas mais facilmente em relatórios verbais. 185

186 Situações importantes são questionadas e descobertas coisas que poderiam ficar ocultas indefinidamente. O relatório verbal possui ainda a vantagem de gerar no liderado um sentimento de importância e cuidado por parte do líder. Ainda assim, o relatório escrito possui mais vantagens. Primeiro porque no relatório escrito não há como esquecer-se ou fugir de questões delicadas. Além disso, o fato de estar escrito evita aquela situação desagradável de mal-entendido. 186

187 d. Observação. Investir algum tempo observando sua equipe trabalhando pode ser grande fonte de informações. Embora isso seja muito subjetivo, a observação provê muita informação sobre o entusiasmo, diligência e aplicação da equipe. Isto faz também com que a equipe sinta que você está interessado neles e se importa com eles. O perigo desse método é que alguns podem sentir que estão sendo vigiados e policiados. Isto, todavia, depende muito da sua atitude diante da equipe. Procure sempre ter em mente: 187

188 + Monitorar e medir resultados são essenciais. + Escolha o melhor método para a sua situação particular. + Normalmente você terá que usar mais que um método. Como já mencionamos o primeiro aspecto a ser medido são o progresso do plano. Agora vamos considerar a avaliação do desenvolvimento do seu povo. Como podemos desenvolver nosso pessoal? Se nós temos como fato que é nossa responsabilidade o desenvolvimento das pessoas que estão se reportando a nós, então podemos planejar uma entrevista pessoal com elas a cada seis meses Esta entrevista não pode ser feita às pressas. 188

189 Ela deve ser livre de interrupções e não deveria ser formal, mas o mais tranquila e relaxadamente possível. Faça perguntas e seja um bom ouvinte. + Pergunte a pessoa sobre como ela avalia o seu próprio progresso. + Discuta a respeito de qualquer avanço ou retrocesso. + Peça suas sugestões de como superar suas próprias eficiências. + Ao concluir resuma a situação mostrando sua situação atual, seus pontos fortes e fracos bem como o seu potencial. 189

190 + Seja específico sobre suas expectativas sobre o desenvolvimento dela. + Coloque-se a disposição para ajuda-la em qualquer das áreas discutidas. + Agradeça pela colaboração. + Antes desta entrevista peça para que a pessoa preencha um questionário de avaliação pessoal. Esse questionário servirá de roteiro para a entrevista. 190

191 Não é fácil estabelecer padrões razoáveis de resultados dentro da Igreja. Não estamos buscando apenas o crescimento numérico, mas também a maturidade de nossos líderes. Contudo, não é simples colocar questões espirituais em termos mensuráveis. Todavia, a partir da descrição de funções podemos definir algum padrão de avaliação. 191

192 5. Estabeleça um método de fazer correções É muito raro que pessoas alcancem seus alvos sem fazer qualquer mudança no seu planejamento ou na sua estratégia. Circunstâncias mudam, a equipe muda e demandas novas surgem, por isso devemos estar preparados para fazer mudanças. Ter uma atitude inflexível, resistente a mudanças e ajustes pode ser muito perigoso. 192

193 Nós deveríamos, constantemente, permanecer abertos para mudar e melhorar. Quando o plano traçado não está funcionando, então já é hora de fazer correções e mudanças. 193

194 a. Separe aquilo que é sintoma daquilo que éproblema. Uma dor de cabeça pode ser o resultado de um problema estomacal. Um problema nos olhos pode ser causado por tensão emocional ou por um tumor no cérebro. O tratamento em cada caso deve ser diferente. Tratar a dor de cabeça sem investigar as causas reais será apenas um paliativo temporário. Para dar uma solução apropriada, nós precisamos primeiro identificar a causa real do problema. Mas como distinguir entre sintomas e problemas? 194

195 O melhor é considerar inicialmente todas as coisas como um sintoma, então, enquanto você considera todos os fatores que poderiam ter causado o problema, o problema básico poderá emergir. 195

196 b. Focalize claramente o que você está querendo alcançar. Para isso, você precisa voltar aos seus objetivos gerais e alvos específicos e tornar claro o que você tem em mente. Por exemplo, suponha que você tenha como alvo acompanhar todos os que respondem aos apelos de domingo. O sintoma é que as pessoas vêm à igreja mas não se encaixam. Eles são batizados, nós os vemos por algumas semanas, mas então eles desaparecem. 196

197 As pessoas que atendem ao apelo parecem não entender o que significa servir a Deus. Este é o sintoma. ldentificando o problema, você percebe que atrás dos sintomas, as pessoas que respondem ao apelo necessitam de amizade e atenção individuais, para que não se desviem em poucas semanas. Nós precisamos consequentemente fazer algo a respeito disso. 197

198 c. Determine claramente as condições que devem existir para qualquer solução sugerida. Em outras palavras, qualquer solução que possamos sugerir deve incluir os seguintes pontos: + As pessoas convertidas devem ser acolhidas. + Alguém deve andar com elas por algum tempo para que se sintam importantes. + Ela deve ser acompanhada até o culto ou, no mínimo, alguém deve encontrá-las antes do culto para estar com elas. 198

199 d. Liste as soluções possíveis e selecione a melhor alternativa. e. Implemente a sua solução. f. Estabeleça um prazo para uma nova avaliação da situação. 199

200 6. Facilite o seu controle Há muitas ferramentas que podemos usar para ajudar-nos em nosso controle. a. Use agendas. As agendas não são apenas para marcar compromissos. Nós podemos usá-las para lembrarmos de tarefas que precisamos fazer bem como tarefas que foram delegadas. Todas as tarefas delegadas bem como as datas de relatórios deveriam ser agendadas. 200

201 É também muito útil agendar as atividades uma semana antes e então pedir a secretária que lembre as pessoas que elas deverão prestar relatório na semana seguinte a você. Deveríamos também agendar todas as atividades de controle para que não sejamos negligentes e façamos o controle em bases regulares. Por exemplo, uma vez que decidimos receber relatórios de líderes, semanalmente, é absolutamente vital que façamos isso regularmente. É nesse momento que a nossa agenda se torne uma grande ajuda. Use a sua agenda. 201

202 b. Use a sua secretária eficientemente. A sua secretária pode ser uma tremenda ajuda para você, especialmente relembrando-o dos compromissos, no tempo certo, controlando as responsabilidades e os contatos com a sua equipe. Ela também pode ajudá-lo equipando-o com todos os formulários necessários para cada tipo de reunião e relatório. 202

203 c. Use Check list. "Check list" é simplesmente uma lista de atividades que devem ser seguidas. Todos nós necessitamos de ajuda em nosso trabalho. Uma direção geral daqueles que já fizeram essa atividade antes pode torná-la muito mais fácil, mais eficiente e menos cansativa. 203

204 Sempre forneça aos seus liderados uma lista de atividades que devem ser seguidas para realizar a tarefa. Por exemplo, por ter já organizado um evento-ponte antes, você sabe exatamente quais atividades devem ser desenvolvidas e em qual sequência. Assim, se você está delegando esse trabalho a alguém, dê a ele uma lista das atividades para que ele a siga. Isto é também chamado "chec list". 204

205 d. Faça reuniões regulares com pessoas chaves. Comunicação é o nome do jogo. Encontros regulares com pessoas chaves abrem os canais de comunicação. Faça tais encontros periodicamente. Não somente as linhas de comunicação são mantidas abertas nesses encontros, como você tem a oportunidade de desenvolver relacionamentos e conhecer uns aos outros. A fase do controle está intimamente relacionada com a fase de organização e em muitos momentos as duas fases se confundem. 205

206 206


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