Matriz Taylorista-Fordista

Apresentação em tema: "Matriz Taylorista-Fordista"— Transcrição da apresentação:

1 Matriz Taylorista-Fordista

2 Caracterização Mecânico - Repetitivo - Individualizado - Não motiva

3 Críticas Diminuição da produtividade Atomização do trabalho
Controlo e supervisão apertados

4 Modelo Flexível

5 Caracterização Modelo mais flexível Exigência de trabalho qualificado
Pouca formalização, ligação e/ou integração das diversas funções Planeamento da produção e decisões operacionais descentralizadas Os operadores qualificados, polivalentes, com elevado grau de autonomia Diálogo e cooperação - Sistema remuneratório qualificação

6 Até aos anos 70 Recursos quase ilimitados Produção em massa
Ênfase na produção Ciclos de vida dos produtos e serviços muito longos Funcionamento por reacção Mercados circunscritos Concorrência previsível Proteccionismo estatal Mudanças tecnológicas compassadas Ambiente económico estável

7 Após os anos 70 Recursos escassos Produção diferenciada
Ênfase nas exigências da procura Ciclos de vida dos produtos e serviços muito curtos Funcionamento pró-activo Mercados abertos Concorrência dinâmica e feroz Liberalismo, neo-liberalismo Mudanças tecnológicas aceleradas Ambiente económico instável

8 Motores de Mudança nos anos 90
-Inovação -Competitividade

9 Inovação exaustiva leva ao esgotamento dos recursos e da aprendizagem
Críticas Temos capacidade para aprender ao mesmo tempo que criamos? Não somos reféns deste ritmo de mudança? Inovação exaustiva leva ao esgotamento dos recursos e da aprendizagem

10 Benchmarking

11 Benchmarking Introduzido pela Xerox
Compreender a razão do êxito dos seus concorrentes directos Comparação entre produtividade, qualidade e práticas de uma empresa e as congéneres de excelência do sector Operacionalização

12 Robert Camp Formal Dicionário Operacional
(aplicação da técnica na área da fabricação) Dicionário (ponto de referência) Operacional (desempenho superior do Benchmarking)

13 Karlof e Ostblom Categoria/ Tipo Orientação Objectivo(s) Interno
Interior da própria organização Comparação interdepartamental Ensaio para a comparação com o exterior Externo Exterior da organização Comparação com as performances e as práticas das organizações similares Funcional Comparação dos produtos, serviços e processos de trabalho com os das empresas líder, independentemente do respectivo ramo de actividade Identificar a performance líder

14 Processo de Benchmarking
1- O que submeter a Benchmarking 2- Identificação dos parceiros de Benchmarking 3- Recolha de informação 4- Análise 5- Passagem à prática

15 Critérios discutíveis
- Medição e recolha externa de informação - Dificuldades suscitadas pela eventual indisponibilidade das organizações para ceder informação - Limitações na recolha de informação classificada - Benchmarking entre concorrentes directos - Processo adaptador - Ausência de espírito crítico e inovação

16 Downsizing Anos 80-90

17 Caracterização Redução radical da dimensão da empresa
Redução do número de níveis hierárquicos Redução do número de efectivos Responsável por despedimentos Achatamento da pirâmide hierárquica

18 Empowerment Rosabeth Moss Kanter

19 Caracterização Menos níveis hierárquicos de gestão
Descentralização dos processos de tomada de decisão Mais poder e autonomia aos seus trabalhadores Libertação de energias e encorajamento da utilização dos talentos individuais - Libertar o conhecimento, a experiência e a motivação dos colaboradores

20 Etapas para um ambiente empowerment
1- Tolerar os erros 2- Desenvolver a confiança 3- Estabelecer uma visão 4- Fixar metas 5- Avaliar 6- Motivar

21 Limitações “Ingenuidade Conceptual”
Temática do exercício do poder e da autoridade abordada pouco profundamente Abstracção do Empowerment Difícil de alcançar e implementar na plenitude

22 Excelência Tom Peters e Robert Waterman 1982

23 “7S” da MCKINSEY Structure
Strategy Systems Share Values Skills Style Staff Estrutura Estratégia Sistemas Valores Partilhados Perícia Estilo de Gestão Pessoas

24 Caracterização - Orientação virada para a acção
- Proximidade com o cliente - Autonomia e espírito de empresa - Aposta nos recursos humanos - Criação e mobilização em torno de valores - Centralização na actividade que melhor domina - Simplicidade formal e equipas pequenas da administração - Rigor e flexibilidade em simultâneo

25 Críticas Empresas em dificuldade Vulnerabilidade
Pouco interesse em admitir outras modalidades de excelência Falta de rigor e consciência Abordagem típica da consultadoria

26 Just-in-Time (JIT)

27 Gestão Racionalizada Estabelecimento do equilíbrio, da sincronização e do fluxo do processo de produção Compromisso da empresa para com a qualidade - Envolvimento dos trabalhadores

28 Benefícios Simplificação do processo Redução de custo
Reduz o lead-time (tempo gasto) - Orienta a organização para a qualidade total

29 Benefícios vão permitir
A melhoria da curva de aprendizagem O aumento da flexibilidade produtiva A redução de inventários A redução dos tempos de espera - A melhoria da qualidade

30 JIT desencadeia Reduz tempo de preparação das máquinas
Utilização exaustiva de recursos Orienta a organização para os resultados (produção) Evolução da fase push para a fase pull

31 Prevenção de imperfeições
Eliminação de operações que não conferem valor acrescentado ao produto Política de “fornecedor único” (clima de companheirismo) Clima de participação e envolvimento dos trabalhadores Delegação de responsabilidade, fomento da polivalência dos trabalhadores

32 “Teoria dos Zeros” M. Alves Lopes
- Zero stocks - Zero tempos de preparação - Zero defeitos - Zero movimentações de materiais - Zero espaço - Zero controlo burocrático - Zero número de pessoal

33 Críticas Acção produtiva exaustiva
Homens tratados na perspectiva de rentabilidade

34 Lean Production

35 Postulados Básicos Trabalho de grupo Comunicação
JIT - uso eficiente dos recursos e eliminação do desperdício - Espírito de melhoria contínua - o kaizen

36 Vantagens Erros mais facilmente identificados (detectar falhas no início da fabricação) Redução dos custos de inventário - Possibilidade de detectar de forma instantânea os problemas de qualidade

37 Características Frequentes
- “Teoria dos zeros" - Estandardização do trabalho - Trabalho em grupo com algumas responsabilidades Incremento e reconhecimento dos processos de melhoramentos contínuos Participação dos trabalhadores nas decisões referentes à produção Trabalhadores flexíveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada perante as exigências da empresa - Existência de empresas subcontratadas, dispostas verticalmente - Gestão pela cultura

38 Lado Negativo Subalternização dos sindicatos
Negociações a nível da empresa em detrimento das negociações colectivas Ênfase na melhoria contínua da performance económica em detrimento da qualidade de vida - Integração dos mais capazes e exclusão dos inadaptados (agravamento das desigualdades sociais)

39 Outsourcing

40 Formas Técnicas de Flexibilizar as Relações Laborais
Contrato de Trabalho Contrato de Prestação de Serviços Contrato de Trabalho Temporário - Responsabilidades sociais dos empregadores “desaparecem” - Empregadores não querem estabelecer qualquer laço laboral directo com a força de trabalho

41 Questões Até que ponto as vantagens serão superiores às desvantagens?
Será esta técnica uma consequência de um determinado modelo económico ou uma técnica ou um conceito disponibilizado pela gestão?

42 Consequências Maior liberdade e impessoalidade nas relações laborais
Maior flexibilidade organizacional - Mecanismo de controlo dos custos das empresas Permite transformar os custos fixos com o pessoal em custos variáveis Diminuição das responsabilidades sociais e legais da empresa - Aumento dos custos com a prestação de serviços externos - Diminuição da qualidade dos serviços - Adulteração da flexibilidade e da polivalência

43 Reengenharia

44 Palavras-Chave (questionamento) (Redefinição radical) Fundamental
Drástico (Resultados substanciais) Processos

45 O mundo pós-reengenharia -Hammer
Trabalho Da proletarização à profissionalização do trabalho em todos os níveis Do funcionário ao empreendedor Do complexo ao simples Do treino à aprendizagem Gestão O fim da gestão como profissão para gestores Do gestor de súbditos ao dono do processo O fim do conceito feudal da gestão de recursos humanos Empresa Da luta de classes à meritocracia Da empresa por funções à empresa por processos Sociedade Não há mais uma carreira para toda a vida O bom profissional tem de ter ética

46 Princípios Distintivos
Orientação para o cliente Melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores Concepção e execução horizontais; Encorajamento da aprendizagem e desenvolvimento da autonomia através da criação de um ambiente de trabalho criativo Concentração nos outputs Prioridade maior na entrega de valor, em vez de na manutenção do controlo da chefia Promoção do envolvimento e da participação dos colaboradores nos processos de trabalho Introdução de vários feedbacks no processo de trabalho

47 Etapas de um projecto de reengenharia
I – Iniciação II -Implementação III - Execução Despertar o interesse Análise das operações em uso Gestão de acordo com as mudanças Definir as metas e as mudanças Reformulação dos processos Uso das novas arquitecturas Planear o programa de reformas Integração e testes Continuar o processo de melhorias

48 Relação adequada de factores nas actividades organizacionais
A excelência nos processos de gestão, administrativos e operacionais O espírito de melhoria contínua A liderança de custos O relacionamento privilegiado com clientes e fornecedores Envolvimento de todos os colaboradores nos processos Orientação absoluta para as necessidades do mercado

49 Qualidade Satisfação do Cliente

50 Óptica do Consumidor Óptica do Fornecedor
A totalidade dos atributos e das características especificadas, exigidas e esperadas podem ser ainda sinónimos de factores de qualidade para o cliente. A qualidade de um produto/serviço estará relacionada com o desempenho e o cumprimento das especificações técnicas A comparação entre o padrão de excelência que esse produto/serviço agrega e o padrão mínimo de exigência estabelecido no mercado A relação custo/benefício As condições de atendimento durante e após o processo de aquisição A tradição no mercado A segurança a si associada A adequação ao uso Capacidade de satisfazer o cliente e de oferecer uma relação custo/benefício mais favorável do que a praticada pela concorrência

51 Total Quality Management
(TQM)

52 Processos da TQM – Trilogia de Juran
Planeamento da Qualidade fixação de metas de qualidade identificação dos consumidores determinação das suas necessidades criação de características no produto que satisfazem essas necessidades criação de processos capazes de satisfazer essas necessidades controlo dos processos e transferência da liderança para o nível operacional Controlo da Qualidade avaliação do desempenho real comparação com os objectivos fixados (metas de qualidade) medidas para reduzir o diferencial entre o desempenho real e o desejado

53 avaliação de necessidades de melhoria
Melhoria da Qualidade avaliação de necessidades de melhoria transformação das oportunidades de melhoria em tarefas de todos os colaboradores criação de um conselho de qualidade, selecção dos projectos de melhoria e das equipas de projecto formação em qualidade avaliação da evolução dos projectos incentivos às equipas publicitação dos resultados reajustamento dos sistemas de recompensas para incrementar o nível de melhorias inclusão dos objectivos de melhoria no plano de negócios da empresa

54 Metodologia de Deming Os Catorze Princípios:
fixar uma nova orientação: o aperfeiçoamento permanente de produtos/serviços; adopção da nova orientação abandonar a inspecção para atingir a qualidade introdução da qualidade no processo recusar realizar negócios com base no preço preferência por um só fornecedor aperfeiçoar constantemente o sistema de produção e os serviços instituir a formação instituir a liderança eliminar o medo eliminar a concorrência interdepartamental eliminar slogans, exortações e metas que apelem a um “nível zero” de falhas eliminar os padrões de trabalho remover as barreiras que dificultam a publicitação do bom desempenho instituir fortes programas de educação e reciclagem Empreender acções que permitam agregar o contributo de todos para transformação da organização

55 Sete doenças mortais: a falta de objectivos
ênfase nos lucros a curto prazo avaliação por desempenho, classificação por mérito ou revisão anual do desempenho mobilidade das chefias gestão com base nos aspectos quantitativos gastos excessivos em assistência médica aos colaboradores gastos excessivos em acções litigiosas

56 Obstáculos: esperar pelas mudanças instantâneas supor que a automação ou novas máquinas resolvam problemas procurar “receitas mágicas” iludir-se pela suposta singularidade dos problemas transferir a responsabilidade para o departamento de controlo de qualidade satisfazer apenas as especificações

57 Ciclo de Deming

58 Limitações Traduzir-se num valor e numa prática organizacional OU
- Resumir-se à certificação institucional desses valores e práticas

59 Limites dos instrumentos de Gestão
-Amplitude Eventuais consequências

60 Aspectos Negativos Designação Alguns exemplos Benchmarking Downsizing
Limites no acesso à informação externa; natureza profundamente adaptativa Downsizing Racionalismo exacerbado; graves deficiências na compreensão das organizações; propensão para aniquilamento da memória colectiva das organizações Empowerment Visão simplista das relações de poder e do processo de tomada de decisão Excelência Ideia fugaz e empiricamente muito vulnerável; “conceito etnocêntrico”

61 Total Quality Management
Just-in-Time Racionalismo excessivo, com implicações ao nível da fadiga de homens e máquinas Lean Production Subjugação pela contratação; o trabalho humano como instrumento de racionalização Outsourcing Abuso da flexibilidade e polivalência nas relações laborais; desresponsabilização social das empresas Reengenharia Racionalização em função dos resultados; elevados custos sociais (exclusão dos inadaptados) Total Quality Management Complexidade da aplicação; uso abusivo do conceito com fins comerciais

62 «A gestão parece desconhecer que as organizações são espaços de construção e afirmação de identidades – (re)produção social -, onde os indivíduos se assumem como recursos que detêm outros recursos.» - Chayanow (1974)