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Globalização e Gestão de Recursos Humanos Internacionalização de Empresas Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra Discentes:

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Apresentação em tema: "Globalização e Gestão de Recursos Humanos Internacionalização de Empresas Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra Discentes:"— Transcrição da apresentação:

1 Globalização e Gestão de Recursos Humanos Internacionalização de Empresas Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra Discentes: Ana Rita Mouro, Cátia Melo, Teresa Rocha, Docente: Teresa Rebelo UC: APGRH 25 de Novembro de 2013

2 Motivações Oportunidades e Ameaças Capacidades de Internacionalização e RH Internacionalização Descrição da Empresa Motivações da Internacionalização Estratégias Caso Marques S. A. Desafios Globais Cultura Expatriação Gestão Internacional de Recursos Humanos Globalização e Gestão de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

3 Globalização Aldeia Global Um único mercado Circulação de capitais Crescimento de comércio internacional Investimento internacional Transformação das práticas das organizações Globalização Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4),

4 Económica Política Social Cultural Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4), Globalização DIMENSÕES

5 Internacionalização Processo de adaptação das operações da empresa (estratégia, estrutura, recursos, …) aos ambientes internacionais (Calof e Beamish, 1995, in Dias, 2009); Processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas actividades de valor acrescentado fora do país de origem (Meyer, 1996, in Dias, 2009) Consiste na extensão das estratégias de produtos e mercados e de integração vertical para outros países, o que poderá resultar numa replicação total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire, 1997, in Dias, 2009) Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4),

6 Internacionalização Quais os desafios que se colocam à internacionalização?

7 Aumentar vendas para incrementar os lucros (facturação); Procura de sinergias que permitam a redução de custos e risco de negócio pela diversificação de mercados; Colaboração com empresas e instituições públicas (poder público); Domínio dos mercados e vantagens absolutas (recursos únicos); Internacionalização Viana & Hortinha (2005), in Dias 2007 Internacionalização MOTIVAÇÕES

8 - Diminuição da dependência do mercado interno; - Fortalecimento da posição comercial; - Localização dos elementos da cadeia de valor; - Obstáculos legais e administrativos; - Adaptação do produto ao tipo de mercado; - Custos Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens Internacionalização MOTIVAÇÕES

9 Dinâmica internacional do sector; Pressões externas; Atractividade da Indústria Características do sistema concorrencial; Forças da concorrência; Agressividade Concorrencial Oferta e procura dos mercados internacionais; Factores de Sucesso Internacionalização OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

10 Capacidades Transnacionais 1 1) Interdependência de recursos e responsabilidades entre as diversas unidades organizacionais 2) Mecanismos de forte integração entre unidades 3) Identificação cultural e perspectiva de gestão transversal 1 Habilidade para gerir através de fronteiras nacionais, preservando a flexibilidade local e atingindo, simultaneamente, a integração global (Bartlett e Ghoshal, 1988, citado por Sotomayor, 2011) Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH

11 1) Interdependência de recursos e responsabilidades entre as diversas unidades organizacionais Desenvolver subsidiárias empreendedoras e inovadoras que permita… (partilha de recursos, ideias e oportunidades…) Interdependência Estratégica EFICAZES conjuntamente Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

12 2) Mecanismos de forte integração entre unidades A cooperação e colaboração promovem um trabalho transversal conjunto que maximiza as possibilidades geradas pela conexão das operações. Boas relações interpessoais coordenação Transferência de Recursos Humanos (sede – subsidiárias) circulação de conhecimento difusão de uma cultura de partilha Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

13 3) Identificação cultural e perspectiva de gestão transversal É importante que os gestores estejam despertos para a cultura local mas que se identifiquem com a cultura global. Gerir de forma global Cultura Local Penetrar nos mercados globais SE NÃO se defende SE APENAS se defende não se pode dificilmente se pode Pensar globalmente e agir localmente Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

14 O factor humano é a chave para gerir a complexidade manifesta no contexto organizacional. Habilidades Comportamentos e Performances Individuais Alinhamento das Práticas de RH com a Estratégia Global da Organização Gerir os desafios inerentes a um ambiente competitivo e em constante mudança através do desenvolvimento do capital humano… Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

15 Empresa de construção civil; Opera no sector de habitação social; Sede em Ponta Delgada, ilha de S. Miguel; Actua em Portugal Continental e Açores; Internacionalizou-se em Angola Caso Marques S. A. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

16 Construtora portuguesa internacionaliza-se para evitar futuros problemas de sobrevivência (in Económico). Motivações: Saturação do mercado interno; - Aumento das taxas de juro e dos impostos; - Quebra do poder de compra dos portugueses; Fazer crescer o negócio; Conquistar novos mercados; Caso Marques S. A. PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?

17 Boa relação económica entre Portugal e Angola Portugal é o principal fornecedor de Angola Angola é um país em reconstrução, com abundantes recursos naturais Está tudo por fazer, desde saneamento básico, a estradas e habitação Proximidade cultural e partilha da língua O facto de falarmos a mesma língua também pesou na decisão Caso Marques S. A. PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?

18 Oportunidades e ameaças: potencial de expansão Não atacamos a área de Luanda, que é onde estão as grandes empresas, fomos para Benguela e Lobito Oportunidades e ameaças: relações políticas e obstáculos legais Estamos a tentar recrutar técnicos que conheçam a realidade do país onde existem, segundo o presidente do Grupo Marques, muitos constrangimentos A internacionalização para países onde a economia é menos desenvolvida, sobretudo no sector da construção civil, a deslocação de empregados abrange desde dirigentes a operários – uso frequente de expatriados. Caso Marques S. A. PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?

19 A complexidade de se operar em diferentes países e de se empregarem trabalhadores de diferentes categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional [GRH] da gestão internacional [GIRH] (Schuler, 2000, in Homem & Tolfo, 2008). GIRH – O QUE É? Gestão Internacional de Recursos Humanos

20 Os gestores internacionais de recursos humanos, assim como os investigadores, estão particularmente interessados em perceber qual a melhor maneira de prever de que forma determinado indivíduo irá viver, trabalhar e adaptar-se a um país de acolhimento numa situação de expatriação (Caligiuri, 1998; citado em João Brandão, 2008) GESTORES INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS Gestão Internacional de Recursos Humanos

21 DESAFIOS GLOBAIS PARA A GIRH Criação e reforço de uma estratégia global Desenvolvimento de capacidades operacionais internacionais Alinhamento da GRH com a estratégia global Estabelecimento de práticas eficientes de GIRH Especificação de práticas de GIRH Coordenação de práticas de GIRH Construção de uma cultura global Desenvolvimento de líderes globais Gestão Internacional de Recursos Humanos

22 A cultura engloba todos os padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos como resultado de uma aprendizagem contínua. É um fenómeno coletivo, por ser parcialmente partilhada por pessoas que vivem num mesmo ambiente social. É apreendida e derivada do meio ambiente social e não herdada geneticamente (Hosfstede, 1997) Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA

23 Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA ORGANIZACIONAL Combinação dos principais elementos constitutivos da empresa (filosofias, valores, processos, usos, costumes e comportamentos, formais ou informais) (Filho, 1991, citado por Silva, 2007) Conjunto de valores nucleares, normas de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização (Schein, 1992, citado por Silva, 2001) Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2),

24 Conjunto de valores e crenças compartilhados por todos, com a intenção de facilitar o sentimento de cooperação e aumentar a integração da organização. Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA ORGANIZACIONAL Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2),

25 Cultural Organizacional Relação Cultural Nacional Interdependência Silveira, L. & Garcia, F. (2010). Influência da cultura nacional na cultura organizacional: estudo de caso de aquisição no sector de Biotecnologia. Gestão & Planejamento, 11 (1), Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA ORGANIZACIONAL

26 Cultura Estratégia Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA Influencia o estilo de pensar; Pode influenciar o compromisso e encorajar o comportamento de uma organização favorecendo ou dificultando mudanças na estratégia; Cultura da empresa como representação dos seus valores dominantes; Fusões, aquisições e empreendimentos podem ser analisados do ponto de vista de choques culturais; Mintzberg et al (2000), in Silva, A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2),

27 Ignorar a culturaGerir a culturaMudar a cultura para ajustá-la à estratégia Mudar a estratégia para formas culturalmente compatíveis Mudar a cultura e a estratégia Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR? Seja qual for o modo da cultura organizacional se relacionar com a estratégia, para uma empresa alcançar o sucesso, deve tentar adequar a sua cultura com a estratégia e apoiá-la. Schwartz e Davis (1986), in Silva, 2007.

28 An organization can have the most superb strategy, but if its culture is not aligned with and supportive of that strategy, the strategy will either stall or fail. (Schneider, 2000) Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR?

29 Hitt, Ireland & Hoskisson (2002), in Silva, 2007 Crescimento da internacionalização de negócios Expansão de operações das empresas para outros países Pressões para resposta a costumes locais, nacionais ou regionais (personalização) Desenvolver um marketing efectivo para atrair clientes Gestão Internacional de Recursos Humanos ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO

30 EuroDisney Stephen Burke EuroDisney Stephen Burke McDonalds Gestão Internacional de Recursos Humanos EXEMPLOS DE PRÁTICAS

31 Gestão Internacional de Recursos Humanos Ajustamento Cultural Choque Cultural Aculturação Relações entre grupo INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA

32 Grau de conforto psicológico com vários aspectos do país hospedeiro (Black, 1990; Nicholson, 1984; Oberg, 1960). Uma relação entre o grau de ajustamento do indivíduo e o local de trabalho (Miller, 1973). Habilidade de se adaptar ao novo ambiente cultural de modo eficiente e suficiente para sentir-se confortável funcionalmente como se estivesse em sua própria cultura (Zhang e Rentz, citado por Ali, 2003). Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Ajustamento Cultural

33 Excitação Desilusão Aceitação Sentimento de pertença Black, Mendenhall & Oddou (1991) Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Ajustamento Cultural

34 Quanto maior a diferença entre a cultura do país de origem e do país do destino, mais difícil se torna o ajustamento. (Miller, 1973) Aculturação é o factor decisivo! Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Choque Cultural

35 Preservação cultural Atratividade da sociedade parceira Berry & Kalin (1995) Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Aculturação

36 Não preservação das normas da própria cultura e rejeição da cultura do outro grupo. Preservação das normas da própria cultura com rejeição da cultura do outro grupo. Atração pela cultura do outro grupo cultural, mas não preservando as normas da própria cultura. Atração pela cultura do outro grupo cultural com preservação das normas da própria cultura. Integração Assimilação Marginalização Separação Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Relações entre Grupos

37 Gestão Internacional de Recursos Humanos Semelhanças? EXPATRIAÇÃO

38 Gestão Internacional de Recursos Humanos O trabalhador expatriado é um empregado que é enviado para um país estrangeiro numa ocupação de gestão (Adler, 1984, p. 79, citado por Brandão, 2008) Empregados de organizações empresariais ou governamentais que são enviados para uma unidade organizacional situada num país distinto do país de origem, para prosseguir objetivos relacionados com a tarefa ou a organização, por um período de tempo pré-determinado, variando entre seis meses e cinco anos (Aycan e Kanungo, 1997, citado por Brandão, 2008)

39 EXPATRIAÇÃO Gestão Internacional de Recursos Humanos Domínio da linguagem local Controlo e supervisão directa Agente de socialização e transportador da cultura organizacional Construção de redes de contactos Transferência de competências e conhecimentos Estabelecimento de pontes de contacto Influência com os agentes locais Dowling et al (2008), in Brandão, 2008 Principais papéis de um expatriado:

40 EXPATRIAÇÃO Gestão Internacional de Recursos Humanos Expatriados do país de origem, que são os trabalhadores do país da sede da empresa que são transferidos para uma filial localizada noutro país; Expatriados de países terceiros, os trabalhadores que não vêm do país da sede da empresa, mas que desempenham o seu trabalho num país estrangeiro; Impatriados, trabalhadores que vêm de filiais para a sede com o objetivo de trazer novas ideias; Flexipatriados, que são os trabalhadores que circulam por diferentes países em estadias de curta duração. Rego e Cunha (2009) in João Brandão, 2008

41 As razões erradas Abandono (dumping) Satisfazer necessidade de negócio eminente As razões certas Gerar e transferir conhecimento Desenvolver capacidades gerais de liderança J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats. EXPATRIAÇÃO Gestão Internacional de Recursos Humanos

42 Even when people are sent abroad to extinguish fires, they are expected to plant forests when the embers are cool EXPATRIAÇÃO Gestão Internacional de Recursos Humanos J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

43 QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE OS GIRH PROCURAM NOS EXPATRIADOS ? Gestão Internacional de Recursos Humanos J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats. Flexibilidade cultural Orientação cosmopolita Estilo de negociação colaborativo Capacidade de comunicar Elevada Sociabilidade

44 Gestão Internacional de Recursos Humanos Revisão literária Sentido de humor Agilidade mental Capacidade de liderança 80 características Capacidades de liderança Iniciativa Estabilidade emocional Motivação Responsabilidade Sensibilidade cultural Multinacional Holandesa (94 ex-gerentes internacionais) EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional? Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

45 Liderança, iniciativa, estabilidade emocional e motivação Características comuns para Gestores internacionais Lidar com o stress África, América Latina e Ásia Empatia América Latina e Sul da Europa Capacidades técnicas, flexibilidade, sensibilidade cultural, responsabilidade, desenvolvimento de competências de sunnordinação Dimensões que variam consoante a função Gestão Internacional de Recursos Humanos Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt) EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional?

46 1. Identificação e análise das necessidades de formação 2. Determinação dos objetivos 3. Design da formação (conteúdo; método; media; sequência) 4. Implementação Avaliação Gestão Internacional de Recursos Humanos FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

47 1. Análise das necessidades de formação Análise da Organização Análise da função/tarefa Análise SituacionalAnálise da pessoa FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS Variáveis que podem resultar em potenciais necessidades de formação Descrição em termos comportamentais Características económicas e políticas do país hospedeiro Sensibilidade cultural; responsabilidade; motivação: estabilidade emocional; iniciativa e liderança Gestão Internacional de Recursos Humanos Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

48 3. Determinação dos objetivos da formação Grau de ajustamento pessoal Grau de eficácia profissional Grau de ajustamento interpessoal Satisfeito com a expatriaçãoCompetência na execução das tarefas FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS Interesse e capacidade na interação com pessoas do país hospedeiro Gestão Internacional de Recursos Humanos Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

49 E OS REPATRIADOS ? Retenção de expatriados; reajustamento. ProblemasProgramas de repatriação Gestão Internacional de Recursos Humanos J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

50 TRÊS PRÁTICAS ESSENCIAIS PARA GERIR CORRETAMENTE OS EXPATRIADOS Gestão Internacional de Recursos Humanos Criar conhecimento e desenvolver capacidades gerais de liderança Ter a certeza que as capacidades técnicas são compatíveis com as capacidades interculturais Preparar as pessoas para a transição quando regressam à organização que se encontravam inicialmente J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

51 EXEMPLOS DE PRÁTICAS Gestão Internacional de Recursos Humanos Huntsman Corporation Jon Huntsman Jr. Grupo LG J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

52 Gestão Internacional de Recursos Humanos EXEMPLO DE PRÁTICAS UnocalNokia

53 Gestão Internacional de Recursos Humanos Colgate- Palmolive Honda (fábrica americana) EXEMPLOS DE PRÁTICAS J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

54 "Ter ou não bons recursos humanos pode ditar o sucesso ou o insucesso da presença nos mercados externos Luís Filipe Pereira Presidente da EFACEC Gestão Internacional de Recursos Humanos


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