A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

GERÊNCIA DE PROJETOS Outra metodologia Ambientes mutáveis 1.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "GERÊNCIA DE PROJETOS Outra metodologia Ambientes mutáveis 1."— Transcrição da apresentação:

1 GERÊNCIA DE PROJETOS Outra metodologia Ambientes mutáveis 1

2 O paradoxo do planejamento em ambientes mutáveis Os resultados do projeto não são previsíveis No planejamento tradicional, o desvio do planejado é considerado como falha Num ambiente mutável, o desvio nos guia para a solução correta Nesse ambiente imprevisível as pessoas precisam colaborar para tratar essas incertezas A ação da gerência passa a priorizar a obtenção de soluções criativas em vez de ditar as regras para a realização do trabalho. 2/40

3 O paradoxo do planejamento em ambientes mutáveis Num ambiente previsível, não há incentivo ao aprendizado e sim, à disciplina Primeiro se planeja e depois, se segue o riscado. Num ambiente imprevisível é previsto que os planos mudem de acordo com o andamento do desenvolvimento 3/40

4 O paradoxo do planejamento em ambientes mutáveis A gerência precisa promover encontros frequentes entre todos os interessados para garantir que o desenvolvimento do projeto está no caminho certo A gerência precisa providenciar a remoção de obstáculos ao desenvolvimento

5 Gerenciamento Ágil de Projetos Existe o consenso de que o termo surgiu a partir do Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, assinado em 2001 por profissionais da área. Alguns deles eram criadores de métodos ágeis, como é o caso do Scrum. Este, portanto, é considerado o marco inicial dessa abordagem. 5/40

6 Uso de práticas do gerenciamento ágil de projetos em outras áreas O termo ganhou força para projetos de produtos manufaturados que envolvem inovação. Existem fatores comuns na área de software e no desenvolvimento de produtos inovadores. Incertezas e mudanças constantes. Com esses fatores em comum, muitas das práticas, técnicas e ferramentas preconizadas nos métodos ágeis, são úteis para esses tipos de projeto, com as devidas adaptações.

7 7/65 Prioriza, entra, faz, entrega

8 Entregas periódicas A ideia é entregar a maior quantidade possível de artefatos de qualidade, ou produtos intermediários do projeto, em intervalos definidos de tempo (1 mês). Cada estágio do desenvolvimento – requisitos, análise, projeto, evolução e entrega forma um pacote de trabalho que dura um intervalo (e não o que seria necessário, um marco). 8/40

9 SCRUM em intervalos Sprint O que se vai produzir num intervalo de tempo Sprint é combinado um a um, a partir de uma lista de pendências priorizada Backlog. Durante um Sprint (partida de rugby) são feitas reuniões diárias para verificar o que foi feito desde a última reunião, remover obstáculos, distribuir conhecimentos e estabelecer o que será feito até o próximo encontro.

10 Extreme Programming XP e Extreme Project Management Ambos tem diversos livros e artigos publicados Dependem do relacionamento entre as pessoas – reuniões frequentes, aceitação de participação e responsabilidade pelas decisões gerenciais e técnicas Mudança é normal – compromissos de prazos curtos, resultados incrementais 10/40

11 Uma metodologia ágil Extreme no sentido de contraste ao método tradicional – PMBOK Ágil, pois aceita indefinição no futuro Não quer acertar na primeira vez e sim, na última! Planeja com detalhe o que vai ser feito num dia ou períodos curtos

12 O modelo da gerência ágil Arte e ciência que facilita e gerencia o fluxo de ideias, emoções e interações entre as pessoas Gera produtos com valor em condições complexas e ambientes caóticos, como mudanças frequentes, altos riscos e incertezas. 12/40

13 O modelo da gerência ágil É composto por Quatro fatores aceleradores, Dez valores compartilhados, Quatro perguntas sobre o negócio, Cinco Fatores Críticos de Sucesso. 13/40

14 Os 4 fatores aceleradores 1. Considerar a mudança como oportunidade de atingir o resultado certo 2. Envolver as pessoas de forma que considerem o resultado do projeto sua missão 3. Dar crédito aos participantes pelas suas realizações 4. Manter as coisas simples - menos procedimentos, menos burocracia e políticas.

15 Os 10 valores compartilhados Valores pessoais 1. As pessoas tem prioridade 2. Comunicação honesta, íntegra 3. Qualidade de vida, bom ambiente 4. Coragem, ter medo mas fazer com prudência, confiar que é a maneira correta Capital social Cultura 15/40

16 Os 10 valores compartilhados Valores do processo 5. Colaboração contínua do cliente 6. Enfrentar erros – fazer o trabalho mais arriscado, difícil ou importante logo 7. Visibilidade – planos, progresso, produtos do trabalho, responsabilidades e todas as informações disponíveis

17 Os 10 valores compartilhados Valores do negócio 8. Clareza de objetivos – porque o projeto está sendo feito, não apenas metas a serem atingidas 9. Orientação a resultados – focar nas entregas e não nos controles 10. Benefícios imediatos – prover os clientes de algo que possam usar o mais cedo possível.

18 As quatro perguntas sobre o negócio 1. Quem, o que e porque alguém precisa disso? 2. O que será preciso para que seja feito? 3. Conseguiremos o necessário para que seja alcançado? 4. Vale a pena? Aplicar essas perguntas significa atualizar continuamente as necessidades do negócio de forma a refletir suas projeções e expectativas mais recentes. Who, What, Why? When, Where, Worth? How, How much?

19 Os cinco Fatores Críticos de Sucesso 1. Autocontrole – a realidade muda o planejamento, não há como estabilizar condições adversas, mantenha a calma 2. Liderança por compromisso com a confiança, inovação, motivação para o sucesso 3. Ciclo de vida do projeto flexível 4. Comunicação imediata 5. Organização ágil – apoia a entrega de produtos que agregam valor ao negócio e não apenas que acabam no prazo, no custo esperados.

20 Indicadores de sucesso tradicionais Cumprimento do cronograma Execução dentro do orçamento Satisfação do cliente Qualidade e desempenho nos padrões ou acima da expectativa Serviços adicionais obtidos em função de bom desempenho anterior Benefícios indiretos na formação de equipes, absorção de tecnologia... 20/40

21 Metodologias ágeis Aplicação no desenvolvimento de sistemas de informação Fonte: foi que não existe mais – agora é 21

22

23 Documentação? Burocracia? O custo produção e manutenção de todos esses documentos compensa? Os documentos se manterão atualizados? Quantos são realmente úteis? E no futuro? 23/40

24 24/65

25 25/65

26 26/65

27 Aplicação da abordagem ágil As entregas ou produtos podem ser diluídos em etapas (ou iterações) e não somente no final de todo o projeto. Isso faz com que partes do valor agregado previsto para o final, possa ser alcançado em porções menores durante todo seu ciclo. Devemos notar que isso se afirma, caso seja melhor para o cliente

28 Gerente de Projetos X Scrum Master Gerenciamento do projeto e das tarefas técnicas Uma divisão menor das partes dos processos de negócios. Product Owner define os itens que compõe o Product Backlog e os prioriza. 28/40

29 Distribuição das funções O Gerente de Projetos será a pessoa com as competências interpessoais necessárias para as negociações, planejamento e controle O Scrum Master e Product Owner realizarão as reuniões de equipe, definições e priorizações de atividades.

30 30/65

31 31/65

32 32/65

33

34

35

36

37

38

39 39 / 40 TargetProcess

40 40 / 35 Parece o melhor dos mundos? Porque não é?


Carregar ppt "GERÊNCIA DE PROJETOS Outra metodologia Ambientes mutáveis 1."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google