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Estratégia Empresarial. Conceito de Administração Estratégica CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias.

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1 Estratégia Empresarial

2 Conceito de Administração Estratégica CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. Este conceito pressupõe que acontece uma série de atividades que podem ser chamadas de processos.

3 Características da Administração Estratégica CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Orientação externa de mercado – As organizações precisam ser orientadas externamente – em direção a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado. Uma estratégia proativa tenta influenciar eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem.

4 CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Importância do sistema de informações – a organização deve buscar determinar quais informações são necessárias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas. – As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo de planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão estratégica. Administração de conhecimento – a questão principal para as empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso. Características da Administração E

5 SSSSSSSSSSSS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Estratégico – Balanced Socrecard Conhecimento Perfil dos Clientes com +35 anos que moram... Tático – Business Intelligence Informação Gráfico Temporal de Vendas Operacional – Relatórios e planilhas Dados Vendas Realizadas APARGLLog FP

6 As empresas têm sido eficientes em colecionar dados operacionais Podem transformar isto em uma mina de ouro!

7 Administração Estratégica ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Implementação Estratégica (D) Controle Estratégico (C) Aprendizado Estratégico (A) Formulação das Estratégias (P)

8 O Processo de Administração Estratégica Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico Definir a missão, visão e princípios da organização. Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional Identificar as alternativas estratégicas. Formular uma estratégia. Implementara estratégia. Controle e avaliação. Administração Estratégica O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

9 Estratégia ESTRATÉGIA É um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos de curto, médio e longo prazos. É decidida pela alta administração da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.

10 Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras: - Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido. - (Objetivos e Metas) - Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo - Regras para o estabelecimento das relações e dos processo internos na organização - Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais. Estratégia

11 A estratégia é um conceito sistêmico que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização complexa. Mas por quê pensar estrategicamente: – Para pensar a organização em um ambiente totalmente mutável; – Melhorar o desempenho das organizações e alcançar vantagem competitiva. Es

12 Quando formular estratégias – Quando existe um ambiente de mudanças e onde as tradicionais formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças. Para enfrentar estas descontinuidades é importante responder a duas perguntas: – Como escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas conhecidas; – Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na nova direção escolhida. a

13 Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtém vantagens competitivas quando suas ações em uma indústria ou mercado criam valor econômico e, quando as empresas concorrentes estão buscando ações semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtém desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização. Vantagem competitiva

14 Criando valor Valor superior Valor inferior Monetários Psicológicos Comportamentais Custos Temporais Funcionais Sociais Pessoais Experimentais Benefícios Criando valor CRIANDO VALOR

15 BENEFÍCIOSExemplo: Ferrari FuncionaisTangíveis: Transporte SociaisRespostas positivas das outras pessoas: Status PessoaisBons sentimentos que os clientes experimentam pela compra: Segurança ExperimentaisRefletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro Criando valor

16 CRIANDO VALOR CUSTOSExemplo: Ferrari MonetáriosRefere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preço dolarizado TemporaisRefere-se ao tempo para a compra: Serviço de entrega domiciliar PsicológicasEnvolvem energia mental e tensão em compras importantes: Fornecer preço justo ComportamentaisEnergia física que clientes despendem para comprar: Logística adequada Criando valor

17 Modelo teórico de gestão da organização Plan.Org.Dir.Contr. (Principal função do processo administrativo) Objetivos Cenários Alternativas Implementação Posicionamento Escolha (Decisão) Planejamento: fundamentos

18 Planejamento Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Não devemos confundir planejamento com:

19 O planejamento corresponde: Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda um processo contínuo. Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro. Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda um processo contínuo. Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.

20 Planejamento - Conceito Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.

21 Princípios do Planejamento - gerais O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa. O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras. O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa. O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras. O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

22 Princípios do Planejamento - específicos Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento. Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais. Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa. Planejamento permanente – mudanças no ambiente. Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento. Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais. Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa. Planejamento permanente – mudanças no ambiente.

23 Planejamento Estratégico x Operacional Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos CARACTERÍSTICAS

24 Vantagens do Planejamento Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no ambiente; Capacita os administradores a visualizar as operações gerais com maior clareza; Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; Proporciona um sentido de ordem as operações; Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da organização. Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos; Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro.

25 Desvantagens do Planejamento O planejamento cria muita rigidez. Você não pode planejar mudança em um ambiente turbulento. Os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade. O planejamento concentra a atenção da administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro. O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso.

26 Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro: Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes Evolução da Filosofia de Planejamento Plano estratégico Mudança Arquitetura estratégica Criar o futuro Inovação

27 Visão de Processo, não de área funcional Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores ) Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio Visionar com ambição, não limitado ao possível Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual Buscar síntese e prioridade das ações Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências Princípios fundamentais para o sucesso da gestão estratégica

28 ANÁLISE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE RECURSOS CENÁRIOS 1 - ENTRADAS O processo na Prática CENÁRIOS Ordena percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decisões serão tomadas. Temas relevantes ao negócio - Político Social - Econômico - Tecnológico - Industrial - Ambiental - Gestão - Mercado/Clientes Hipóteses de Base (referência) Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização

29 ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE DOS RECURSOS CENÁRIOS ANÁLISES DE MERCADO Estudos específicos com projeções de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendências Posicionamento dos produtos no mercado 1 - ENTRADAS O processo na Prática

30 ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANALISE DOS RECURSOS CENÁRIOS ANÁLISE COMPETITIVA Fatores que levam a uma vantagem competitiva Vantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação a concorrência Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização, horizontalização Michael Porter: 5 Forças Competitivas Outros 1 - ENTRADAS O processo na Prática

31 31 ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANALISE DOS RECURSOS CENÁRIOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Fatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivas Pontos Fortes Pontos Fracos Conhecer todos os fatores críticos de sucesso. Consolidação: Alta administração e Planejamento 1 - ENTRADAS Crenças adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrência dos eventos apontados nos cenários apresentados O processo na Prática

32 ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE DOS RECURSOS CENÁRIOS VISÃO MISSÃO, VALORES E POLÍTICAS UMA BOA VISÃO:. Gera orgulho, energia e um sentido de realização. Dá significado às mudanças. Reflete altos ideais. Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação. É ambiciosa. Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro. Leva as pessoas à ação 2 – VISÃO VISÃO: O que a organização deseja ser no futuro MISSÃO: Razão de existir da organização VALORES: Fundamentos que orientam as decisões- Credos O processo na Prática O PROCESSO NA PRÁTICA

33 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIAS PROJETOS ESTRATÉGICOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE DOS RECURSOS CENÁRIOS VISÃO MISSÃO, VALORES E POLÍTICAS O processo na Prática OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Diretrizes de longo prazo que ao serem implementadas levarão ao alcance da visão ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos para alcancar os objetivos PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo pelo qual é viabilizada uma estratégia, podendo haver 1 ou mais projetos para cada estratégia O PROCESSO NA PRATICA

34 PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Cenários Análise crítica Grau de atingimento Projetos estratégicos Melhoria do Processo 4 - GESTÃO BSC O processo na Prática PLANO DE AÇÃO: Discrimina todas as atividades e os recursos financeiros necessários para a execução das operações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadas para os indicadores principais O PROCESSO NA PRÁTICA

35 Balanced Scorecard Implementando a Estratégia

36 Histórico KPMG Medidas inadequadas de gerenciamento Inovação com medidas não financeiras Medidas organizadas em 4 perspectivas – Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback Sair do foco financeiro de curto prazo Focar clientes e gerar valor agregado

37 Iniciativas isoladas Gap entre a Estratégia e sua implementação Não alcançam resultados financeiros Pequena taxa de sucesso das empresas na implantação de suas estratégias Dificuldade de transformar a visão em ação Falhas na comunicação da estratégia A desvinculação entre estratégia e alocação de recursos Iniciativas de Melhoria O Problema….

38 Gerenciamento Estratégico Hoje Declaração de missão – Não é o bastante Falta orientação prática – Estou aqui com meu cliente. O que devo fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declaração de missão?"

39 A solução: Balanced Scorecard Abrangente infra-estrutura que traduz os objetivos estratégicos de uma organização em um conjunto coerente de indicadores financeiros e não financeiros, balanceados segundo as perspectivas associadas aos objetivos estratégicos.

40 Painel de controle de indicadores financeiros e não financeiros, com relações de causa e efeito, medidas e vetores de desempenho. A solução: Balanced Scorecard

41 Desenvolver a Estratégia? Desenvolver a Estratégia? Implementar a Estratégia Implementar a Estratégia Suportar Operações do Dia-a-Dia? Suportar Operações do Dia-a-Dia? Qual o objetivo do BSC?

42 Perspectivas Balanced Scorecard Financeira Cliente/ Mercado Processos internos Aprendizado e crescimento Visão e estratégia

43 Financeira Processos internos Aprendizado e crescimento Visão e estratégia Cliente/ Mercado Financeira Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ? Qual o nosso orçamento ? Perspectivas Balanced Scorecard

44 Financeira Clientes Processos internos Aprendizado e crescimento Visão e estratégia Cliente/Mercado Qual o Grau de Eficiência e Eficácia com que atendemos nossos Clientes e Participantes?

45 Financeira Processos internos Aprendizado e crescimento Visão e estratégia Cliente/ Mercado Processos Internos Para implementarmos nossa estratégia, em quais processos de negócio devemos alcançar a excelência? Perspectivas Balanced Scorecard

46 Financeira Processos internos Aprendizado e crescimento Visão e estratégia Cliente/ Mercado Aprendizado/Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? Perspectivas Balanced Scorecard

47 Financeira Cliente/ Mercado Processos internos Aprendizado e crescimento Visão e estratégia Perspectivas Balanced Scorecard

48 Integração das Iniciativas à Estratégia Financeira Clientes Aprendizado e crescimento Motivação dos funcionários Sugestões dos funcionários Retrabalho Satisfação dos clientes Despesas operacionais Maximização da Utilização do Orçamento Produtividade (+) (-) (+) (-) (+) Passos: Relação de causa e efeito, Medidas, Vetores de desempenho e Resultados Financeiros. Processos Internos

49 Transformando a Estratégia em Ação Ger ar val or eco nô mic o Rentabilid ade Operaciona l Rentabilid ade Financeira Cresciment o da arrecadaçã o Satisfação dos clientes Reter clientes alvo Conquistar novos clientes Gestão de risco Desenvolvime nto de produtos e canais Atendimen to a clientes Gestão de ativos Conheci mento de mercado Criar e manter competênci as essenciais Conhecime nto Just-in- time Excelência nos processos chave Definição das perspectivas e objetivos da estratégia, partindo da missão da empresa Sintetizar os objetivos, identificando as relações de causa e efeito Os indicadores identificam a capacidade de realização dos objetivos Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratégia

50 O propósito da organização O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade: impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos. Elementos do propósito Visão Missão Princípios Valores

51 Conceito de Visão – empresarial Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo). Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa.

52 Conceito de visão - exemplo Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE) A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA) Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020).

53 Conceito de missão É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade Conceito de missão qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? que diferença faz ela existir ou não? para que serve? para que existe? qual é a sua razão de ser? qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

54 Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás) Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA) – Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. – Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo. Conceito de missão - exemplo

55 PRINCÍPIO Representa o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética. VALORES O que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas? Princípios

56 3M Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários. Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo. Princípios - exemplo

57 Objetivos e metas O QUE É? Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré- determinado Expressão da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos Marcos quilométricos Parâmetros de desempenho COMO ESCOLHÊ-LOS? Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados Devem ser observáveis e verificáveis

58 Diferença entre objetivos e metas Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido.

59 Exemplos de Objetivos

60 Exemplos de Metas Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002 Obter certificação ISO na Planta XYZ até 31/12/2004 Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002

61 Indicadores de Desempenho O conceito do indicador está associado a um modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina). Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).

62 Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo; Servem para apoiar a tomada de decisão; São ferramentas para melhoria contínua; São como bóias de navegação: permitem que as organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais recifes causados pela insatisfação dos clientes. Indicadores de Desempenho

63 Para que servem os indicadores? Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização.

64 Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave -Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais. -Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico. -Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.

65 Indicadores do balanço: ciclo de caixa operacional DII (Days In Inventory) Inventário (COGS/365) Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventário. Cuidado com empresas que não possuem COGS ou alto nível de inventário (serviços profissionais ou empresas de software). DSO (Days Sales Outstanding Contas a Receber (Receita Líquida/365) Duração média de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transação de venda. Cuidado com os picos e vales em função da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoções de cobrança. DPO (Days Purchasing Outstanding Contas a Pagar (COGS/365) Quantos dias de compras ainda não foram pagas Cuidado com empresas que não possuem COGS (serviços profissionais ou empresas de software). Cuidado com grandes volumes de compras não relacionados ao COGS que ainda estão no contas a pagar.

66 Indicadores de balanço: comparação financeira Quem tem o maior Inventário? Quem tem o melhor controle sobre os recebíveis? Quem mantém o caixa pelo maior período?

67 Outros indicadores de balanço Fixed Assets Ativo Fixo (líquido) Receita Líquida Indicador com o propósito de comparação relativa. Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisição de máquinas, aumento da fábrica, etc. Net Working Capital Ativo Circulante – Passivo Circulante Receita Líquida Capital de giro. Indicador com o propósito de comparação relativa. Em caso de grandes mudanças ao longo do tempo, verifique se houve alterações no passivo de longo prazo, indicando negociações com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dívida. Total Equity Patrimônio Líquido Receita Líquida Indicador com o propósito de comparação relativa. Alterações significativas podem significar mudanças na estrutura própria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo sócio, etc.)

68 Indicadores do resultado Crescimento da Receita (%) Receita Corrente – Ano Anterior Receita do Ano Anterior Quanto foi o aumento de receita com relação ao ano anterior Procure por tendências negativas de vendas (perda de mercado) Grandes saltos em receitas podem indicar uma fusão/aquisição. COGS Receita Líquida COGS como um percentual da receita é um indicador comum de comparação em todas as indústrias. SG&A (Selling, General & Administrative) SG&A Receita Líquida SG&A como um percentual da receita é ooutro indicador bastante utilizado nas indústrias como comparação de empresas. Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as áreas de infra-estrutura (criação de SSCs).

69 Quem está crescendo a receita mais rápido? Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS? Quem está reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo? Quem são os acionistas mais felizes? Indicadores de resultado: comparação financeira

70 Outros indicadores de resultado Índice de lucratividade Margem bruta Receita líquida Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar quanto uma companhia está ganhando apenas na produção da receita. Empresas novas (start-ups) geralmente possuem índices negativos de lucratividade. Margem Operacional Lucro operacional Receita líquida Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar a saúde da empresa em seu nível operacional Diferentes indústrias tendem a contabilizar de forma diferente as transações financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negócio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional. Lucro Líquido Lucro líquido Receita líquida Uma forma de comparar o lucro líquido da empresa com outras organizações. Positivo é sempre bom!

71 Alguns indicadores analíticos EBITDA (*) + Operating Income + Depreciação + Amortização Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dívidas, impostos a pagar e outros items não relacionados a caixa (depreciação e amortização) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dívidas. Asset Turnover Receita líquida Total do Ativo Imobilizado Compara a geração de receita das empresas para cada unidade monetária imobilizada no ativo permanente. (*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization

72 Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades? Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador. Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio

73 Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador. Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio A ANÁLISE TEMPORAL É SEMPRE IMPORTANTE! A ANÁLISE TEMPORAL É SEMPRE IMPORTANTE! Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?

74 Parte II – Análise Estratégica Análise do macro ambiente Analise do ambiente competitivo Análise do ambiente interno

75 Clientes AMBIENTE DE TAREFAS FornecedoresGrupos de Interesses Agências Reguladoras Concorrentes MACROAMBIENTE Internacional Tecnológico Social Econômic o Legal / Político EMPRESA Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo. Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo. Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar; Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização; Concorrentes - disputa com outras organizações; Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor. Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar; Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização; Concorrentes - disputa com outras organizações; Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor. É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. Ambiente das empresas

76 ATIVIDADES DE APOIO INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA AQUISIÇÃO M A R G E M ATIVIDADES PRINCIPAIS LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERAÇÕESLOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS PÓS-VENDA A abordagem da cadeia de valor FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.

77 Definição da cadeia de valores São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

78 O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva: – Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível – Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece – Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa – Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa Definição da cadeia de valores

79 Atividades de apoio Infra-estrutura da Empresa: Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto. Gerência de RH: Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento. Desenvolvimento de Tecnologia: Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço. Aquisição: Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.

80 Atividades principais Logística Interna: As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte. Operações: Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização. Logística Externa: O canal de distribuição do produto. Marketing e Vendas: Oferecimento do produto aos compradores. Serviços: Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

81 Organização 2 Organização 3 Organização 1 Como você Organiza Como você TRABALHA Order to Cash Service Procure to Pay Gestão orientada a processos Forecast to Plan Plan to Manufacture Fluxo de Negócios conectam os departamentos Informação Integrada: maior facilidade Arquitetura Aberta: disponibilidade

82 Abordagem das competências essenciais Tangíveis Intangíveis RecursosCapacitações Competências Essenciais Quatro critérios de Vantagens Sustentáveis Valioso Raro Custoso e imitar Insubstituível Análise da Cadeia de Valor Terceirizar Descobrindo competências essenciais Vantagem competitiva Competitividade Estratégica Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

83 Recursos A capacidade de atrair talentos da Promon A liderança de Luiza Helena no Magazine Luiza As reservas florestais da Aracruz A competência de desenvolvimento de produtos da Embraer A identificação de Luciano Huck com o seu publico A frota de aviões da GOL A qualidade do atendimento do Pão de Açúcar A confiança inspirada pelo Laboratório Fleury Capacidade de endividamento da Gerdau O sistema de aprovação de crédito do Itaú A marca da Natura Reservas em caixa das Casas Bahia Capacidades Organizacionais Recursos Intangíveis Recursos Tangíveis

84 Recursos e capacidades que têm tais atributos tornam-se Valiosos Raros Difíceis de imitar Insubstituíveis CompetênciasEssenciais Recursos e Capacidades Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras? São aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade São aquelas que não tem equivalentes estratégicos.

85 Implicações sobre o desempenho Valioso? Raro? Difícil de imitar ? Insubstituível ? Conseqüências Competitivas Implicações de Retorno Não Desvantagem Competitiva Abaixo da média Sim Não Paridade Competitiva Na Média Sim Não Vantagem Compe- titiva Temporária Médios a acima da média Sim Vantagem compe- titiva sustentável Acima da média

86 Exemplo de recursos que são valiosos Capacidade de motivar e reter funcionários Miniaturização de componentes e produtos Marca Implicações sobre o desempenho

87 Exemplo de recursos que são raros Capacidade de motivar e reter funcionários Miniaturização de componentes e produtos Marca Implicações sobre o desempenho

88 Exemplo de recursos que são custosas de imitar Cultura exclusiva e a excelência do capital humano Implicações sobre o desempenho

89 Exemplo de recursos que são insubstituíveis Maneira de fabricar, vender e entregar PC Implicações sobre o desempenho

90 Análise Estratégica Análise ambiental Análise Externa – Análise PEST e análise estrutural da indústria (5 forças de Porter).

91 A Organização Globalização Aumento da Concorrência Pressão por Menores Custos Clientes Mais Exigentes Prazos Mais Apertados Aumento da Produtividade Maior Qualidade de Produtos e Serviços Taxas e Impostos Cenário

92 … Muitas organizações estão redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gestão. Como ? Resultado...

93 O ambiente de marketing: variáveis incontroláveis A empresa Os concorrentes FornecedoresClientes Política EconomiaCulturaDemografiaTecnologia PES - SociaisT Análise PESTE Ecologia E

94 Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter) O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria. – A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade. – A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui.

95 Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes: a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas; b) Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas; c) Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indústria. Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)

96 Plataforma Internet Vendas Diretas Web Store Serviços de Atendimento ao Cliente Clientes Funcionários Aplicações Corporativas (ERP) Aplicações Auto-Serviço Sistemas de Inteligência de Negócios (BI) Fornecedores e Parceiros Fornecedores de Material Fornecedores de Serviços Aplicações Self-Service O conceito de empresa estendida

97 O novo enfoque da colaboração Distribuidores Clientes Fornecedores Subcontratados Parceiros Acessórios Acionistas Pesquisa e Desenvolvimento Collaboration Internet

98 D. Ameaça de novos entrantes A. FornecedoresB. Clientes C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por posição na indústria. O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores: Grau de concentração (poucos fornecedores); Setor comprador é pouco ou nada importante; Inexistência de substitutos para seu produto; Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; Porte das empresas. O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores: Grau de concentração (poucos fornecedores); Setor comprador é pouco ou nada importante; Inexistência de substitutos para seu produto; Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; Porte das empresas. O poder dos clientes: Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; Porte das empresas; Alta participação do produto adquirido; Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; Lucratividade de suas operações. O poder dos clientes: Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; Porte das empresas; Alta participação do produto adquirido; Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; Lucratividade de suas operações. Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente. A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço. Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente. A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço. A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; Diferenciação de produto; Exigências de capital; Política governamental; Acesso à estrutura de distribuição. A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; Diferenciação de produto; Exigências de capital; Política governamental; Acesso à estrutura de distribuição. A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: Concorrentes numerosos e bem equilibrados; Crescimento lento da indústria; Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; Ausência de diferenciação ou custos de mudança; Aumento de capacidade em grandes saltos; Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; Barreiras de saídas elevadas. A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: Concorrentes numerosos e bem equilibrados; Crescimento lento da indústria; Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; Ausência de diferenciação ou custos de mudança; Aumento de capacidade em grandes saltos; Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; Barreiras de saídas elevadas.

99 Emprego de novas estratégias para alcançarem melhorias contínuas em: Processos de Negócio Produtividade Gerenciamento de Custos Reação das Organizações a este Cenário

100 Análise Ambiental Hibrida Interno e Externo – Analise SWOT e Matriz BCG Análise Estratégica

101 101 Análise SWOT Kenneth R. Andrews A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat). O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas. FORÇAS Capacidade de Inovação; Reputação e Imagem; Capacidade Financeira e etc. FRAQUEZAS Recursos Limitados; Marca em Decadência; Pouca P&D e etc. OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expansão da Linha de Produtos; Mudança Demográficas Favoráveis e etc. AMEAÇAS Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavoráveis e etc. Ambiente Interno Ambiente Externo

102 Fraquezas São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Fraquezas São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Forças São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Forças São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Análise Interna - Organização

103 Oportunidades São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las. Oportunidades São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las. Ameaças São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Ameaças São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Análise Externa – Ambiente Externo

104 A Matriz SWOT Potencialidades de Ação Ofensiva Capacidade Defensiva Debilidades - Estado de grande fraqueza. Vulnerabilidades - Suscetível de ser ferido, ofendido ou tocado. Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas Ambiente Externo Organização

105 Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios. – Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente). Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria. A empresa deve realizar as seguintes etapas: – Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior ou menor investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca. – Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios. Matriz BCG Boston Consulting Group

106 Vaca Leiteira Ponto de Interrogação Alta Estrela Etapa 1 – Matriz de Crescimento- Participação do BCG Taxa de crescimento do mercado Alta Baixa Cachorro ? ? Participação relativa no mercado ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em vacas leiteiras. VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos. PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar. Matriz BCG Boston Consulting Group

107 Novos produtos Produtos existentes 1. Penetração no mercado 3. Desenvolvimento do mercado 2. Desenvolvimento do produto 4. Diversificação Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado. Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias Mercados existentes Novos Mercados Matriz BCG Boston Consulting Group

108 Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios Matriz de Crescimento e Participação - BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2 Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: Produtos inovadores Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Vira-latas Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo

109 Análise Estratégica Análise ambiental Liderança em custo Diferenciação

110 Aberto Concentração de clientes >20 clientes com 80% receita Médio 10 < clientes < 20 com 80% receita Restrito < 10 clientes com 80% receita Mercado Concentração dos fatores de produção não há insumos críticos com poucos fornecedores 5 fornecedores com 50% insumos c/ substituição importando 5 fornecedores com 50% insumos Análise da competição Mercado Aberto Competição Extrema Concorencia perfeita (muitos protagonistas) Não há lucros anormais Liderança em custo Diferenciação

111 Liderança no Custo e Diferenciação Estratégia de liderança no custo (elevado volume, produto padronizado) Estratégia de diferenciação da imagem (p. ex. embalagem) Estratégia de diferenciação do serviço (p. ex. serviço pós venda) Estratégia de diferenciação de qualidade (p.ex. mais durável, melhor desempenho) Estratégia de diferenciação no projeto (p. ex. diferentes funções) Ex.: Ex.: Ferrari, Mercedes Benz Ex.: Garantia acima de 3 anos Ex.:

112 Estratégia de Liderança no Custo Conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente – Produtos padronizados – Características aceitáveis para muitos clientes – Menor preço competiitvo – Canal de distribuição – Mídia para comunicação

113 Estratégia de Liderança no Custo Ações de redução de custo necessárias: – Plantas em escala eficiente – Controle rigoroso de custos de produção e custos gerais – Minimização de custos de P&D, vendas e serviço – Monitoramento de custos de serviços prestados por terceiros – Simplificação de processos de produção

114 l Características dos produtos l Mix e variedade de produtos l Níveis de serviço l Compradores grandes vs pequenos l Tecnologia de processos l Salários Fatores que direcionam os custos l Economias de escala l Utilização de ativos l Padrão de utilização de capacidade l Processamento de pedidos e distribuição l Links da cadeia de valor Propaganda e vendas Logística e operações

115 A Liderança no custo FORD T Vendeu de Unidades entre 1908 e 1927 Duryea – 1896 produção artesanal Todas virtualmente idênticas!

116 Equipe Produtiva Serviço Limitado Frota Padronizada Rotas Curtas Cidades Médias Aeroportos Secundários Southwest AirlinesPREÇO BAIXO Southwest Airlines - PREÇO BAIXO Sem refeições Sem marcação de assento Uso limitado de agentes Quiosques para tiquetes Sem conexões Sem transferência de bagagens Melhor remuneração Participação acionária Contratos flexíveis Liberdade Facilidade de treinamento Estoque reduzido Melhor controle Motivação e Envolvimento de todos Tempo reduzido do avião no terminal Saídas freqüentes Southwest AirlinesBAIXO CUSTO Southwest Airlines - BAIXO CUSTO

117 Riscos da Liderança no Custo Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a vantagem de custo Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a vantagem de custo Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a negligenciar mudanças nas preferências dos clientes Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a negligenciar mudanças nas preferências dos clientes

118 A Diferenciação Chevrolet Classic 6

119 Estratégia de Diferenciação Um conjunto integrado de ações planejadas para que uma empresa ofereça produtos ou serviços (a um preço aceitável) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles – Preço prêmio – Produtos não padronizados – Customerização em massa – Clientes valorizam características diferenciais mais do que o baixo preço

120 Estratégia de Diferenciação Valor derivado de características únicas Elevado serviço Qualidade Superior Prestígio ou exclusividade Inovação Rápida

121 Estratégia de Diferenciação ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO Esta estratégia exige as seguintes ações: – Desenvolvimento de novos sistemas e processos – Moldar percepções por meio de propaganda – Foco na qualidade – Capacidades em P&D – Maximizar as contribuições dos recursos humanos com baixa rotatividade e alta motivação

122 r RISCOS DA ESTRATEGIA DE DIFERENCIAÇÃO Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o líder no custo é excessivamente grande. Meios de diferenciação podem deixar de oferecer valor que os clientes estão dispostos a pagar.

123 Análise Estratégica Análise ambiental Análise das disciplinas de valor

124 Disciplinas de valor Excelência em Produtos / Serviços Excelência na Gestão de Processos e Pessoas Adaptabilidade ao Cliente Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado. São Paulo: Editora Rocco, 1995 A análise das disciplinas de valor auxilia a definição do foco estratégico da empresa e na priorização das atividades Vantagem estratégica Competência mínima

125 Serviços personalizados Processos flexíveis Fornecedor de solução total Ampla e melhor gama de produtos ou serviços Liderança por Adaptabilidade ao Cliente Liderança por Adaptabilidade ao Cliente Características de cada foco estratégico Processos otimizados e padronizados Foco na eficiência operacional Menores custos Liderança por Gestão de Processos Liderança por Gestão de Processos Inovação constante e adoção de novas tecnologias Produto ou serviço com qualidade superior ou design Time to market mais rápido Liderança por Produtos e Serviços Liderança por Produtos e Serviços

126 Disciplinas de valor Competência mínima = 3 Vantagem Estratégica = 5 Desvantagem = 1 Grau de competitividade: 1 a 5 Excelência em Produtos/Serviços 1 Adaptabilidade ao Cliente (1:1) Excelência na Gestão de Processos e Pessoas Atual Futuro É prioritário prover serviços com preços competitivos É necessário ter postura pró- ativa no entendendimento e desenho da solução para o cliente (vendas consultivas) Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preço do contrato

127 Resultados estratégicos estratégicos Implementação da Estratégia Empreendedo- rismo Estratégico Estrutura Organizacional e Controle e Controle Governança Corporativa Liderança e Liderança e Estratégica Formulação da Estratégia Competitividade Estratégica e Estratégica e Retornos acima Retornos acima da Média da Média Intenção estratégica Ambiente Externo Ambiente Interno Estratégia Emergente Insumosestratégicos Açõesestratégicas Estratégia Corporativa Estratégia Cooperativa Rivalidade e Rivalidade e Dinâmica da Dinâmica da Concorrência Estratégia Internacional Estratégia de Estratégia de Unidade de Unidade de Negócios Estratégias de Estratégias de Aquisição e Reestruturação Visão e Missão Visão e Missão Balanced Scorecard


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