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Estratégia É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos em longo prazo enquanto que a tática é um esquema.

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1 Estratégia É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos em longo prazo enquanto que a tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.

2 Estratégia pretendida X Estratégia realizada Pretendida – estratégia original que a administração planeja e pretende implementar. Realizada – estratégia vigente e eventual que a administração implementa por causa de eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam modificações na estratégia pretendida.

3 Estratégia e Tática Envolve toda a organização; É o meio para alcançar objetivos organizacionais; É orientada para longo prazo; É decidida no nível institucional da organização. Refere-se a cada departamento ou unidade; É um meio para alcançar objetivos departamentais; É orientada para médio ou curto prazo; É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento.

4 Planejamento Estratégico O que é? –Guia de ação? –Padrão ou posição? –Truque? Ou Plano deliberado? É a avaliação do ambiente interno, do externo para definição de onde se quer chegar.

5 Planejamento Estratégico: Planejamento estratégico é o planejamento global e em longo prazo. Refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar objetivos propostos. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado por planos táticos, os quais são detalhados ainda em planos operacionais.

6 OBJETIVOS Objetivos estratégicos ou organizacionais: são aqueles que abrangem a organização como um todo, geralmente são de longo prazo. Ex: aumento do retorno sobre o investimento, redução do investimento. Objetivo táticos: são os objetivos departamentais, geralmente de médio prazo. Ex: aumento do faturamento, redução dos custos. Objetivos operacionais: São os objetivos de cada atividade ou tarefa, são detalhadas e de curto prazo.Ex: uma utilização eficiente para os recursos atuais.

7 Planejamento Estratégico: Qual a principal dificuldade em planejar? Independentemente das dificuldades, as organizações precisam ter planejamento visando objetivos, e estes devem estar em consonância com a missão econômica e social da empresa.

8 APO- ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS CARACTERÍSTICAS –Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivos e seu superior; –Estabelecimento de objetivos para cada departamento –Interligação dos objetivos departamentais –Elaboração de planos táticos e operacionais –Mensuração e controle dos resultados –Sistema contínuo de avaliação –Revisão e reciclagem dos planos –Participação atuante de chefia –Apoio intensivo do staff.

9 O ciclo da APO (John Humble). Planejamento Estratégico: Planos táticos e operacionais: Planejamento Estratégico Planejamento Organizacional Planejamento e Desenvolvimento Produto/mercado Planejamento e Desenvolvimento De recursos Planejamento De operações Planos detalhados Alcance dos objetivos

10 Influências sobre a Administração Estratégica: Teoria da evolução – Darwin sugere que as mudanças ambientais forçam as espécies em direção a mutações, contínuas. Teoria da organização Industrial – Pressupõe que a sobrevivência da organização depende da habilidade de adaptar-se às forças setoriais. Teoria da contingência – vêem as organizações como empresas heterogêneas que podem escolher seus ambientes.

11 Administração Estratégica: Qual a sua importância para o mundo dos negócios? Concorrência. Empregados. Gerência. Presidência.

12 Quem decide a melhor estratégia? O Presidente é o responsável final pela administração estratégica de uma organização, exceto em empresas menores. Em alguns casos, ele conta com ajuda do conselho de adm, vice-presidente e administradores. O que determina o processo de tomada de decisões é se a empresa possui uma administração centralizada ou descentralizada.

13 Etapas da Administração Estratégica: 1.Oportunidades e ameaças do ambiente externo – macroambiente. 2. Ambiente interno – recursos, missão organizacional, objetivos(Microambiente). 3.Formulação de estratégias – empresariais, unidades de negócios, funcionais. 4. Implementação – Estrutura organizacional, Liderança, Poder e cultura organizacional. 5.Controle estratégico – processo de controle estratégico e desempenho.

14 Questões para discussão: Como devemos considerar a questão da tomada de decisões? Em que sentido o CEO toma ou não decisões sozinho? Como pode o entendimento da administração estratégica trazer benefícios para sua carreira?

15 Oportunidades e ameaças do ambiente externo A Administração Estratégica envolve três níveis de análise: O Macroambiente da empresa. O setor no qual ela opera. A empresa em si. A estrutura de um setor influencia a intensidade da competição das empresas que fazem parte dele, impondo restrições em suas operações e oferecendo várias oportunidades para que as empresas obtenham vantagem competitiva.

16 O macroambiente da empresa Empresa Forças econômicas Forças Naturais Forças demográficas Forças tecnológicas Forças culturais Forças políticas

17 Análise Estrutural da Indústria - Forças competitivas. Modelo das 5 Forças Michael Porter

18 Estrutura da Indústria Substitutos Fornecedores Compradores Novos Entrantes Rivalidade na Indústria

19 A Rivalidade na Indústria é o tipo convencional de concorrência, onde as empresas tentam atrair clientes tirando-os umas das outras. A Rivalidade é intensa quando: Existem muitos competidores. O crescimento da demanda é modesto. Os custos fixos e de armazenamento são altos. Há excesso de capacidade. Há pouca diferenciação de produtos. As barreira de saída são elevadas. Rivalidade na Indústria

20 Os fornecedores às vezes representam um risco competitivo em uma indústria, já que podem aumentar preços de matéria-prima ou reduzir sua qualidade. Esse risco é atribuído ao poder de barganha dos Fornecedores, que é alto quando: Houver poucos fornecedores. Não houver substitutos. A indústria não for cliente importante. O produto for insumo importante na indústria. Os custos de mudança forem altos. O produto fornecido é diferenciado. Poder de barganha dos fornecedores

21 Os compradores competem com a indústria porque forçam uma baixa dos preços, barganham mais qualidade e/ou mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros. Isso ocorre quando: Houver poucos compradores. Houver substitutos para os produtos da indústria. A indústria não for supridor importante. O comprador for importante para a indústria. O produto for padronizado. Os custos de mudança forem baixos. Poder de barganha dos compradores

22 Empresas que entram em determinado setor ganham nova capacidade e um desejo em obter participação. Além disso, empresas já estabelecidas em outro segmento podem usar sua experiência para o novo negócio.A ameaça de Novos Entrantes é alta quando: Não houver muita exigência de capital. Não houver barreiras de entrada. Não houver diferenciação do produto. Os custos de mudanças forem baixos. Houver facilidade de acesso aos canais de distribuição. Não houver impedimento de patente ou know- how. Não houver proteção governamental. Novos Entrantes

23 Os substitutos limitam o retorno, impondo um teto aos preços cobrados pelas empresas. A ameaça de Substitutos é alta quando: O preço relativo do substituto for baixo. O desempenho funcional for idêntico. O custo de mudança for baixo. Houver propensão do comprador à mudança. Substitutos A maior ameaça para indústria siderúrgica vem da GE (através de sua divisão de plásticos) Philip Kotler, julho/2003

24 Coteminas – Modelo de Porter Empresa integrada: do fio de algodão ao produto final. Uma das produtoras de tecido de custos mais baixos no mundo. Substitutos Novos Entrantes Tecidos Importados Fornecedores Fios Energia Rivalidade na Indústria Custos Tecnologia Escala Compradores Confecções Indústria Textil Separação dos negócios fora da indústria textil ou com participação minoritária da família. Concorrentes: Hering, Cedro e Cachoeira e etc. Sete fábricas e duas em construção, todas na região da Sudene. Custo de costureira US$180 mês vs. US$ 400 mês no sul (encargos excluídos) US$ 500 milhões em instalações e equipamentos ( ) Montou confecções. Líder de mercado. Produzir lençois, toalhas e meias. Comprou marcas conhecidas. Até 2002 ter marca própria. Mwh US$ 40 vs. US$ 55 no sul. Construção de hidrelétrica e termelétrica em parceria. Fabricação de fios. Revista Exame

25 Exercício: Selecione uma empresa petrolífera. A partir de informações (lidas em jornais, revistas ou ouvido falar em rádio ou TV), identifique algumas das ameaças e oportunidades do macroambiente. Em seguida, faça uma análise setorial, considerando as cinco forças de Porter.

26 Ambiente Interno: recursos, missão e objetivos Estabelecer a missão e os objetivos da organização exige que a administração determine a orientação que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente externo. Essa orientação não é fácil, pois deverá satisfazer as necessidades e expectativas de vários stakeholders. Todavia, se a empresa tem clientes e funcionários felizes, o retorno para os acionistas será automático.

27 Análise S.W.O.T. Visa possibilitar a empresa se posicionar de modo que tire vantagem das oportunidades e evite ou minimize as ameaças ambientais. S.W.O.T : strengths – forças, weaknesses – fraquezas, considerando o ambiente interno ou seja, a empresa em relação aos concorrentes. opportunities – oportunidades, threats – ameaças, analisando o ambiente externo, macroambiente.

28 Estrutura para análise S.W.O.T. Possíveis oportunidades e ameaças - Forças: econômicas, setoriais, político-legais, sociais e tecnológicas. Possíveis forças e fraquezas – Acesso à matéria- prima, propaganda, conselho de administração, marcas, reputação da empresa, custos, lealdade do cliente, sistema de informações.

29 Pontos fracos e fortes de uma empresa São seus recursos: Humanos – experiência, capacidade, conhecimento, habilidades e julgamentos de todos os funcionários da empresa. Organizacionais - são os sistemas e processos da empresa, suas estratégias, cultura, administração, finanças, marketing, P&D, sistemas de informação e sistemas de controle. Físicos – localização geográfica, instalações e equipamentos, tecnologia, acesso a matérias-primas, rede de distribuição. Todos os três recursos trabalham juntos para oferecer à empresa uma estratégia competitiva sustentada.

30 Formulação de Metas A análise SWOT é um instrumento de fácil aplicação e de grande utilidade no planejamento das organizações. Feito a análise, a organização pode: estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de baixo desempenho; estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades; estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças. Estas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização.

31 Missão da Organização É a razão de existir da empresa. A missão da organização é definida de um modo formal, por escrito, em uma declaração de missão, onde se estabelece onde se pretende chegar. Uma empresa com um senso de sua própria identidade ou seja, pontos fortes e fracos tem muito mais chances de obter sucesso.

32 Missão da Petrobras Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País. Fonte: Site da Petrobras.

33 Missão Refinaria Ipiranga A Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A tem como principal missão produzir e comercializar produtos derivados de petróleo e oferecer serviços com a máxima eficiência, satisfazendo sempre as necessidades de mercado e respeitando a segurança, o meio ambiente e a saúde ocupacional. » Fonte: Site da Ipiranga S.A.

34 Objetivos gerais e específicos Os objetivos gerais representam os fins desejados, para os quais são orientados os esforços das empresas. Já os objetivos específicos são versões mais restritas e freqüentemente quantificadas dos objetivos gerais. Os objetivos podem ser diferentes para diversos stakeholders. Todavia, as empresas atualmente deverão ter um único objetivo: a satisfação do cliente.

35 Responsabilidade Social e Ética A responsabilidade social é a expectativa de que as empresas ajam segundo o interesse público. Ética refere-se a padrões de conduta e julgamento moral – ou seja, à questão de saber se as decisões e comportamentos dos administradores estão certos ou errados. Debate: Qual a relação entre decisões administrativas, responsabilidade social e ética?

36 Exercício Escolha uma empresa conhecida sobre a qual exista uma certa quantidade de informações e considerando como orientação os recursos humanos, organizacionais e físicos, faça uma análise S.W.O.T. Selecione uma missão e avalie a declaração utilizando os seguintes critérios: –A declaração de missão é abrangente e ao mesmo tempo curta? –A declaração de missão delineia, em termos genéricos, que produtos ou serviços a empresa deve oferecer? –Ela define os parâmetros operacionais geográficos? –A missão é consistente à medida que passa do nível corporativo para o nível da unidade de negócio? –A declaração é consistente com as atividades atuais da empresa?

37 Estratégia de Nível Empresarial É a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa. No nível empresarial, a questão estratégica básica é saber: em qual setor a empresa deve operar? A resposta depende dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo.

38 Reestruturação Empresarial Pode incluir um amplo conjunto de decisões e ações, como mudar a própria organização do trabalho na empresa (reestruturação organizacional), redução da quantia de dinheiro a disposição de executivos (financeira) e adquirir ou desinvestir em unidades de Negócios (reestruturação de portfólio). O objetivo é aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders.

39 Estratégia: Marketing e Vendas A formulação estratégica é o passo básico para o plano operacional de vendas. Os planos de marketing e vendas devem andar juntos, portanto conceitos de marketing serão importantes para o entendimento da matéria. O plano de vendas deve estar ligado ao plano de marketing e este engatado ao planejamento estratégico da empresa.

40 Passos para o direcionamento estratégico do marketing e da venda: 1º passo: Definição da missão econômica, filosofia gerencial, negócio da empresa; 2º passo: Definição de objetivos, políticas e produtos/serviços; 3º passo: Avaliação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos, organizacionais, sinergias e força motriz(grande habilidade); 4º passo: definição de estratégia competitiva;

41 Passos para o direcionamento estratégico do marketing e da venda: 5º passo: Avaliação de forças e fraquezas e ameaças e oportunidades; 6º passo: Formulação de estratégias operacionais e funcionais a partir da estratégia global; 7º passo: Formulação de planos táticos/operacionais.

42 Administração do portfólio PORTFÓLIO DE PRODUTOS OU NEGÓCIOS – ESTRUTURA ORIGINAL DA MATRIZ BCG: Método de análise do composto de produtos, criado pela Boston Consulting Group. São identificados quatro tipos de produtos ou negócios: –Produto criança: introdução - oportunidades; –Produto estrela: crescimento alto; –Produto vaca leiteira: maturidade – atinge o apogeu; –Produto abacaxi: declínio – baixa taxa de crescimento e participação no mercado

43 O ciclo de vida do produto O ciclo de vida consiste em: –Desenvolvimento do produto; –Introdução; –Crescimento; –Maturidade; –Declínio.

44 Alternativas estratégicas Após traçar cada um dos negócios da organização na matriz, é hora de avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada. Isso quer dizer: muitas estrelas e vacas leiteiras, e poucos abacaxis e crianças/??. Esse equilíbrio é importante, pois a empresa precisa de caixa, não apenas para manter-se, mas para criar novos produtos. Dependendo da posição de cada negócio, quatro estratégias podem ser formuladas:

45 Alternativas estratégicas 1. Construir a participação no mercado - apropriada ao produto criança/? para torná-lo produto estrela. 2. Manter a participação no mercado – destinada às vacas leiteiras com forte posição no mercado. 3. Colheita – Envolve a exploração de vacas leiteiras fracas a curto prazo, assim como crianças e abacaxis, pois parecem não ter futuro promissor. 4. Desinvestir – Vender ou liquidar o negócio para investir em outro. Indicado para abacaxis e crianças que não valem a pena investir.

46 Alternativas Estratégicas Estratégias de crescimento: deverá resultar em aumento das vendas ou da participação de mercado, possibilitando um aumento do valor da empresa. O crescimento interno preserva a cultura organizacional, a eficiência, qualidade e imagem, pois em vez de fazer aquisições de outras empresas, aumentam os negócios da organização. Dois exemplos de estratégias: Fusões e alianças estratégicas.

47 Alternativas Estratégicas Estratégia de estabilidade: é a manutenção do atual conjunto de empresas. Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos, aumentando as posições competitivas. Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. Estratégia de redução: estratégia realizada por uma empresa quando seu desempenho está abaixo do esperado ou quando sua sobrevivência corre riscos. Essa estratégia tende a diminuir o tamanho da empresa.

48 Estrutura revisada da Matriz BCG Manter e Apoiar: Volume – ênfase na liderança em participação de mercado. Especialização – ênfase na manutenção de uma pequena participação de mercado. Fragmentada lucrativa – não enfatiza a participação de mercado. Desinvestir: Beco sem saída e Fragmentada não lucrativa – independente da participação relativa de mercado.

49 Estratégias no nível da unidade de negócio Unidade de Negócio – é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas da empresa. Cada unidade de negócio possui sua própria estratégia, porém essa tem que ser de acordo com a estratégia da empresa no nível empresarial. Os administradores das unidades de negócios tem várias alternativas, as chamadas estratégias genéricas, que possuem esse nome pois podem ser adotadas em qualquer tipo de unidade de negócio, seja uma empresa de produção, tecnologia ou serviços.

50 Estratégias genéricas para pequenas unidades de negócios e grandes empresas: Estratégia de nicho-custos baixos – enfatiza a manutenção dos custos gerais em nível baixo e o atendimento de um pequeno segmento de mercado. Estratégia de nicho-diferenciação – adequada para unidades de negócios que produzem bens e serviços altamente diferenciados e que suprem as necessidades de uma estreita faixa de clientes. Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação – para unidades que produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto, ao mesmo tempo mantendo custos baixos.

51 Estratégia Funcional e Benchmarking Estratégia funcional – é a estratégia buscada por área funcional de uma unidade de negócio, ou seja departamentos. Logo estão ligadas ao RH, Marketing, Finanças, etc. Benchmarking – é a comparação do desempenho funcional e transfuncional de uma empresa com parâmetros desejáveis. –Então: o benchmarking é copiar o que é feito pelo concorrente?

52 Exercícios: Compare a análise S.W.O.T e a Matriz BCG da empresa trabalhada no último exercício. Escolha uma empresa real e analise seu perfil estratégico (ou seja, qual estratégia genérica é adotada?) Justifique a resposta.

53 Implementação de Estratégias: Estrutura Organizacional A estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões. A estrutura, que se reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade e define o número de níveis de hierarquia. O crescimento organizacional se dá de duas maneiras: o crescimento vertical e crescimento horizontal.

54 As estruturas organizacionais Crescimento vertical – refere-se a um aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando. Crescimento horizontal – aumento na amplitude da estrutura organizacional. Estrutura funcional – combinação simultânea de atividades semelhantes pela separação de atividades diferentes em termos de função. Estrutura divisional por produtos – enfoca as categorias de produtos da empresa.

55 As estruturas organizacionais Estrutura divisional geográfica – as atividades e funcionários são agrupados por localidades específicas. Estrutura multidivisional – separada em várias divisões, cada uma ficando responsável por uma ou mais linhas de produtos. Estrutura de unidades de negócios – adequada para empresas muito grandes e diversificadas, ou seja filiais. Estrutura Matricial – tanto o administrador funcional quanto o de projetos exercem autoridade sobre os projetos da organização.

56 Avaliação da estrutura organizacional Não existe fórmula para sabermos se uma estrutura é eficaz em ajudar a implementar uma estratégia. Todavia, existem alguns pontos que devemos considerar: 1.A estrutura é compatível com o perfil e a estratégia empresarial? 2.No nível empresarial, a estrutura é compatível com os resultados das unidades de negócios? 3.Há níveis hierárquicos em número reduzido ou demasiado, tanto na análise empresarial quanto na unidade de negócio? 4.A estrutura permite a centralização ou descentralização de autoridades adequadas? 5.A estrutura permite o agrupamento adequado de atividades?

57 Questões: 1.Por que o crescimento organizacional exige uma maior formalização dos papéis dentro de uma empresa? 1.Por que o crescimento organizacional exige tanto uma expansão horizontal quanto uma expansão vertical? 1.Na opinião do grupo, dentre todas as formas de estruturas abordadas, qual é a mais flexível? Explique.

58 Liderança Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, visando alcançar objetivos; – liderança como qualidade pessoal: combinação de características pessoais que fazem de uma pessoa um líder; –Liderança como função: decorrente da distribuição de autoridade dentro da empresa; A liderança consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo.

59 Teorias sobre liderança: Teorias de traços de personalidade: –Traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Teorias situacionais: –Não existe um único estilo ou característica de liderança para toda e qualquer situação. Teorias sobre estilos: –Liderança autocrática, democrática e liberal.

60 Liderança: transacional X transformacional Transacional – os administradores utilizam a autoridade de seu cargo, para trocar recompensas como pagamento e status pelo esforço do trabalho. Transformacional – envolvem os funcionários em uma missão, oferecendo um sonho ou visão de uma ordem mais alta que a realidade dos seguidores.

61 Mudanças externas e organizacionais que apresentam desafios para a liderança Mudanças externas: Globalização de rivalidades e mercados; Privatizações; Maior intensidade de mudança tecnológica; Desregulamentação; Maior competição por recursos e clientes; Necessidade crescente de adaptação e alto desempenho. Mudanças organizacionais: Mudança do trabalho da empresa ou unidade de negócio; Mudanças nas finanças; Mudanças no portfólio da empresa; Expansão dos negócios; Aumento da utilização de tecnologias avançadas.

62 Poder Capacidade, além da autoridade funcional ou do controle sobre recursos ou recompensas, de influenciar o comportamento dos outros. Apesar de parecer contraditório, cada vez que um administrador sobe mais um degrau na hierarquia, torna- se mais dependente dos outros. Por quê? Existem várias técnicas de utilização de poder, tais como: perícia, controle sobre a informação, permuta, influência indireta, carisma, lidar com a incerteza.

63 Técnicas de utilização de poder Perícia – habilidade de um administrador para influenciar o comportamento dos outros porque estes acreditam que ele possui maiores conhecimentos ou perícia sobre uma situação do que eles. Controle sobre a informação – situação em que um administrador tem acesso a importantes informações e controla sua distribuição para os outros a fim de influenciar o comportamento. Permuta – situação em que um líder faz um favor a alguém de modo que este tenha um senso de obrigação para com ele.

64 Técnicas de utilização de poder Influência indireta – influência sobre o comportamento dos outros criada pela modificação da situação em que eles trabalham. Carisma – Habilidade de um líder para influenciar o comportamento dos outros por seu entusiasmo, crenças bem estabelecidas e poder de atração. Lidar com as incertezas – habilidade do líder em lidar com as contingências ambientais.

65 A Cultura Organizacional Cultura: Conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou Povo. É arte, erudição e outra manifestação do intelecto e da sensibilidade humana. A cultura organizacional é o modo de pensar e agir que existe em uma organização. Refere-se aos valores e crenças e comportamento que são aceitos e praticados pelos membros da organização.

66 Cultura Organizacional A essência da cultura de uma empresa, pode ser expressa da seguinte forma:. - a maneira como ela faz negócios; - a maneira como ela trata seus clientes; - a maneira como ela trata seus funcionários; - o grau de autonomia e liberdade existentes nas unidades; - o grau de lealdade expresso por seus colaboradores. Sendo assim, a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas da empresa.

67 Mecanismos inspiradores e reforçadores da cultura organizacional Mecanismos primários inspiradores: Aquilo a que os líderes dão atenção, aquilo que mensuram e controlam; As reações do líder a incidentes críticos e crises organizacionais; Servir deliberadamente como modelo de função, professor e mentor; Critérios para alocação de recompensas e status; Critérios para recrutamento, seleção, promoção, aposentadoria e demissão. Critérios secundários de articulação e reforço: Desenho e estrutura da organização; Sistemas e procedimentos organizacionais; Desenho do espaço físico, fachadas, prédios; Histórias sobre importantes eventos e pessoas; Declaração formais sobre a filosofia, crenças e leis da organização.

68 Debate A importância da cultura organizacional, liderança e poder no desenvolvimento e implementação da estratégia organizacional.

69 Processo de controle estratégico e desempenho Controle estratégico – é a determinação da medida que as estratégias de uma organização obtêm sucesso atingindo seus objetivos gerais e específicos. Apesar da administração considerar controle ao se falar de orçamento, é importante entender que o controle estratégico é muito mais amplo que esse emprego tradicional do termo. O controle visa primeiramente o macroambiente, logo em seguida o ambiente setorial, preocupando-se com resultados quantitativos e qualitativos. O controle estratégico será para que haja coerência entre missão, objetivos, formulação e implementação das estratégias, para que a empresa chegue ao resultado pretendido.

70 Controle estratégico X Controle orçamentário Controle estratégico Período de tempo longo, podendo levar anos ou mais de uma década; As mensurações são qualitativas e quantitativas; A concentração é externa e interna; A ação corretiva é contínua. Controle orçamentário : Período de tempo geralmente de um ano ou menos; As mensurações são quantitativas; A concentração é interna; A ação corretiva pode ser tomada após o período do orçamento.

71 Passos no controle estratégico: Passo 1: Dentro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar as necessidades que devem ser monitoradas, avaliadas e controladas. Passo 2: Estabelecer padrões. Passo 3: Mensurar o desempenho. Passo 4: Comparar desempenho com padrões. Passo 5: Não tomar medida alguma se o desempenho se harmoniza com os padrões. Passo 6: Tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmoniza com os padrões.

72 Variáveis importantes para o controle estratégico: As empresas são admiradas e avaliadas segundo as seguintes variáveis: Qualidade de produtos/serviços. Qualidade da administração. Grau de inovação. Valor do investimento a longo prazo. Solidez financeira. Responsabilidade ambiental e social. Utilização de ativos da empresa. Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas.

73 As formas de controle: Controle por meio de critérios de desempenho multinível: padrões de desempenho estabelecidos para cada um dos níveis: do funcionário individualmente, da função, da linha de produto, da divisão, da unidade e da organização. Controle por meio do desempenho: monitoração do retorno sobre o investimento ou sobre o controle acionário da empresa, ou seja por medidas de lucratividade. Controle por meio de variáveis organizacionais: organização formal – estrutura, especificada pela administração, de relações e procedimentos utilizados na atividade organizacional. Organização informal – relações e interações interpessoais que naturalmente se desenvolvem quando os indivíduos ou grupos são postos em contato uns com os outros.

74 Exercício 1: Que papéis desempenham a missão, os objetivos gerias e os específicos de uma empresa no controle estratégico? Explique como o controle estratégico funciona como mediador entre as dimensões internas da empresa e o macroambiente.


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