A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Qualidade e a sua Conceituação Segundo Ferreira qualidade é: (...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Qualidade e a sua Conceituação Segundo Ferreira qualidade é: (...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las."— Transcrição da apresentação:

1 Qualidade e a sua Conceituação Segundo Ferreira qualidade é: (...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...) Segundo Juran qualidade é: A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso". Uma análise nas empresas revelou que aquelas que tinham maior qualidade eram cinco vezes mais produtivas. Na verdade, quando são consideradas as implicações dos custos de longo prazo de uma organização e do potencial para um aumento da participação de mercado, os custos totais podem ser levados ao mínimo quando 100% das mercadorias e dos serviços são perfeitos e sem defeitos.

2 INTRODUÇÃO O QUE É QUALIDADE ? Para que um produto ou serviço possa ser considerado como produto ou serviço de qualidade por quem o adquire, necessita atender às condições: 1.Estar em conformidade com as especificações: Isto ocorre quando os produtos / serviços possuem, na prática (dia-a-dia), comprovadamente, as características que estão descritas nos catálogos demonstrativos ou listas de especificações. 2.Possuir um valor compensador: valo Isto ocorre quando o consumidor recebe um benefício compensador (tecnicamente denominado valor) em troca do dinheiro que foi gasto para comprar o produto ou contratar o serviço. GESTÃO DA QUALIDADE

3 3.Estar adequado para o uso: Ocorre quando o produto adquirido (ou serviço contratado), é capaz de fazer pelo menos o que dele se espera. 4.Ser atrativo e possuir preço competitivo : Acontece quando o consumidor usa o direito de escolher um determinado produto / serviço dentre vários outros concorrentes, levando em consideração aspectos como apresentação e preço. É o que ocorre quando alguém se decide por um produto em uma prateleira de supermercado quando, por alguma razão, escolhe o que lhe parece mais atrativo, seja por preço, pela aparência, pelo conteúdo, pela marca ou por qualquer outra razão. Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito. Aristóteles a.C. GESTÃO DA QUALIDADE

4 SISTEMA DE QUALIDADE Por que um organismo vivo é tão eficiente? Por que o ser humano é uma máquina tão eficiente e perfeita? O ser humano é eficiente porque cada um dos seus órgãos constituintes faz exatamente o que deve ser feito, na hora certa, trabalhando em harmonia e cooperação uns com os outros, tudo sob a coordenação do cérebro. Todos trabalham para um objetivo comum ao sistema: a preservação da vida. Os órgãos que constituem o ser humano formam um sistema organizado de regras e ações que fazem com que este ser permaneça vivo. Enquanto o sistema funcionar bem, o ser humano permanece vivo e saudável. Qualquer organização pode ser comparada aos seres vivos. Para se manter viva, precisa ter seus sistemas em perfeito funcionamento. Se uma empresa trabalhar como um ser vivo, será tão eficiente e perfeita como ele. GESTÃO DA QUALIDADE

5 COMO IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE QUALIDADE ? Para a implantação de um programa de Qualidade é necessário que a organização submeta suas atividades a um processo de padronização. É necessário que cada uma das atividades que que compõem as etapas de construção do produto ou serviço final oferecido ao cliente seja padronizada, ou seja, é necessário que se tenha uma descrição detalhada e clara dos trabalhos realizados em cada uma delas. Somente com todas as suas atividades documentadas por escrito, é que a organização poderá analisar e avaliar cada uma delas, verificando se os resultados alcançados ao final da etapa de construção do produto ou serviço está em conformidade com as necessidades dos clientes. Esta padronização também permite que o produto seja sempre feito com o mesmo padrão de Qualidade e que o serviço prestado satisfaça da mesma forma aos clientes, mesmo sendo executado por funcionários diferentes. GESTÃO DA QUALIDADE

6 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Tempo Grau de Evolução Inspeção Controle Estatístico do Processo Garantia da Qualidade Gestão Integrada da Qualidade Total Gestão Estratégica da Qualidade Total

7 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1ª FASE: A INSPEÇÃO ( Revolução Industrial até Década de 20 ) Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à qualidade requerida, segundo a visão da organização. 2ª FASE: O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO ( Década de 20 até a II Guerra ) O processo consiste em selecionar e avaliar uma quantidade significativa de itens processados que representassem estatisticamente a produção. GESTÃO DA QUALIDADE Produto Máquinas Métodos Materiais Processo

8 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 2ª FASE: O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO ( Continuação ) 1ª Sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico GESTÃO DA QUALIDADE Escala Unidades de Tempo Linha Central Limite Superior de Controle LSC Limite Inferior de Controle LIC 2ª Sub-fase: Inspeção por Amostragem Alvo LSCLIC

9 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 ) A Garantia da Qualidade surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação. Custos da Qualidade conceito de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica; materialização da idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade; engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade; Juran inicia a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à Economia x Qualidade e lança seu livro Quality Control Handbook. GESTÃO DA QUALIDADE

10 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 ) Controle Total da Qualidade todas as áreas da empresa e, principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de um projeto, tinham contribuição significativa a qualidade; iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade; o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial, quando empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural; sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional, etc. GESTÃO DA QUALIDADE

11 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 ) Engenharia da Confiabilidade dar suporte aos projetos aeroespaciais e à corrida armamentista convencional e nuclear; apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida, consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos; ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc. Zero Defeito Surge a idéia de fazer certo da primeira vez; De que qualidade é um esforço de todos; Consolida todos os conhecimentos anteriores; Foco ainda restrito e introspectivo. GESTÃO DA QUALIDADE

12 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 4ª FASE: GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE TOTAL (Década de 70 até hoje) A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários. GESTÃO DA QUALIDADE

13 AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 5ª FASE: GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE TOTAL (Década de 90 até hoje) Caracteriza-se como um passo à frente com relação a fase anterior, pois assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrência. GESTÃO DA QUALIDADE Cliente Empregados Fornecedores RH Fin/CtbProd Vnd/Mkt Corpo Gerencial

14 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Produção em massa Revolução das necessidades do consumidor Crise do petróleo Competição de países recém industrializados Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Customização em massa Anos 90 Processo Histórico e suas ênfases Qualidade de Conformidade Qualidade de Projeto

15 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Padronização Controle Estatístico de Processo Inspeção Pesquisa de Mercado Envolvimento interfuncional Equipe de melhoria Ferramentas da qualidade QFD As 7 novas Ferramentas Benchmarking Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Tecnologia de Informação Novos modelos de gestão Anos 90 Ênfase na Empresa Ênfase no Cliente Processo Histórico e suas ênfases

16 OS GURUS DA QUALIDADE William Edwards Deming – Norte Americano ( Aproximadamente 1947 ) AS CINCO DOENÇAS MORTAIS Falta de objetivos constantes, pois não se realiza um bom trabalho se os objetivos mudam a cada instante. Ênfase em lucros imediatos a curto prazo, muito comum no ocidente, onde a taxa interna de retorno manda mais que o bom senso. Sistema atual de avaliação dos assalariados que esconde uma administração pelo medo, onde o desempenho é conseguido pelo medo, pelo castigo e não pela conscientização. Imobilidade da administração, onde a alta direção deve ir aos locais de trabalho para conhecer a raiz dos problemas e não ficar sentados imaginando qual a causa do problema. Levantamento de dados e mais dados. GESTÃO DA QUALIDADE

17 Princípios da Filosofia de Deming Trabalhar com o conceito de sistema estendido Entender o conceito de variação Teoria de conhecimento Psicologia

18 A Filosofia de Deming Sistema de Conhecimento Profundo PDCA e Ferramentas 14 Pontos de Deming Sistemas Psicologia Conhecimento Variação

19 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) O CICLO DE DEMING ( PDCA ) GESTÃO DA QUALIDADE PLAN (Planejar) DO (Fazer) CHECK (Verificar) ACT (Corrigir)

20 DEFINIR MÉTODOS PARA ATINGIR AS METAS EDUCAR E TREINAR EXECUTAR O TRABALHO VERIFICAR OS RESULTADOS DO TRABALHO REALIZADO ATUAR CORRETIVAMENTE E DE FORMA MELHORADA DEFINIR METAS D (DO) C (CHECK) A (ACT) P (PLAN) CICLO PDCA

21 Mais conhecido dos ciclos de controle de processos, o PDCA trata do planejamento (PLAN) da atividade ou tarefa, da sua execução (DO), da comparação dos resultados com os padrões previamente estabelecidos (CHECK) e da implementação (ACT) de ações de melhoria (ou ações corretivas), sempre que forem observados desvios. (PRAZERES) O ciclo é de aplicação geral, não importando nem mesmo a natureza da atividade ou tarefa, sendo utilizada no controle em nível estratégico, controle em nível de negócio e controle em nível operacional. CICLO PDCA Quando se atende ao Ciclo PDCA, obtêm-se o aprimoramento contínuo das tarefas e a elevação do nível da qualidade do que se faz ou se produz.

22 O CICLO PDCA Passo 1 - TRAÇAR UM PLANO (PLAN) Estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Existem três pontos importantes a serem considerados: Estabelecer os objetivos; Estabelecer o caminho para atingir estes objetivos; Decidir quais os métodos a serem usados para alcançar estes objetivos; Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo podem ser abordados em três pontos importantes: Treinar no trabalho o método a ser empregado; Executar o método; Coletar os dados para verificação do processo; GESTÃO DA QUALIDADE

23 O CICLO PDCA Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verifica-se o processo e avalia-se os resultados obtidos: Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos; Passo 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir os desvios; Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para corrigi-las prevenir que ocorram novamente; Melhorar o sistema de trabalho e o método; GESTÃO DA QUALIDADE

24 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA GESTÃO DA QUALIDADE Selecione um processo Estude / documente Busque modos para melhorá-lo Projete um processo melhorado Implemente o processo melhorado Avalie Registre os fatos

25 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) A REAÇÃO EM CADEIA GESTÃO DA QUALIDADE Melhoria da Qualidade Diminuição de Custo Aumento de Produtividade Aumento da Participação de Mercado Permanência no Negócio Geração de Empregos

26 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 1 - Crie e publique para todos os empregados uma declaração de valores e.propósitos da companhia ou de outra organização. –Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar novos empregos. –Liderar é ter compromisso com as pessoas e com os processos. –Qualidade é uma prioridade constante. PONTO 2 - Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organização. –Estamos em uma nova era econômica. –Adote a nova filosofia, pois a qualidade não acontece sozinha, mas sim sendo constituída no dia-a-dia da empresa. –Não é possível mais conviver com níveis aceitáveis de demoras, materiais defeituosos, e re-trabalho. –De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos aos desperdícios. GESTÃO DA QUALIDADE

27 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. –O problema está no processo, e não no produto. –A qualidade não deriva da inspeção e sim da melhora do processo produtivo. –A inspeção feita com o sentido de melhorar a qualidade ocorre tarde, é ineficaz e dispendiosa. –100% de inspeção não assegura a qualidade. –Trabalhadores são os melhores agentes de prevenção de defeitos; –Líderes precisam entender que a tomada de decisão deve ser baseada em dados e fatos; PONTO 4 - Termine com a prática de premiar os agentes do negócio só em bases monetárias. –Mais baixo preço não significa mais baixo custo total. –As relações entre os produtores e os clientes precisam mudar. –Reduza o número de fornecedores para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança. GESTÃO DA QUALIDADE

28 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviço. –Procure constantemente inovar o processo e os produtos. –Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. –Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua. PONTO 6 - Institua o treinamento para destacar as habilidades. –Os empregados têm que saber fazer os seus trabalhos. –Empregados devem receber treinamento de melhoria de processo. –Treinamento deve ser visto como um sistema. –Treinamento deve ser visto como um investimento. –Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento. –Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim. GESTÃO DA QUALIDADE

29 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 7 - Ensine e institua liderança. –A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor. –Um líder é treinador e conselheiro. –Líderes devem entender os processos que gerenciam. –Melhoria significa mudança e mudança requer liderança. PONTO 8 - Conduza sem medo. Crie confiança.Crie um clima para inovação. –Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro. –O medo incrementa os custos da organização. –Fontes do medo: Conseqüências negativas de assumir riscos. Admitir erros. Perda do emprego. Perguntar coisas estúpidas. GESTÃO DA QUALIDADE

30 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 9 - Otimize em conjunto os objetivos e propósitos da empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff. –Os departamentos precisam trabalhar juntos. –Estabeleça equipes multi-funcionais: Promova comunicação vertical e horizontal. Estimule o pensamento do ganha-ganha. PONTO 10 - Elimine exortações ( slogans ) para a força de Trabalho. –Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho. –Slogans que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores. GESTÃO DA QUALIDADE

31 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 11 - (a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso, aprenda e institua métodos para melhoria. (b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés disso, descubra as capacidades dos processos e como melhora-las. –Sem método, as metas numéricas são muletas para uma liderança pobre. –Substitua estas metas pela administração por processos através do exemplo de líderes. –Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com melhoria dos processos. –Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo. GESTÃO DA QUALIDADE

32 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. –Crie condições para que todos possam orgulhar-se do seu trabalho. –Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas: Avaliações não podem substituir uma boa liderança; Avaliações de desempenho são uma barreira para o trabalho em equipe. PONTO 13 - Promova a educação e auto-desenvolvimento para todos. –Todos devem estar preparados para as mudanças nos processos e na tecnologia. –A inovação surge nas mentes ativas. –Educação é um investimento e não uma despesa. –Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos, pois uma organização não precisa apenas de gente boa, mas sim de gente que se aprimora sempre, através de formação adequada. GESTÃO DA QUALIDADE

33 OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming ) OS CATORZE PONTOS DE DEMING PONTO 14 - Tome ações para acompanhar as transformações. –Os líderes devem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade; –Os líderes não podem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos. –Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões. –Engaje toda a empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo o mundo. –A administração deverá assumir e cada um dos 13 princípios anteriores e enfrentar os obstáculos existentes para o seu alcance. –A administração deverá orgulhar-se de ter adotado a nova filosofia e de suas novas responsabilidades. –A administração, através de seminários e outros meios, explicará a um número significativo de pessoas na empresa o porquê da necessidade de transformação e que a transformação envolve a todos. GESTÃO DA QUALIDADE

34 Hiatos da Qualidade 1º Hiato: Comunicação Vertical Operacional Supervisores Média Gerência Alta Gerência 1º Hiato

35 2º Hiato: Comunicação Horizontal início fim início fim início fim não sim não sim comprasproduçãovendas hiato Hiatos da Qualidade

36 3º Hiato: Poder X Processo ? Cliente Fluxo de Poder Fluxo de Processo Hiatos da Qualidade

37 4º Hiato: Organização X Fornecedor Opressão do Fornecedor Trabalho em Parceria Hiatos da Qualidade

38 5º Hiato: Indivíduo X Equipe Hiatos da Qualidade

39 6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo Hiatos da Qualidade Desdobramento da Qualidade PA CD Performance PA CD Voz do Cliente Voz do Processo Cadeia de Valor do Processo de Negócio Alinhamento Satisfação dos clientes Satisfação dos Stakeholders Incremento na participação do mercado Incremento da competitividade Demandas dos Clientes atuais e futuros Capacidade da organização de atender os desejos dos clientes

40 7º Hiato: Divisão do Trabalho Hiatos da Qualidade

41 8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos da Empresa e dos Indivíduos Hiatos da Qualidade

42 9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa Hiatos da Qualidade Operacional Supervisores Média Gerência Alta Gerência 1º

43 PRINCÍPIOS Qualidade centrada no cliente; Comprometimento da alta direção; Valorização das pessoas; Responsabilidade social; Visão de futuro de longo alcance; Foco nos resultados; Aprendizado contínuo; Gestão baseada em fatos e em processos; Enfoque pró-ativo e resposta rápida.

44 PRINCÍPIOS Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento; Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização; Use um sistema de gestão descentralizado, que integre todos os níveis da organização; O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo; A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos auto-geridos e não grandes funções gerenciais-administrativas; Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para os seus trabalhos; Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não para as entradas dos processos; Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e do negócio, de uma forma global; Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus clientes; Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o profissionalismo; A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos custos e o respectivo valor agregado; Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os níveis;

45 PRINCÍPIOS Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado por tecnologias de informação adequadas; Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de equipe e o comprometimento; Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso; Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.

46 OS GURUS DA QUALIDADE Joseph M. Juran - Romeno ( Aproximadamente 1953 ) A FILOSOFIA DE JURAN Qualidade é satisfação de cliente; Qualidade tem dois componentes: características do produto e ausência de deficiências; Características do produto influenciam os resultados das vendas; Ausência de deficiências influenciam os custos do produto; Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização; Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na manufatura; Enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor; Pode-se identificar três processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem enfoques diferentes; GESTÃO DA QUALIDADE Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos;

47 OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran ) A FILOSOFIA DE JURAN Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente compatíveis; Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas outras disciplinas; As visões interna e externa sobre a qualidade são essenciais; Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos; A SEQÜÊNCIA DE RUPTURA DE JURAN Ruptura nas atitudes; Identificação dos projetos poucos e vitais; Organizar-se para ruptura no conhecimento; Conduza o processo de análise sobre a empresa; Determine como superar a resistência para mudar; Institua a mudança; Institua processos de controles. GESTÃO DA QUALIDADE

48 OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran ) O OBJETIVO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Características Baixas Deficiências PreçoParticipação Resultados Tempo de cicloGarantiasPerdas Custos Lucro

49 OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran ) TRILOGIA DE JURAN Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade GESTÃO DA QUALIDADE Custo da má qualidade Tempo Planejamento da Qualidade Melhoria da Qualidade Controle da Qualidade nova zona de controle Lições aprendidas

50 OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran ) GERÊNCIA PARA A QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

51 OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran ) MAPA DO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Aplicar medição em tudo Atividades Resultados

52 OS GURUS DA QUALIDADE Kaoru Ishikawa - Japonês ( Aproximadamente 1943 ) A FILOSOFIA DE ISHIKAWA A qualidade começa e termina com a educação; O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente; O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária; Remova a causa fundamental e não os sintomas; Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões; Não confundir os meios com os objetivos; Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo; O marketing é a entrada e a saída da qualidade; GESTÃO DA QUALIDADE

53 OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa ) A FILOSOFIA DE ISHIKAWA ( Continuação ) A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas Sete Ferramentas do Controle de Qualidade; As Sete Ferramentas de Ishikawa são: 1.Gráfico de Pareto. 2.Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). 3.Histogramas. 4.Folhas de verificação. 5.Gráficos de dispersão. 6.Fluxogramas. 7.Cartas de controle. Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão. GESTÃO DA QUALIDADE

54 OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa ) O DIAGRAMA DE ISHIKAWA Utilização: Analisar Relações de Causa e Efeito; Comunicar Relações de Causa e Efeito; Facilitar a resolução de problemas, do sintoma para a causa, até a solução; Como Montar um diagrama de Ishikawa: Definir o efeito de maneira clara e concisa; Definir as categorias principais das possíveis causas: Dados e Sistemas de Informação; Meio Ambiente; Métodos; Máquinas; Medidas; Mão-de-Obra; Materiais; GESTÃO DA QUALIDADE

55 OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa ) O DIAGRAMA DE ISHIKAWA Como Montar um diagrama de Ishikawa ( Continuação ): Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efeito em um retângulo no lado direito, colocando as categorias principais como alimentadoras do retângulo do efeito; Através de uma análise criteriosa, escrever as causas segundo seus níveis, em um procedimento que siga uma ordem crescente de níveis; As causas devem ser selecionadas segundo o nível de influência que exercem sobre o efeito e que requerem mais ações; GESTÃO DA QUALIDADE Efeito Categoria

56 Aguardar Secagem Colocação do Original OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa ) O DIAGRAMA DE ISHIKAWA Exemplo de um diagrama de Ishikawa: Em uma empresa de geração de fotocópias, identificar os motivos que levam geração de fotocópias de baixa qualidade. GESTÃO DA QUALIDADE Fotocópias de Má Qualidade EfeitoCausas CopiadoraTonnerPapel da Cópia Meio AmbienteOriginalOperador Mão SujaQualidade Estado Mesa Suja Armazenagem Qualidade Nível Validade Cilindro Lâmpada

57 OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa ) O CONCEITO DE CÍRCULOS DE QUALIDADE Pequeno grupo voluntário de funcionários, pertencentes ou não à mesma área de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência, especialmente no que se refere à qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. Objetivos: aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através da oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa; concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e prevenção de falhas; garantir a qualidade do produto; conseguir novas idéias; aumentar a produtividade do trabalho; reduzir custos e diminuir perdas; melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical. GESTÃO DA QUALIDADE

58 OS GURUS DA QUALIDADE Armand V. Feigenbaum - Norte Americano ( Aproximadamente 1956 ) Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total são: Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e a competição definirá novos padrões. Sendo assim, pode-se dizer que qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje; Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró-ativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. O líder deve incentivar o pensamento de que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização; Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso; Qualidade e custo são complementares e não objetivos empresariais contraditórios. GESTÃO DA QUALIDADE

59 OS GURUS DA QUALIDADE ( Armand V. Feigenbaum ) Definiu os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total : Qualidade é um processo que passa por toda a empresa; Qualidade é o que o cliente diz que é; Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença; Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados; Qualidade é um modo de gerenciar; Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; Qualidade necessita de moral, valores e ética; Qualidade requer melhoria contínua; Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso intensivo de capital para alcançar a produtividade; A implementação da qualidade está intimamente relacionada com a cadeia de valor da empresa. GESTÃO DA QUALIDADE

60 OS GURUS DA QUALIDADE ( Armand V. Feigenbaum ) Criou os Dezenove Passos para a Melhoria da Qualidade : Definir Controle da Qualidade Total; Definir o significado da palavra Qualidade; Definir o significado da palavra Controle; O Controle da Qualidade Total necessita do conceito de Integração; A Qualidade aumenta o lucro; A Qualidade é esperada, e não desejada; As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades; O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e serviços); A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da empresa; Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os processos; Definir um sistema de controle da qualidade total; Controle de qualidade na fonte. GESTÃO DA QUALIDADE

61 OS GURUS DA QUALIDADE ( Armand V. Feigenbaum ) Criou os Dezenove Passos para a Melhoria da Qualidade : Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos; Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade; O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de organização da empresa; Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de policiais da qualidade; Incentivar o comprometimento contínuo; Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle; Entender que automação não é uma panacéia. GESTÃO DA QUALIDADE

62 OS GURUS DA QUALIDADE Philip B. Crosby - Norte Americano ( Aproximadamente 1960 ) A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos; O sistema que gera qualidade é a prevenção; O padrão de desempenho é o Zero Defeito; A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento. Máximas da Administração da Qualidade: Qualidade significa conformidade aos requerimentos; Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza; Não existe um nível ótimo de defeitos; Custo da qualidade é só uma medida útil; Zero defeito é apenas um padrão de desempenho; GESTÃO DA QUALIDADE

63 OS GURUS DA QUALIDADE ( Philip B. Crosby ) Os Catorze passos de Crosby : Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade; Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento; Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam; Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento; Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados; Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito; Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade; Estabeleça um Dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança; Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos; Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria; GESTÃO DA QUALIDADE

64 OS GURUS DA QUALIDADE ( Philip B. Crosby ) Os Catorze passos de Crosby : Reconheça e dê apreço a quem participe; Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular; Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine. Estágios de Maturidade da Administração sobre a Qualidade: Estágio I Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de administração; Estágio II Despertando: apóia a administração da qualidade mas está pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo; Estágio III Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo; Estágio IV Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade Estágio V Certeza: reconhece que a administração da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa. GESTÃO DA QUALIDADE

65 O PROCESSO HISTÓRICO E SUAS ÊNFASES GESTÃO DA QUALIDADE Adequação ao Padrão Produção em massa Controle Estatístico Processo de Inspeção Linha de Produção Revolução das necessidades do consumidor Pesquisa de Mercado Envolvimento Interfuncional Todas as funções envolvidas Crise do Petróleo Equipe de melhoria Ferramentas da qualidade Toda a hierarquia envolvida Competição de países recém industrializados QFD / As 7 novas Ferramentas / Benchmarking Todos os processos envolvidos Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Customização em massa Tecnologia de Informação Novos modelos de gestão Todo o negócio Anos 90 Adequação ao Uso Adequação ao MercadoAdequação à Globalização

66 A POLÍTICA GOVERNAMENTAL DE QUALIDADE O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP ( 1990 ) Necessidade em modernização da indústria e da economia brasileira; Adoção de métodos de gerenciamento da produção e o emprego de tecnologias modernas para a produção de bens e serviços. Atendimento às normas exigidas (ISO) para a aprovação nos diversos mercados do mundo, não só ocidental como também oriental. Objetivos do PBQP Apoiar o esforço brasileiro de modernidade por meio da promoção de qualidade e produtividade, visando aumentar a competitividade em bens e serviços produzidos no país. Ser um programa de adesão, sensibilização, mobilização e conscientização, sem qualquer caráter político. O PBQP busca, através da eficácia na gestão dos recursos públicos e privados, a melhoria da qualidade de vida da população brasileira e a competitividade de bens e serviços produzidos no país. Uma gestão eficiente, da qual resultem melhores produtos e serviços, é obrigação do Estado, do setor produtivo e dos cidadãos. GESTÃO DA QUALIDADE

67 A POLÍTICA GOVERNAMENTAL DE QUALIDADE Gestão eficiente, da qual resultem melhores produtos e serviços, é obrigação do Estado, do setor produtivo e dos cidadãos. A Coordenação Executiva do PBQP é exercida pela Secretaria de Política Industrial, conforme Portaria nº 39, onde o Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior delega esta competência ao Secretário de Política Industrial, com a cooperação: da Casa Civil da Presidência da República; do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO; do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade – IBQP; Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos – DIEESE; GESTÃO DA QUALIDADE

68 QUALIDADE EM SERVIÇOS Serviços são atos, ações, desempenhos. O produto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não, conforme suas expectativas. A qualidade do serviço é variável de acordo com o cliente. Qualidade em Serviços é a capacidade de satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em outras palavras, serviço com qualidade é aquele que proporciona satisfação. A diferença entre resultados e expectativas é que faz o cliente ter um sentimento de satisfação ou não, com o que consumiu. Se os serviços igualarem ou superarem as expectativas haverá satisfação. Se forem inferiores, haverá insatisfação. Quando o resultado supera a expectativa, diz-se que a empresa atingiu a excelência em serviços. Os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem ser considerados: o serviço propriamente dito; a forma como é percebido pelo cliente. GESTÃO DA QUALIDADE

69 QUALIDADE EM SERVIÇOS A Percepção dos Serviços a estímulos físicos para a percepção, além de fatores tais como necessidades e estado de ânimo. Os principais aspectos físicos da percepção podem ser: Similaridade - Se um profissional de qualquer segmento de serviço proporciona um mau atendimento a um número razoável de clientes, os clientes tendem a generalizar sua experiência Elas passam a achar que outros profissionais do setor também serão ruins. Porisso, é importante que as classes profissionais respeitem certos códigos de ética, pois as ações de alguns podem prejudicar todo o setor, devido a esta característica da percepção. Proximidade - Quando se tem uma má experiência de uma marca, o consumidor sacrifica todos os produtos da marca, pelo princípio da proximidade. Continuidade - Ao citar o nome ou marca de uma empresa, os clientes a associam aos conceitos formados. Ex.: Tomou Doril o leitor automaticamente continua com o complemento a dor sumiu. Depois de um certo tempo, não há necessidade de apresentar a frase completa. O próprio cliente o faz. GESTÃO DA QUALIDADE

70 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA Surgiu em maio de 1950, no Japão; foi elaborado no Centro de Educação para a Qualidade, liderado por Kaoru Ishikawa. Propostas: Melhoria da QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO. Melhoria do CLIMA E AMBIENTE DE TRABALHO. Através de: Aprendizagem de trabalho em grupo; Aumento no relacionamento entre as pessoas no trabalho; Ênfase na comunicação entre as pessoas no trabalho; Melhoria da difusão de informação; Trabalho em local mais agradável; Incentivo à colaboração e a criatividade; Redução de Desperdícios de: Energia Idéias criativas Tempo Outros Aumento de Produtividade – a qualidade proveniente do Programa 5S proporciona melhorias nos índices de produção. Redução de Custos – Por meio da eliminação de desperdício. GESTÃO DA QUALIDADE

71 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SEIRI – Senso de Seleção Organizar ou separar materiais de acordo com o grau de importância, tipo e dimensões. Separar o útil do não útil. SEITON – Senso de Ordenação Consiste em colocar cada coisa em seu devido lugar de modo que possa ser usado rapidamente. É uma seqüência natural da seleção inicial, ou seja, ordenar o material que sobrou. SEISO – Senso de Limpeza Seu sentido literal significa a retirada da sujeira. No Programa 5S representa também, a preocupação de deixar o material ou equipamento nas melhores condições de uso. GESTÃO DA QUALIDADE

72 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SEIKETSU – Senso de Bem-Estar Refere-se à manutenção das condições de trabalho, físicas e mentais para a saúde. SHITSUKE – Senso de Disciplina Consciente Cumprir espontaneamente os procedimentos operacionais, éticos e padrões estabelecidos na organização. Para o programa 5S significa verificar se existe continuidade das ações desenvolvidas nos outros Sensos. GESTÃO DA QUALIDADE

73 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SEIRI – Senso de Seleção Como selecionar ? Utilizar o critério de freqüência de uso: GESTÃO DA QUALIDADE Benefícios Liberação de espaço; Melhor controle de material; Eliminação do material desnecessário; Redução do tempo de procura do material; Reposição mais rápida do material; Realocação dos materiais. Dicas Importantes Evitar guardar coisas desnecessárias; Antes de descartar definitivamente algum objeto, verificar se não é útil para outra pessoa; Se o material está quebrado providenciar seu reparo, se possível; Antes de começar a seleção, fotografar os locais de trabalho e acompanhar a evolução do processo. Identificar : Agir: Se é usado toda hora; Colocar ao alcance das mãos; Se é usado todo dia; Colocar em local próximo à execução do serviço; Se é usado de vez em quando; Colocar em lugar específico e de fácil acesso; Se é desnecessário; Colocar no depósito;

74 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SEITON – Senso de Ordenação Todas as coisas devem ter o seu local próprio; O primeiro material a entrar é o primeiro a sair; Padronizar a nomenclatura para evitar que um objeto tenha vários nomes; Usar rótulos que facilitem a identificação dos objetos; Após seu uso, documentos, materiais ou equipamentos, devem ser recolocados no seu respectivo lugar. GESTÃO DA QUALIDADE Benefícios Rapidez e facilidade na busca de objetos e documentos; Controle sobre as necessidades de cada pessoa para o desempenho de suas funções; Redução de acidentes; Facilidades de comunicação entre os integrantes da organização Facilidade de controle dos processos; Boa apresentação do ambiente de trabalho; Dicas Importantes Utilizar o conceito de que um é melhor: ter somente uma cópia de cada documento, em um único local; Determinar um único dia para um tipo de reunião. Seguir as regras, procedimentos e normas.

75 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SEISO – Senso de Limpeza Como Limpar ? A nível MACRO: Limpar tudo e tratar das causas gerais da sujeira. A nível INDIVIDUAL: Tratar dos locais de trabalho e equipamentos específicos. A nível MICRO: Limpar objetos específicos, identificar e corrigir as causas da sujeira. GESTÃO DA QUALIDADE Benefícios Ambiente de trabalho mais agradável; Maior controle sobre o estado de conservação do material; Eliminação de desperdício. Dicas Importantes Após a utilização do material, verificar se está em perfeita condição de uso; Mais importante que limpar é não sujar; Estabelecer diariamente um horário de limpeza; Limpeza deve ser vista como sinônimo de inspeção.

76 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SEIKETSU – Senso de Bem-Estar Como praticar? O local de trabalho reflete a personalidade do empregado; Cuidar do bem estar físico e mental; Procurar trabalhar em grupo, respeitando as opiniões dos colegas; Evitar fofocas, boatos ou brincadeiras de mau gosto; Falar COM as pessoas e não DAS pessoas. Criação de listas de verificação ( CHECKLISTS ), que podem ser consideradas como ferramentas fundamentais para se verificar se o bem- estar está sendo alcançado. GESTÃO DA QUALIDADE Benefícios Equilíbrio físico e mental Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade Melhoria da convivência social dentro da organização Melhoria do nível de satisfação e motivação pessoal

77 5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA OS 5 ESSES: SHITSUKE – Senso de Disciplina Consciente Como praticar? Fazer as coisas certas naturalmente; Modificar maus hábitos e criar bons hábitos; Definir as regras; Cultivar a paciência; Ambiente de trabalho arrumado. GESTÃO DA QUALIDADE Benefícios Cumprimento dos procedimentos operacionais. Constante auto-análise e busca de aperfeiçoamento dos funcionários Incentivo à capacidade criativa. Dicas Importantes Explicar para as pessoas o porquê delas estarem praticando determinadas tarefas. Os elogios e os reconhecimentos são formas de incentivo e motivação. Cumprir horários é um dos pontos básicos do Senso de Disciplina Consciente.

78 GESTÃO DA QUALIDADE CUSTOS DA QUALIDADE A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organização e gera os custos da não-qualidade. Custos da não-qualidade são, entre outros: Custos de re-trabalho. Produtos que não podem ser recuperados e devem ser destruídos e trocados. Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente. Perda de encomendas. Processamento de devoluções. Custos de eventuais processos nos organismos de defesa do consumidor. Comprometimento da imagem da organização na sociedade. Perda de clientes e de mercado. Para qualquer coisa que se faça existe um custo. Para determinar em dinheiro o valor deste custo pode-se distribuí-lo em: Custo para produzir o produto, Custo para garantir que este produto esteja com zero defeito Custo para refazer ou consertar o produto que apresentar algum defeito, quando......os esforços e os recursos aplicados não tenham conseguido garantir que não......haveriam falhas.

79 GESTÃO DA QUALIDADE CUSTOS DA QUALIDADE Chama-se de Custo de Qualidade, além dos custos de produção, todo e qualquer custo resultante de prevenção, avaliação ou correção da Qualidade de produtos/serviços. O Custo de Qualidade nunca será zero, pois haverá sempre a parcela correspondente aos custos de produção. Como determinar os Custos da Qualidade ? Itens onde se localizam as maiores perdas: Custos de refugo; Custos de re-trabalho; Custos para adquirir nova matéria prima; Custos devidos ao excesso de produção; Custos devidos ao excesso de inspeções nas operações; Custos devidos à investigação de defeitos; Custos devidos à demoras e paradas na produção; Descontos dados a produtos de qualidade inferior; Custos para atender às reclamações; Perda de confiança do consumidor; Perda de futuros negócios;

80 GESTÃO DA QUALIDADE CUSTOS DA QUALIDADE Custos de Prevenção, Detecção e Reação : Prevenção: abrange custos de planejamento, treinamento, definição de especificações, descrições de operações e procedimentos, que são atividades necessárias para saber-se o que, como e quem deve fazer algo certo e da primeira vez. Detecção: é composto dos custos de controles, auditoria, inspeções, testes de produtos, que são atividades executadas para que o defeito ou problema não saia da empresa, buscando-se evitar que o erro existente se espalhe. Reação: é composto de re-trabalhos, manutenção corretiva, alterações no produto, buscando corrigir o que já está feito e já chegou ao cliente. É comum haver empresas em que o custo de reação atinge níveis de 25% de seu faturamento, sendo, freqüentemente, o maior dos três. O custo de reação traz consigo um custo dificílimo de ser medido, que é o custo de credibilidade junto ao cliente e ao consumidor, trazendo a perda de futuros negócios.

81 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Qualidade Total é, basicamente, o princípio e a própria ação para a mudança da cultura das empresas. É intuição e lógica, com métodos qualitativos e quantitativos, aliados à psicologia das relações humanas entre o capital e o trabalho. A adoção do novo código em defesa do consumidor obrigou as empresas a terem uma preocupação cada vez maior com seus clientes. Enquanto consumidores da Europa e da América do Norte eram e são, há muito tempo, extremamente exigentes, o consumidor brasileiro só recentemente despertou para a exigência dos seus direitos. Com isto, as empresas que trabalham com produção e serviços criaram as gerências de atendimento ao consumidor, procurando melhor resolver os problemas de não-conformidades, muitas vezes apresentadas por produtos ou serviços. O caminho para Qualidade Total busca o chamado Zero Defeito na primeira vez. Os erros ainda ocorridos deverão ser analisados, com a metodologia adequada, e corrigidos de tal forma que não voltem a ocorrer. Outro ponto de fundamental importância na Qualidade Total, é o envolvimento de todas as pessoas que trabalham na empresa, em busca de melhoria contínua, respeitadas suas atribuições, responsabilidades, e autoridade. O envolvimento deve iniciar-se pela Alta Administração.

82 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Para que a empresa trabalhe com Qualidade Total, é preciso que a Alta Administração ouça sugestões, considere a opinião dos clientes e cumpra os planos pré-estabelecidos. É necessário, ainda, que as gerências invistam tempo na Qualidade Total, seja com treinamento ou com avaliações permanentes de seus subordinados, deixando sua mesa, indo ao local de trabalho. É fundamental que as pessoas treinadas em Qualidade, possam utilizar esse treinamento no dia-a-dia, praticando o que aprenderam. Uma das premissas básicas da Qualidade Total é a valorização do ser humano dentro das empresas, seja pela oportunidade para crescer, seja pelo ambiente agradável que lhe for oferecido no trabalho. A introdução do modelo de Deming de Qualidade foi fortemente influenciado pelos trabalhos de Maslow, que apresentam filosofia baseada no fato de que o homem tem uma natureza superior instintiva, com uma característica profundamente holística. Maslow diz que as necessidades do homem têm uma hierarquia de valores, iniciando-se pelas fisiológicas (sobrevivência, alimentação, vestuário e teto), seguindo-se pelas de segurança (proteção sua e de sua família, segurança pessoal, estabilidade no lar e no trabalho). A seguir, viriam as necessidades sociais (sentimentos de aceitação, amizade, associação e sentimento de pertencer ao grupo) e, finalmente, a de auto-realização (realização do seu próprio potencial, auto-desenvolvimento, criatividade e auto-expressão).

83 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Os líderes de qualidade têm: 1. Percepção extraordinária dos clientes. 2. Estratégia empresarial voltada para o customer values (valores do cliente). 3. Compromisso com a qualidade em todos os níveis. 4. Aprimoramento contínuo dos produtos e processos. 5. Administração por fatos e feedback. Características das empresas que aplicam em qualidade: 1. Colocam o cliente em primeiro lugar. 2. Promovem o objetivo. 3. Investem em seu pessoal. 4. Fazem com que as equipes trabalhem. 5. Vivenciam o controle de qualidade. 6. Nunca param de aprender. 7. Nunca se dispersam. Os dois conjuntos de características podem ser resumidos basicamente em dois aspectos fundamentais: 1. A colocação do cliente em primeiro lugar; 2. A prestação de serviços de qualidade em todos os níveis.

84 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL O processo de mudança para a implantação da qualidade requer tratamento no que se refere à cultura organizacional. O trabalho de implantação de um processo de qualidade engloba cinco atividades. 1. Pesquisa. 2. Mudança cultural. 3. Marketing interno. 4. Treinamento. 5. Comunicação. Pesquisa - O passo inicial é o de pesquisar funcionários, gerentes, clientes, concorrentes e o mercado. As informações a serem coletadas, em princípio, revelarão os níveis atuais de satisfação dos clientes ( internos e externos) e identificarão espaços para aperfeiçoamento. Mudança Cultural - Mudanças de atitudes em relação às formas de se realizarem as atividades de cada processo organizacional e, até mesmo, reformulação dos processos organizacionais.

85 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Marketing Interno - Uma área que está alcançando desenvolvimento nos últimos tempos é a de Marketing Interno (MI) ou Endomarketing, como é conhecido no Brasil. Trata-se da aplicação das técnicas de marketing ao público interno, tais como empregados, gerentes, diretores e supervisores. As empresas estão reconhecendo a necessidade de formação de uma boa equipe de trabalho. Até algum tempo, os administradores exerciam uma gestão centrada no produto, ou seja, o que importava era a empresa e todos deveriam se adaptar e aceitar o que os gestores impusessem. Com o crescimento da concorrência e de novos valores da sociedade, esta situação foi mudando, exigindo adaptações. Pesquisar os funcionários é uma necessidade para identificação de seu nível de satisfação e reivindicações. Estabelecer uma descrição do cargo e o perfil do candidato poderá atrair o cliente certo para o cargo certo. Tornar o emprego atraente, criando elementos de interesse, como quotas de participação nos lucros, prêmios por produtividade, plano de carreira, benefícios e vários outros fatores motivacionais, permitirão reter os funcionários na empresa.

86 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Treinamento - Programar treinamento para todos os funcionários é fundamental. Um programa de treinamento inicial e outros de reciclagem devem ser incluídos na programação das empresas que se interessam em aplicar o marketing interno. O treinamento é uma das atividades essenciais para a prestação de serviços com qualidade. A prestação de serviços é alicerçada no desempenho humano e prestar bons serviços depende da qualidade deste desempenho. Não é apenas o treinamento o responsável pelo bom desempenho; outros fatores também afetam, tais como as condições que a empresa oferece para seus funcionários e também o nível do relacionamento da administração com seus subordinados, o que correspondem à uma gestão moderna. Comunicação - Para quem está no setor de serviços é necessário desenvolver algumas técnicas de comunicação para que se obtenham melhores resultados na implantação ou sustentação de programas de qualidade. A comunicação é o meio principal para implantar qualquer mudança na organização.

87 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL A Era da Qualidade Total atinge a Maturidade - Na passagem dos anos 70 para os 80, os princípios de administração da qualidade, que vinham sendo cultivados desde o início do século, evoluíram para a filosofia da qualidade total e espalharam-se por todo o mundo. Para isso, contribuíram cinco fatores mais importantes e inter-relacionados: 1. Globalização da Economia - Caracterizada pela formação de uma sociedade global baseada no livre comércio. Fazem parte deste contexto a redução das barreiras alfandegárias e tributárias, o surgimento de blocos político- econômicos de países, a fabricação de produtos mundiais e as estratégias de global sourcing. 2. Desafio Japonês - Os japoneses substituíram a indústria ocidental em muitos ramos e só não o fizeram com a indústria de relógios e de automóveis porque os fabricantes tradicionais reagiram com as mesmas armas da qualidade e eliminação de desperdícios. A instalação de Toyota, Honda, Nissan e outras empresas japonesas na América e em outros países alterou completamente a situação competitiva que vigorou até os anos A Nova Consciência do Consumidor – Surgiram os códigos específicos de defesa do consumidor, que acostumou-se com diversos dispositivos de proteção e de reclamações contra maus serviços.

88 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 4. Programas Governamentais - Surgiram com o objetivo de dar estímulo à adoção de programas de administração da qualidade total nas empresas, baseados no aprimoramento dos sistemas da qualidade das mesmas. Esses programas inspiram-se no Prêmio Deming do Japão. Nos Estados Unidos, o Congresso instituiu o Prêmio Baldrige; no Brasil, o governo instituiu o Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ, que é praticamente cópia fiel do anterior. 5. Políticas de Garantia da Qualidade - Foram instituídas pelos grandes compradores. À medida que se viam forçadas a aprimorar seu sistema da qualidade, muitas grandes empresas industriais decidiram que deveriam exigir o mesmo de seus fornecedores, em vez de manter a antiga prática de fazer a inspeção das matérias-primas e componentes no momento do recebimento. Isso provocou uma reação em cadeia, na qual todos os participantes dos sistemas produtivos mais sofisticados, especialmente a indústria automobilística, passaram a exigir qualidade assegurada de seus fornecedores.

89 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Auditoria do Sistema da Qualidade - Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz, então, a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critérios. A inspeção, ou auditoria, serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores. No princípio, quando os programas de garantia da qualidade começaram a ser instituídos, os manuais de avaliação tinham também papel orientador. Estes manuais estipulavam o que os fornecedores deveriam ter em seu sistema da qualidade, como, por exemplo: Organização do sistema da qualidade. O fornecedor dispõe, em sua estrutura organizacional, de um órgão específico para exercer atividades de controle da qualidade? Controle de materiais recebidos. O fornecedor possui os meios e condições para efetuar o controle dos materiais que recebe de seus próprios fornecedores?

90 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Auditoria do Sistema da Qualidade (Continuação) Controle de processo. São utilizadas técnicas estatísticas? Existem cartas de controle corretamente preenchidas? Inspeção de produtos terminados. O controle de produtos é feito conforme planos de controle existentes ? Há registros das inspeções realizadas? Instrumentos de medição e controle. Estão disponíveis todos os instrumentos necessários para as atividades de controle da qualidade? Há instruções escritas para sua utilização? Embalagem e armazenagem. Existem procedimentos para manuseio, embalagem, armazenagem e expedição de materiais? As embalagens são adequadas ao tipo de movimentação? Atitude gerencial. Existem metas e objetivos para a qualidade, aprovados pela diretoria?

91 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 A sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Organization for Standartization (Organização Internacional para Normalização Técnica), com sede em Genebra, Suíça. A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações de produtos, matérias-primas, em todas as áreas ( existem normas, por ex., para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc). A ISO ficou popularizada pela série 9000, que são as normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. O Objetivo da ISO é fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional, para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos. A proteção aos países menos desenvolvidos é proporcionada por uma regra que valha para todos. Esta regra é exatamente a série de Normas Técnicas ISO. Historicamente a série ISO 9000 é resultado da evolução de normas instituídas em duas frentes: 1. Segurança (e a conseqüente qualidade) das instalações militares; 2. Confiabilidade (e a conseqüente qualidade) de artefatos militares e aeroespaciais;

92 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 Com base em experiências pioneiras na atividade nuclear, a partir de 09 de abril de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA passou a exigir que os fornecedores das forças armadas possuíssem programas de qualidade. A guerra fria impulsionava as atividades militares, com foco na Europa Ocidental. A Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), sediada em Bruxelas (em oposição ao Pacto de Varsóvia, dos comunistas), desenvolveu grande esforço de normalização para proporcionar como, objetivo final, EFICÁCIA e CONFIABILIDADE à imensa quantidade de material bélico comprado por aquela organização, provenientes de todas as partes do mundo. Como resultado surgiram as normas AQAP (Allied Quality Assurance Procedures). Em 1979, a Inglaterra, por intermédio do British Standard Institute (BSI), publicou a série de normas BS 5750, que eram uma evolução dos AQAP, para aplicação limitada ao Reino Unido, mas estendida às atividades não-militares. Em 1987, a ISO oficializou a série ISO 9000, a partir de pequenas mudanças na BS O Reino Unido prontamente adotou a ISO 9000, designando-a como BS

93 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 A ISO passou a ter um enorme peso na comunidade européia, pelo que ela representava em termos de solução de problemas tecnológicos e econômicos. A adoção das normas ISO foi rápida e de tão poderosa passou a ser uma necessidade. Também no resto do mundo sua aceitação foi muito grande. Nos EUA recebeu os nomes de: ANSI, ASQCQ90, Q91, Q92, Q93, Q94 (Normas americanas e Normas da Associação Americana de Controle da Qualidade). A versão 1987 da ISSO cumpriu seu papel, que era de internalizar a adoção das normas; em 1994, ano da primeira revisão da norma, os 73 países de maior PIB do mundo adotaram a ISSO como norma nacional. A versão de 1994, não teve a estrutura que o mercado requeria. Isto motivou o comitê técnico da ISO a realizar um trabalho de revisão na série 9000, originando uma nova versão da mesma em As razões primordiais da revisão: 1.Encorajar os usuários das normas a agregarem valor às sua atividades. 2.Melhorar continuamente o desempenho do sistema de gestão. 3.Necessidade de monitoramento da satisfação dos clientes. 4.Documentos normativos mais amigáveis. 5.Melhor aderência entre o sistema de gestão estabelecido e os requisitos da norma. 6.Promover a internalização da aplicação dos princípios da qualidade nas atividades organizacionais.

94 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 A partir da versão 1994, A série ISO 9000, passou a ser conhecida como família ISO A família ISO 9000 foi arquitetada levando em conta duas possíveis situações: 1.Situações CONTRATUAIS 2.Situações NÃO-CONTRATUAIS A Família ISO 9000: comuns à vida das organizações. NúmeroTítuloFinalidade NBR ISO 9000Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade NBR ISO 9001Sistemas de gestão da qualidade – requisitos Especificação dos requisitos de sistema de gestão da qualidade para uma organização produzir produtos conformes e obter satisfação dos clientes. É a única norma de natureza contratual. NBR ISO 9004Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes para melhorias de desempenho Prover guia para sistemas de gestão da qualidade, incluindo melhorias contínuas, para satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. NBR ISO Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental Prover requisitos e diretrizes para processos de auditorias (SGQ / SGA).

95 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 ISO 9000 Fundamentos e Vocabulário ISO Auditorias Internas ISO 9001 Requisitos Mínimos ISO 9004 Diretrizes de Gestão Certificação Situações Contratuais Melhoria do Desempenho Situações Não-Contrauais

96 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 Diretrizes Foco no cliente O Sistema de Gestão da Qualidade deve prever que, nas organizações, tudo gira ao redor do cliente. O Sistema deve demonstrar habilidade em prover constantemente produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulatórios. Deve-se aumentar a satisfação do cliente através da efetiva aplicação do Sistema de Garantia da Qualidade, incluindo melhoria contínua e prevenção a não conformidades. Envolvimento das pessoas O Sistema de Gestão da Qualidade deve garantir o envolvimento das pessoas e a comunicação da empresa com seus clientes e funcionários. Deve estar assegurada a comunicação entre os vários níveis, relativos aos processos do Sistema de Gestão da Qualidade e sua eficácia. As atividades que afetam a qualidade do produto, devem ser executadas por pessoal competente, tomando por base: educação; treinamento; habilidade; experiência comprovada;

97 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 Diretrizes Liderança A Alta Direção deve demonstrar seu compromisso em desenvolver, implementar e melhorar o Sistema de Garantia da Qualidade através de: Comunicação interna sobre a importância em atender aos requisitos de clientes; Estabelecimento da Política da Qualidade, que deve conter: foco no cliente; fornecedores qualificados; colaboradores treinados e satisfeitos; comunidade satisfeita; meio ambiente preservado; melhoria contínua dos produtos e processos; Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade – estes devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade; Execução de Análises Críticas pela Direção – modelo de gestão baseado em dados e fatos; Garantia da disponibilidade de recursos.

98 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 Diretrizes Modelo por Processo Promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade a fim de aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos por ele estabelecidos. O modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos, revela como vantagem o controle contínuo que este tipo de abordagem permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, assim como sua interação e combinação. Melhoria Contínua A norma ISO 9001 orienta a organização a, continuamente, melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade por meio do uso da política da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas, preventivas e análise crítica da Direção. Através da utilização de um sistema baseado em processo, a norma NBR ISO 9001, consegue orientar a organização para o funcionamento eficaz do seu Sistema de Gestão da Qualidade.

99 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 Diretrizes Modelo por Sistema As atuais edições da NBR ISO 9001 e ISO 9004, foram desenvolvidas como um par de normas de Sistema Gestão da Qualidade, projetadas para se complementarem, mas que podem ser usadas independentemente. Apresentam objetivos diferentes (situações contratuais e situações não-contratuais), porém possuem estruturas similares para auxiliar na sua aplicação. A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para a certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade, que podem ser usados pelas instituições para aplicação interna, para fins contratuais ou para a certificação. A norma está focada na eficácia do Sistema em atender aos requisitos especificados pelos clientes. A NBR ISO 9004 fornece a orientação para um Sistema de Gestão da Qualidade com objetivos mais amplos do que os da ISO 9001, principalmente no tocante à melhoria contínua de desempenho de uma organização, sua eficiência e eficácia. Esta norma é recomendada às organizações que pretendem ir além dos requisitos existentes na NBR ISO 9001, buscando uma constante melhoria do desempenho. A norma ISO 9004 não tem propósitos de certificação ou fins contratuais. É possível ainda, compatibilizar o Sistema de Gestão. A série ISO 9000/2000, foi alinhada com a NBR ISO 14000/1996, com a finalidade de aumentar a compatibilidade das duas normas em benefício da comunidade de usuários.

100 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 Diretrizes Relação de benefícios A Norma ISO 9001, por promover uma abordagem de processo, possibilita a melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade a fim de aumentar a satisfação do cliente mediante ao atendimento dos requisitos especificados. O controle contínuo sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação viabilizaa uma constante busca da melhoria contínua e da adequação do produto aos requisitos estabelecidos pelo cliente. Modelo por fatos A norma NBR ISO 9001, estabelece que a Alta Direção deve analisar criticamente o Sistema de Gestão da Qualidade, a intervalos planejados, com a finalidade de assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Nesta análise crítica devem ser incluídas avaliações de oportunidades para melhoria e mudanças no sistema, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. É bastante claro que esta norma orienta que o sistema deve ser baseado em dados e fatos, ou seja, através de informações sólidas e análises destas mesmas informações, devem ser tomadas atitudes para a constante melhoria e adequação dos processos aos requisitos especificados pelos clientes.

101 GESTÃO DA QUALIDADE SEIS SIGMA Visão Geral Sigma significa desvio padrão. Todo o processo sofre variações e, para melhorar a sua qualidade, é preciso diminuir as variações. Conceitos Básicos Defeito é qualquer coisa que iniba ou bloqueie um processo de atingir maior nível de produtividade. Qualquer pessoa é cliente. Produtos podem ser tangíveis ou intangíveis. Objetivos Primários Gerenciamento mais fácil evitando focos de incêndio; Tomada de decisão baseada em fatos e dados; Aumentar a eficácia dos investimentos; Ganho de produtividade; Melhorar o relacionamento com os clientes. Objetivos Secundários Descobrir o que os clientes querem; Fornecer sempre o mesmo produto; Cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com preço pré-estabelecido; Fazer todo processo iniciar no cliente para minimizar insatisfações;

102 GESTÃO DA QUALIDADE SEIS SIGMA Histórico Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu investir em qualidade. Perdia espaço em relação aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava até 20% dos investimentos para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver uma estratégia de aumento dos níveis de qualidade de seus produtos era uma questão de sobrevivência. A Motorola passou o controle de uma fábrica que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos. A fábrica logo iniciou a produção de televisores, com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. A partir daí, ficou claro que o problema era o gerenciamento em si e a empresa iniciou a utilização de uma metodologia onde, de acordo com os níveis de utilização da mesma (denominados Nível Sigma), a empresa se aproximava do chamado nível de perfeição industrial. Em 1996, a empresa norte americana General Electric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Este é o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos.

103 GESTÃO DA QUALIDADE SEIS SIGMA O que é 6-Sigma ? Consiste em, continuamente, "espremer" os desvios padrões dos produtos entre a meta da empresa e a meta dos clientes, garantindo, desta forma, 99,99966% de chance de sucesso. O 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a busca da conformidade com as normas e requisitos internos. O programa 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigí-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou prevenindo a possibilidade de erros, ela está contendo gastos. O 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. O 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário dos cortes de custos desprovidos de maiores critérios, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam.

104 SEIS SIGMA Os Níveis de Operação com o 6-Sigma As empresas que operam no nível 1-Sigma são consideradas fora dos níveis mínimos de competitividade exigidos pelo mercado. O nível 2-Sigma ficou conhecido como a etapa onde mais defeitos são contabilizados. A maior parte das empresas opera no nível 3-Sigma. Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano. GESTÃO DA QUALIDADE

105 SEIS SIGMA Infraestrutura O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Este esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. A implantação da estratégia Seis Sigma pressupõe contar com especialistas e para isto a organização deve investir em treinamento do pessoal. Os especialistas são: CHAMPIONS: São os gestores, líderes dos negócios que definem a direção que a estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade apoiar os projetos eliminando possíveis barreiras e facilitando o trabalho dos Masters Black e Black Belts. MASTER BLACK BELTS: São os profissionais que tem liderança qualificada, especialistas em métodos quantitativos (estatísticos e de qualidade) e atuam em tempo integral orientando os Black Belts e assessorando os Champions. Trabalham como consultores internos. Normalmente existe um profissional deste tipo para cada 1000 funcionários. GESTÃO DA QUALIDADE

106 SEIS SIGMA Infraestrutura Os especialistas ( continuação): BLACK BELTS (Faixa-preta): São os "homens de confiança" do 6-Sigma. Ficam dedicados full time ao programa. O treinamento de um faixa-preta pode levar até quatro meses. Organizam a revisão mensal do planejamento estratégico, definem metas e determinam prováveis novos membros da equipe de black belts. Lideram equipes na condução dos projetos 6-Sigma, atuando como agentes de mudança. É comum existir um profissional Black Belt para cada 100 funcionários. GREEN BELTS (Faixa-verde): Ao contrário dos faixa-preta, não ficam 24 horas por dia dedicados à resolução de problemas da empresa. São designados para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento que têm do assunto. O curso para a formação de um Green belt dura até um terço do tempo de formação de um Black belt. São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos 6-Sigma. A demanda de um Green Belt, é de um profissional para cada 10 funcionários. YELLOW BELTS (Faixa-amarela): São treinados em 40 horas. Muitas empresas usam o yellow belt como um curso ministrado aos executivos da empresa que não vão se envolver diretamente nos processos, mas precisam de um conhecimento básico sobre o 6-Sigma. São os colaboradores de nível operacionalcapacitados a dar suporte ao Black e Green Belts na implementação dos projetos. GESTÃO DA QUALIDADE

107 SEIS SIGMA O Método DMAIC O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e prevê o uso de tecnologia moderna de informática. As ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Agir). O método DMAIC consiste em: Definir: Definição das metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. Mensurar: Medição do sistema existente. Estabelecimento de métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Deve-se comecar por determinar o ponto de partida atual e utilizar a análise de dados para ajudar a entender os dados. Analisar: Analisar o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema (ou processo) e a meta desejada. Devem ser aplicadas ferramentas estatísticas para orientar a análise. GESTÃO DA QUALIDADE

108 SEIS SIGMA O Método DMAIC O método DMAIC consiste em: (continuação) Implementar: Implementação do sistema. A empresa deve ser criativa para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Deve usar o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Devem ser empregados métodos estatísticos para validar a melhoria. Controlar: Controlar o novo sistema. Institucionalização do sistema aperfeiçoado, modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Nesta etapa, pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação elaborada esteja correta. GESTÃO DA QUALIDADE

109 SEIS SIGMA Implementação do Programa Os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso são: Passo 1: A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que precisa receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra- estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança. Passo 2: São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isto inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3: As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias. GESTÃO DA QUALIDADE

110 SEIS SIGMA Implementação do Programa Os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma: (continuação) Passo 4: É desenvolvida uma estrutura para melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As métricas do 6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos. Passo 5: Os processos industriais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados finaceiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa. Passo 6: Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários; as equipes são lideradas por green-belts e são apoiados porblack-belts. GESTÃO DA QUALIDADE

111 SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa ou como ela busca se colocar perante o mercado, é perda de tempo. Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na análise para tomada de decisão. Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários. Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas, que podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações entre outros, mas estes investimentos nunca eram previstos. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e no final nada funcionava. Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsável para resolver os problemas; desta forma, o problema ficava na empresa aguardando uma solução. GESTÃO DA QUALIDADE

112 SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução. Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada. Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar sem medir o que está sendo feito. Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem integração das informações a obtenção das mesmas será mais difícil e lenta. Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo. GESTÃO DA QUALIDADE

113 SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT Principais motivos apontados para sua adoção: Melhorar o negócio - Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas e sem eles o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os conhecidos como incêndios. Além disso, o processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reação em situações adversas. Aumentar a eficácia dos investimentos - Com esta metodologia há a diminuição das falhas, defeitos, garantias, entre outros. Com isso os custos também são reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de produtividade. Com este tipo de estratégia, muitas empresas, principalmente nos EUA, têm conseguido a valorização de suas ações no mercado. Melhorar o relacionamento com os clientes - Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as necessidades mais bem atendidas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas. GESTÃO DA QUALIDADE


Carregar ppt "Qualidade e a sua Conceituação Segundo Ferreira qualidade é: (...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google