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Cadeia de Ajuda Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak.

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1 Cadeia de Ajuda Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak

2 Cronograma 1. Definição 2. A sequência típica de ações 3. A estrutura funcional e a frequência de apoio no Gemba 4. Definição de responsabilidades 5. O início da cadeia de ajuda e suas consequências 6. Conclusão

3 1. Definição A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge. Exige das pessoas a tolerância zero aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é quem é o responsável e sim qual é o problema.

4 2. A sequência típica de ações

5 1º Detectar o problema na sua fonte Qualidade Quebra de máquina Setups Segurança Absenteísmo Ergonomia

6 2. A sequência típica de ações Primeira intervenção feita pelo operador Menores complicações TREINAMENTO CAPACITAÇÃO Matriz de versatilidade

7 2. A sequência típica de ações 2º Sinalização Andon: Sinal luminoso ou sonoro; Alerta todos os envolvidos; Ocorrência de anomalias; Atuar no problema antes da operação parar.

8 2. A sequência típica de ações 3º Assistência do líder Resolução dentro do Pitch; Utilização de métodos e ferramentas 5 porquês Diagrama de Ishikawa

9 2. A sequência típica de ações 4º Anotação do problema no quadro de acompanhamento de produção Se o problema não foi resolvido: Apoio da equipe multi- departamental Se o problema for resolvido: Sistemática de resolução Exposição do PDCA e dos formulários ao lado do quadro.

10 2. A sequência típica de ações 5º Intervenção do grupo multideparmamental Apoio utilizando métodos científicos Qualidade Manutenção Suprimentos Engenharia PCP

11 3. A Estrutura Funcional e a Frequência de Apoio

12 4. Definição de responsabilidades Clara definição de responsabilidades Sem ruptura da corrente ou duplicidade das ações Atitudes padronizadas e organizadas OperaçãoDireção Funcionários treinados conforme o padrão

13 4. Definição de responsabilidades Figura 5: Apoio imediato do Líder Reuniões de 5 minutos no início do turno Observar a presença dos funcionários (Quadro KANRI- BAN) Fazer a escala de trabalho (Matriz de versatilidade) Treinamento, capacitação e análise das deficiências Supervisor Líder

14 Andon Deslocamento e auxilio ao funcionário 4. Definição de responsabilidades *Agir rapidamente( dentro do Pitch) *Capacidade técnica *Planejar e executar soluções Identificar problemas resolvidos ou não Quadro de acompanhamento Constante observação Preventiva Deslocar e interagir Tratamento da causa junto dos responsáveis

15 4. Definição de responsabilidades Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor Monitorar o quadro de acompanhamento da produção (hora) Responsável pelo que o Líder não resolveu Eliminar e reduzir desperdícios (planejamento e método) Supervisor CCQ PLANO DE KAIZEN SUGESTÕES * Direcionar ações do grupo multi- departamental * Plano de capacitação de pessoas

16 4. Definição de responsabilidades Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a função principal da Direção Acompanhar diariamente a produção e o quadro de acompanhamento Verificar se as fermentas e conceitos Lean estão funcionando corretamente Formar novas lideranças e multiplicadores de conceitos Direcionar e apoiar supervisores e o grupo multi-departamental na resolução de problemas. Gerentes e Diretores Auditorias Importante !!!

17 Grupo Multi- Departamental 4. Definição de responsabilidades Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do grupo Fornecer a ajuda técnica para solução dos problemas Acompanhamento diário e rápido (andon, áres de produção) Utilização de métodos científicos para solução de problemas detalhados no quadro

18 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS Todo o processo se inicia quando o Líder realiza a conferência da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho; Após a constatação de quem está presente, o Líder através do Quadro Kanri-ban faz a distribuição dos funcionários em função da sua capacitação e das necessidades específicas de cada posto de trabalho.

19 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS É através do Quadro Kanri-ban que os Líderes também podem: promover os treinamentos; Emprestar mão-de-obra. A Matriz de Versatilidade é a maneira visual de verificar onde temos o problema de mão-de-obra não qualificada e onde temos processos com deficiência.

20 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS

21 Na Reunião Diária do Líder, temos o Primeiro nível da Cadeia de Ajuda, e quem participa dela normalmente são os funcionários e seu Líder

22 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS Após feita a distribuição dos funcionários, o trabalho deve começar rigorosamente dentro do horário; Eventualmente problemas vão acontecer durante a produção e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde e quando os desperdícios vão acontecer.

23 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS Toda vez que o funcionário detectar alguma anormalidade, ele deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para chamar a liderança, enquanto tenta corrigir o processamento.

24 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS O Segundo nível da Cadeia de Ajuda, e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema, aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ação.

25 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS Um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produção da Linha de Montagem

26 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS No caso de problemas que paralisam a área produtiva total ou parcialmente durante o dia, as perdas são anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção e os problemas identificados

27 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS Temos ainda o Terceiro nível da Cadeia de Ajuda e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema pelo Quadro de Acompanhamento, até envolvimento do grupo multi-departamental.

28 6. Conclusão A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da Cadeia de Ajuda e assim se tornar um hábito para todos os envolvidos, com a participação da Direção como agentes de auxílio. A estabilidade da manufatura somente é alcançada através da identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades definidas, e a Cadeia de Ajuda é fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades.

29 Referências Artigo referência: KAMADA, Sergio; A cadeia de ajuda para manter a estabilidade produtiva; disponível em: cadeia-de-ajuda-para-manter-a-estabilidade-produtiva.aspx; acesso em: 6 de março de 2013.http://www.lean.org.br/artigos/35/a- cadeia-de-ajuda-para-manter-a-estabilidade-produtiva.aspx


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