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Www.fgv.br/fgvonline Da Escola à Empresa A última milha da empregabilidade Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos João Pessoa, 28 de abril de 2011.

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1 Da Escola à Empresa A última milha da empregabilidade Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos João Pessoa, 28 de abril de 2011

2 Tópicos Crescimento da educação corporativa no mundo Causas do crescimento da educação corporativa Aprendizado organizacional: os novos desafios Contribuições da EAD nos processos de educação corporativa Crescimento da educação corporativa no mundo Causas do crescimento da educação corporativa Aprendizado organizacional: os novos desafios Contribuições da EAD nos processos de educação corporativa

3 Crescimento das universidades corporativas Hoje, as universidades corporativas podem ser consideradas como o setor da educação superior que mais cresce no mundo. Seu número mais do que dobrou na última década e, agora, chegou a mais de Mais de de indivíduos estão estudando em um universidade corporativa. Annick Renaud-Coulon. Fundadora e Presidente do Global Council of Corporate Universities.

4 Diversidade das universidades corporativas Hoje, existem Universidades corporativas que vão desde aquelas que possuem vocação para a uniformização, como a UC da Motorola, que padronizou os mínimos detalhes de todas as suas unidades de treinamento, até aquelas radicalmente descentralizadas como a GDF-Suez, cuja sede, em Paris, pode simplesmente influenciar e não impor programas locais em seus campi ao redor do mundo. UCs centradas em estratégias de construção de grandes complexos físicos, como a chinesa Huawei, que investiu na estruturação de quatro gigantescos prédios em Beijing e UCs como a da Dell, que optaram, estrategicamente, por serem completamente virtuais. UCs que começaram há pouco seus investimentos e não são unidades autônomas de negócios como muitas ainda hoje no Brasil e UCs, como a Infosys Global Education Center, em Delhi, que já investiram em sua UC mais de 120 milhões de dólares, com previsão de expansão com investimentos de mais 150 milhões. Hoje, existem Universidades corporativas que vão desde aquelas que possuem vocação para a uniformização, como a UC da Motorola, que padronizou os mínimos detalhes de todas as suas unidades de treinamento, até aquelas radicalmente descentralizadas como a GDF-Suez, cuja sede, em Paris, pode simplesmente influenciar e não impor programas locais em seus campi ao redor do mundo. UCs centradas em estratégias de construção de grandes complexos físicos, como a chinesa Huawei, que investiu na estruturação de quatro gigantescos prédios em Beijing e UCs como a da Dell, que optaram, estrategicamente, por serem completamente virtuais. UCs que começaram há pouco seus investimentos e não são unidades autônomas de negócios como muitas ainda hoje no Brasil e UCs, como a Infosys Global Education Center, em Delhi, que já investiram em sua UC mais de 120 milhões de dólares, com previsão de expansão com investimentos de mais 150 milhões.

5 Causas do crescimento da educação corporativa Reconhecimento do capital humano como fonte de geração de valor; Investimento em capital humano e retorno em vantagem competitiva Anacronismo dos currículos regulares de formação nas universidades; Foco em experiências burocráticas e tecnicistas na graduação e na pós-graduação; Gaps na formação regular dos entrantes no mercado; Defasagem na formação dos colaboradores mais antigos; Proteção do capital intelectual das organizações. Causas do crescimento da educação corporativa Reconhecimento do capital humano como fonte de geração de valor; Investimento em capital humano e retorno em vantagem competitiva Anacronismo dos currículos regulares de formação nas universidades; Foco em experiências burocráticas e tecnicistas na graduação e na pós-graduação; Gaps na formação regular dos entrantes no mercado; Defasagem na formação dos colaboradores mais antigos; Proteção do capital intelectual das organizações.

6 Capital humano e geração de valor As empresas estão considerando, muito mais seriamente, a idéia de que aprendizado e desenvolvimento são ferramentas competitivas. Negócios que não consideram isso não estão se saindo melhor do que seus colaboradores. (...) Você pode ir a uma escola de negócios e aprender sobre gestão da cadeia global de suplementos e liderança. O que não é fácil é aprender o modo como eles devem ser aplicados ao seu negócio. As empresas estão considerando, muito mais seriamente, a idéia de que aprendizado e desenvolvimento são ferramentas competitivas. Negócios que não consideram isso não estão se saindo melhor do que seus colaboradores. (...) Você pode ir a uma escola de negócios e aprender sobre gestão da cadeia global de suplementos e liderança. O que não é fácil é aprender o modo como eles devem ser aplicados ao seu negócio. Michael Stanford. Catedrático da International School of Management Development, Lausanne, Suíça.

7 Capital humano e geração de valor Importa dizer que o crescimento das UCs está intrinsicamente ligado a um cenário em que a explicitação e a sistematização da gestão do conhecimento e do aprendizado organizacional impõem-nos hoje o desafio da atuação conjunta, em novas frentes, visando ao desenvolvimento, à alavancagem e à proteção do capital intelectual das empresas. Porque, a cada dia, o fluxo da criação e da utilização do conhecimento torna-se mais importante para empresas que se dedicam a entregar valor aos clientes e se diferenciar da concorrência. Justamente por isso, segundo Michael Stanford, a educação corporativa passou a investir em capital humano para obter retorno em vantagem competitiva por meio das universidades corporativas. Importa dizer que o crescimento das UCs está intrinsicamente ligado a um cenário em que a explicitação e a sistematização da gestão do conhecimento e do aprendizado organizacional impõem-nos hoje o desafio da atuação conjunta, em novas frentes, visando ao desenvolvimento, à alavancagem e à proteção do capital intelectual das empresas. Porque, a cada dia, o fluxo da criação e da utilização do conhecimento torna-se mais importante para empresas que se dedicam a entregar valor aos clientes e se diferenciar da concorrência. Justamente por isso, segundo Michael Stanford, a educação corporativa passou a investir em capital humano para obter retorno em vantagem competitiva por meio das universidades corporativas.

8 Gaps da formação acadêmica Pesquisa realizada pela McKinsey & Company, Nos países emergentes, apenas 25% dos engenheiros recém-formados, 15% dos novos profissionais de finanças e 10% da totalidade dos profissionais recém-formados em outras áreas de conhecimento estão preparados para atuação em empresas multinacionais.

9 Gaps da formação acadêmica Vijay Govindarajan. Professor da Tuck School of Management, Darthmouth. As pessoas, em mercados emergentes, ainda que frequentemente talentosas, sofrem daquilo que nós poderíamos chamar de last-mile employability. (...) Elas carecem de habilidades de comunicação, não sabem como trabalhar em equipe, são extremamente teóricas e são ensinadas a ser excessivamente obedientes. Esses são problemas que as empresas têm de corrigir. As pessoas, em mercados emergentes, ainda que frequentemente talentosas, sofrem daquilo que nós poderíamos chamar de last-mile employability. (...) Elas carecem de habilidades de comunicação, não sabem como trabalhar em equipe, são extremamente teóricas e são ensinadas a ser excessivamente obedientes. Esses são problemas que as empresas têm de corrigir.

10 Necessidades das organizações Ensinar Matemática e Português não faz parte de nosso negócio principal, mas, por causa das falhas no sistema de educação, nós, frequentemente, encontramo-nos assumindo esse papel. Desiê Ribeiro. Gerente de Educação da Vale. Nós não necessitamos apenas de engenheiros de petróleo, mas de profissionais versados em reservas de carbonato microbiano. E não se conhece muito sobre isso em lugar algum. Ricardo Salomão. Gerente Geral de RH da Universidade Petrobras.

11 Papel das Universidades Corporativas O que nós fazemos é preencher a lacuna deixada pelas instituições acadêmicas – uma lacuna com a qual as empresas não podem sobreviver. Kris Gopalakrishan. CEO da Infosys.

12 Educação corporativa Adaptado de MEISTER, J. Educação corporativa: gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. SP: Makron Books, Alteração de paradigma: deslocamento do foco em T&D para a formação de UCs T&DUniversidades Corporativas prédioLocalqualquer lugar atualizar qualificaçõesConteúdosdesenvolver competências do negócio aprender ouvindoMetodologiaaprender agindo funcionáriosPúblico-Alvostakeholders professores/consultores de universidades externas Corpo Docentegerentes seniores, professores e consultores universitários evento únicoFreqüênciaprocesso contínuo de aprendizagem desenvolver qualificaçõesMetasolucionar problemas reais e melhorar desempenho

13 referenciais educacionais estratégia primária experiente especialista convergências de iniciativas ROSENBERG pilares da educação UNESCO compartilhar ser conhecer fazer conhecedor iniciante mostre-me como fazer ajude-me a fazer melhorajude-me a achar o que precisocriarei meu próprio caminho

14 Contribuições da EAD na educação corporativa A EAD aplicada à educação corporativa possibilita: ótima relação custo/eficiência; atendimento a sujeitos/grupos não favorecidos por outras modalidades de ensino; intenso envolvimento dos alunos; combinação de tipos diferentes de informações com redução do esforço de compreensão; abertura a diferentes estilos de aprendizagem; favorecimento da interface acadêmico-organizacional na produção de conteúdos. A EAD aplicada à educação corporativa possibilita: ótima relação custo/eficiência; atendimento a sujeitos/grupos não favorecidos por outras modalidades de ensino; intenso envolvimento dos alunos; combinação de tipos diferentes de informações com redução do esforço de compreensão; abertura a diferentes estilos de aprendizagem; favorecimento da interface acadêmico-organizacional na produção de conteúdos.

15 Objetivos da EAD na educação corporativa Deve-se buscar que os programas corporativos que utilizam a EAD: estendam-se a todos os membros da organização; sustentem-se na realidade; descartem a uniformidade a favor da diversificação; auxiliem a criação de uma mentalidade científica; possibilitem a plena formação; dêem suporte à formação profissional; auxiliem o participante a compreender as bases econômicas da comunidade em que vive; disponibilizem atividades que possibilitem desenvolver o espírito de grupo; atendam à necessidade de educação continuada; propiciem o pleno desenvolvimento do participante enquanto ser social; desenvolvam o espírito crítico; contribuam para a construção de pessoas cientes e conscientes de suas próprias limitações e dos mistérios que as envolvem. Deve-se buscar que os programas corporativos que utilizam a EAD: estendam-se a todos os membros da organização; sustentem-se na realidade; descartem a uniformidade a favor da diversificação; auxiliem a criação de uma mentalidade científica; possibilitem a plena formação; dêem suporte à formação profissional; auxiliem o participante a compreender as bases econômicas da comunidade em que vive; disponibilizem atividades que possibilitem desenvolver o espírito de grupo; atendam à necessidade de educação continuada; propiciem o pleno desenvolvimento do participante enquanto ser social; desenvolvam o espírito crítico; contribuam para a construção de pessoas cientes e conscientes de suas próprias limitações e dos mistérios que as envolvem.

16 Fatores críticos de sucesso da EAD na educação corporativa Os fatores críticos de sucesso na utilização de e-Learning em programas corporativos são : projeto acadêmico específico; tratamento da linguagem; desenho instrucional; recursos multimídia a serviço da ludicidade e da eficácia do processo de aprendizagem; material didático estruturado; cronograma de atividades planejado; ambiente colaborativo; tutoria especializada e suporte técnico. Os fatores críticos de sucesso na utilização de e-Learning em programas corporativos são : projeto acadêmico específico; tratamento da linguagem; desenho instrucional; recursos multimídia a serviço da ludicidade e da eficácia do processo de aprendizagem; material didático estruturado; cronograma de atividades planejado; ambiente colaborativo; tutoria especializada e suporte técnico.

17 Compromissos e desafios Nossa influência, não importam os meios, deve almejar que nossos alunos sejam capazes de lidar crítica e criativamente com o conhecimento, indo em direção a um processo de aprendizagem como formação da competência humana para viver em ambientes abertos, desenhando futuros que não se completam. Pedro Demo. Professor da UnB.

18 Fontes: ALLEN, Mark. The Corporate University Handbook: Designing, Managing, and Growing a Successful Program. New York: AMACOM, ______. The Next Generation of Corporate Universities: Innovative Approaches for Developing People and Expanding Organizational Capabilities [Pfeiffer Essential Resources for Training and HR Professionals]. San Francisco: John Wiley & Sons, DEMO, Pedro. Conhecer e aprender: sabedoria dos limites e desafios. Porto Alegre: ARTMED, MARGOLIS, Marc. Corporate Learning. Newsweek, september, 20, 2010, New York. RENAUD-COULON, Annick. Corporate University: a Lever of Corporate Responsability. New York: Global CCU Publishers, Site da Newsweek Education: Site do Global CCU:

19 Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos Diretor Executivo – FGV Online Obrigado!


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