Gestão Estratégica de Recursos Humanos no Setor Público Nelson Marconi.

Apresentação em tema: "Gestão Estratégica de Recursos Humanos no Setor Público Nelson Marconi."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Estratégica de Recursos Humanos no Setor Público Nelson Marconi

2 Estágios das Políticas de Recursos Humanos 1º estágio: controles e ajuste das despesas Centralização do cadastro e da folha de pagamento Controle e parametrização da despesas e ocupação de vagas Restrição aos aumentos salariais e contratações Desenvolvimento de sistema de informações para dar suporte às decisões gerenciais

3 Estágios das Políticas de Recursos Humanos 2º estágio: definição de políticas consistentes porém desarticuladas; preocupação com a estrutura de incentivos para o servidor Recrutamento mais seletivo Mudanças na estrutura remuneratória Início do realinhamento da hierarquia salarial Redefinição de carreiras e regras de progressão Criação de mecanismos de avaliação de desempenho Definição de uma política de capacitação

4 Estágios das Políticas de Recursos Humanos 3º estágio: definição de uma política estratégica de recursos humanos, que esteja alinhada aos objetivos da organização O desenho da política estaria todo voltado para o alcance do perfil e do quantitativo de servidores necessário e para estimulá-los a desenvolver suas atividades de forma eficiente, de modo a garantir o alcance dos resultados desejados pela organização

5 Gestão Estratégica de RH Planejamento Estratégico da Organização Missão, Objetivos, Metas e Macro-Atividades Planejamento da Força de Trabalho Definição do Perfil Qualitativo e Quantitativo Necessário para o alcance dos objetivos definidos Comparação entre o Perfil Atual e o Perfil Necessário Elaboração de Políticas Integradas de RH para corrigir defasagens e obter o Perfil Necessário

6 Pré-requisitos para Políticas Integradas de RH Consistência e coerência Sistema de informações para dar suporte às decisões gerenciais Legislação clara e consolidada Sistema de comunicação e atendimento eficiente Papel relevante dos gerentes

7 Componentes de uma política de recursos humanos O recrutamento, O desenvolvimento profissional, incluindo a progressão e a mobilidade Os incentivos remuneratórios, A capacitação e A avaliação de desempenho e devem ser desenhados de forma a contribuir para a atuação sob a lógica da contratualização

8 Componentes de uma política de recursos humanos Dois princípios fundamentais devem permear todo o desenho dos componentes da política de RH: A busca da melhoria das competências e A busca da melhoria do desempenho, pois ambos são fundamentais para o alcance dos resultados desejados pela organização

9 Depois do recrutamento (baseado nas competências) CAPACITAÇÃO (COMPETÊNCIAS) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL (COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO) REMUNERAÇÃO (COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO)

10 Recrutamento e Seleção Planejamento da Força de Trabalho Perfil Quantitativo e Qualitativo Necessário para o alcance dos objetivos da organização Políticas de Recrutamento e Seleção Cargos Ofertados Nº de Vagas Competências requeridas Regime e Jornada de Trabalho Duração e intervalo entre concursos

11 Concursos com número de vagas pré- determinado e prazo limitado para convocação Curtos intervalos temporais entre os concursos Resultados: – Seleção restrita aos melhores classificados – Redução da defasagem etária entre funcionários – Aproveitamento dos profissionais no momento próximo ao do concurso – Profissionais passam a se programar para prestar os concursos Propostas para Recrutamento e Seleção

12 O Papel das Competências Cargos não são somente baseados em atribuições, mas também em competências requeridas: conhecimentos, habilidades e atitudes Competências podem ser definidas: 1. de forma agregada, para toda a organização 2. para um determinado perfil de funcionário 3. de forma comum a todos os integrantes de um cargo largo 4. de forma específica para as diferentes disciplinas ou funções dentro de um mesmo cargo largo

13 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras Construção das carreiras com diferentes níveis de responsabilidade e complexidade de atividades relativas ao mesmo cargo Ascensão pode estar associada ao acúmulo de competências, atribuições e/ou ao desempenho Atualmente há discussões sobre carreiras que unam cargos de nível médio e superior

14 Estrutura piramidal, retangular ou cilíndrica ? Cargos de chefia e assessoria fazem parte da carreira individual Prazo para alcançar os níveis mais elevados da carreira depende das regras previdenciárias Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras

15 Remuneração Dois princípios para a política salarial: Aproximação dos valores pagos pelo setor privado: permite a comunicação entre os mercados de trabalho Estrutura de salários relativos baseada na complexidade de atribuições, responsabilidades, desempenho e competências

16 Aumento da amplitude remuneratória Uma parcela fixa associada a uma parcela variável – percentualmente reduzida ou que pode ser um bônus Parcela variável associada ao resultado da avaliação de desempenho da equipe e institucional, de forma a reforçar os mecanismos associados à contratualização e ao trabalho em equipe Ganhos indiretos: Espaço para análise e avaliação do trabalho Maior transparência e controle social Remuneração

17 Avaliação de desempenho Os mecanismos de contratualização têm se disseminado no setor público por se mostrarem adequados a uma nova forma de gestão que privilegia a busca de resultados e o cumprimento de metas Uma gestão baseada na contratualização implica no estabelecimento de compromissos entre os diversos envolvidos em uma atividade Tais compromissos são estabelecidos através da fixação de metas e resultados esperados e da concessão, em geral, de maior autonomia para os executores das ações os quais, em troca, serão cobrados pelo alcance destas metas

18 Avaliação de desempenho Os mecanismos de contratualização podem ser adotados entre organizações, entre setores, equipes ou ainda entre chefes e subordinados A contratualização requer, necessariamente, que indicadores e mecanismos de avaliação de desempenho sejam largamente adotados para possibilitar a análise dos resultados alcançados

19 Avaliação de Desempenho Vínculo estreito com os mecanismos de contratualização: estabelecimento de metas, maior autonomia, cobrança de resultados Conscientização do papel das chefias Avaliação de acordo com metas pré- estabelecidas e amplamente divulgadas: reduz caráter subjetivo Participação do maior número de pessoas possível (Avaliação 360 graus)

20 Avaliação de Desempenho Avaliações institucionais ou de grupos fortalecem o trabalho em equipe Vínculo entre a nota da equipe e dos indivíduos Distribuição de pontos entre os integrantes de uma equipe

21 Capacitação Diretrizes do Planejamento Estratégico Informações extraídas das Avaliações de Desempenho e dos modelos de gestão por competências Alterações nas tecnologias e processos de trabalho Planos de Capacitação

22 Capacitação Planejamento das ações de capacitação Os instrumentos utilizados para capacitar dependem dos recursos disponíveis, objetivos a serem alcançados, tempo disponível, número de servidores, entre outros Algumas estratégias de capacitação: cursos tradicionais, treinamento à distância, coaching, treinamento no trabalho, formação de multiplicadores e utilização de manuais de procedimentos

23 Banco de Talentos Banco com dados sobre servidores, como escolaridade, competências (atuais e requeridas), resultados de avaliações de desempenho, experiência profissional, áreas de interesse Concentração de todas as informações importantes sobre os funcionários de uma mesma instância de governo, para serem compartilhados por secretarias ou ministérios

24 Os Cargos de Confiança Devem estabelecer as conexões entre as diretrizes do governo e a força de trabalho permanente, para promover a adequada execução dessas políticas públicas pelos servidores. Conflito de papéis e assimetria de informações em relação aos funcionários permanentes Algumas propostas: – Busca de gestão mais participativa – Desenvolvimento profissional dos comissionados – Certificação de profissionais para ocuparem os cargos

25 Como solucionar a dificuldade em estruturar contratos de trabalho adequados a cada situação ? Possíveis regimes contratuais: Estatutário: para atribuições típicas de Estado Celetista: para funções não típicas, mas a eficácia de sua adoção é questionável Empregado (regime de emprego): para situações transitórias e por prazo determinado Para situações que exigem maior agilidade ou nas quais a demanda por serviços oscila muito: a solução passa pela implementação de um novo modelo de gestão como as OS e OSCIPs; os atuais regimes não conseguem atender às necessidades destas situações

26 Instrumentos importantes que podem contribuir para a implementação de uma política de recursos humanos estratégica Planejamento da força de trabalho Avaliação de desempenho vinculada às metas da organização Plano de capacitação associado à definição de competências necessárias Banco de talentos Certificação ocupacional Critérios técnicos para a ocupação da maioria dos cargos em comissão Regras de progressão nas carreiras vinculadas à aquisição de competências Mecanismos de remuneração mais flexíveis, associados ao resultado Mecanismos de avaliação dos resultados da política Regimes de trabalho distintos

27 Tendências da gestão de RH Vínculo muito estreito com os objetivos organizacionais Adoção de mecanismos que valorizem a contratualização e a cultura de metas e resultados Valorização da avaliação de desempenho, do acúmulo de competências, da mobilidade e da atuação ética Adoção de regras que realmente estimulem o desenvolvimento profissional dos servidores e possibilitem, como contrapartida, cobrar resultados

28 Tendências da gestão de RH Forte envolvimento dos gerentes nas decisões sobre o desenvolvimento profissional de seus subordinados Envolvimento dos funcionários no processo decisório Criação de mecanismos que possibilitem reduzir a dicotomia entre a necessidade de isonomia e a de premiar aqueles que se destacam no exercício de suas atividades Privilégio ao trabalho em equipe e em rede

29 Considerações Finais Necessidade de uma gestão mais estratégica dos recursos humanos no setor público brasileiro Políticas de RH devem ser integradas, nunca contraditórias entre si Importância da observação das características peculiares de cada organização