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GESTÃO NA SOCIEDADE BRASILEIRA ANDRÉ PUGLIESE PAULA KARINI.

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Apresentação em tema: "GESTÃO NA SOCIEDADE BRASILEIRA ANDRÉ PUGLIESE PAULA KARINI."— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO NA SOCIEDADE BRASILEIRA ANDRÉ PUGLIESE PAULA KARINI

2 ROTEIRO EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO REFLEXOS DA GESTÃO NA SOCIEDADE

3 O PAI DA ADMINISTRAÇÃO FREDERICK WINSLOW TAYLOR ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS 1903 PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA – 1915 PHILADELPHIA USA Fonte:www.socserv2.socsci.mcmaster.ca

4 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ÊNFASE NA ESTRUTURA ÊNFASE NAS TAREFAS Taylor Fayol DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM CLÁSSICA:

5 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLOR PRINCÍPIO DO PLANEJAMENTO PRINCÍPIO DO PREPARO EMPIRISMO X MÉTODO APTIDÕES E TREINAMENTO

6 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLOR PRINCÍPIO DO CONTROLE PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO CONFORME O PREVISTO ATRIBUIÇÕES E DISCIPLINA

7 FORDISMO POR MEIO DA RACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO, HENRY FORD IDEALIZOU A LINHA DE MONTAGEM

8 FORDISMO O QUE LHE PERMITIU A PRODUÇÃO EM SÉRIE OU EM MASSA

9 INSERIR O FILME TEMPOS MODERNOS

10 TEORIA CLÁSSICA

11 FUNDADOR DA TEORIA CLÁSSICA HENRI FAYOL ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL – CONSTANTINOPLA - PARIS Fonte :

12 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS FUNÇÕES TÉCNICAS FUNÇÕES COMERCIAIS FUNÇÕES FINANCEIRAS FUNÇÕES SEGURANÇA FUNÇÕES CONTÁBEIS

13 1- PREVISÃO 2- ORGANIZAÇÃO 3- COMANDO 4- COORDENAÇÃO 5- CONTROLE FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

14 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS POC 3 FUNÇÕES NÃO ADMINISTRATIVAS NÍVEIS MAIS ELEVADOS NÍVEIS MAIS BAIXOS

15

16 TEORIA DA BUROCRACIA

17 MAX WEBER ALEMANHA SOCIOLOGIA TEORIA DA BUROCRACIA

18 TRADICIONAL CARISMÁTICA LEGAL, RACIONAL, OU BUROCRÁTICA TIPOS DE SOCIEDADE

19 RACIONALIDADE PRECISÃO NA DEFINIÇÃO DO CARGO E DA OPERAÇÃO RAPIDEZ NAS DECISÕES UNIVOCIDADE DE INTERPRETAÇÃO UNIFORMIDADE DE ROTINAS E PROCEDIMENTOS VANTAGENS DA BUROCRACIA

20 CONTINUIDADE DA ORGANIZAÇÃO REDUÇÃO DO ATRITO ENTRE AS PESSOAS CONSTÂNCIA CONFIABILIDADE BENEFÍCIOS PARA AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO VANTAGENS DA BUROCRACIA

21 CaracterísticasDisfunções 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da administração 9. Profissionalização 1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência a mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Previsibilidade do FuncionamentoImprevisibilidade do Funcionamento BUROCRACIA

22 O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER SISTEMA SOCIAL RACIONAL EXIGÊNCIA DE CONTROLE CONSEQÜÊNCIAS PREVISTAS PREVISIBILIDADE DO COMPORTAM. CONSEQÜÊNCIAS IMPREVISTAS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA MAIOR EFICIÊNCIAINEFICIÊNCIA

23 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

24 O PAI DAS RELAÇÕES HUMANAS GEORGE ELTON MAYO A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1880 – 1949 Fonte:

25 1 O NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL CONTRIBUIÇÕES COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS

26 CONTRIBUIÇÕES IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS GRUPOS INFORMAIS RELAÇÕES HUMANAS

27 A EVOLUÇÃO CONCEITUAL CARACTE- RÍSTICAS CLÁSSICAHUMANAS FADIGA UNIDADE DE ANÁLISE CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS MONOTONIA ROTINIZAÇÃO CARGO: TAREFAS/ T&M GRUPO: REL. HUMANAS ESTRUTURA FORMAL ESTRUTURA SOCIAL

28 A EVOLUÇÃO CONCEITUAL CARACTE- RÍSTICAS CLÁSSICAHUMANAS REPRESEN- TAÇÃO GRÁFICA ABORDAGEM MODELO DE HOMEM ORGANOGRAMA SOCIOGRAMA HOMEM X MÁQUINA HOMEM X ORGANIZAÇÃO VANTAGEM FINANCEIRA MOTIVADO POR SENTIMENTOS

29 A EVOLUÇÃO CONCEITUAL CARACTE- RÍSTICAS CLÁSSICAHUMANAS COMPORTAMENTO DO INDIVÍDUO COMPORTAMENTO FUNCIONAL INCENTIVOS HOMEM ISOLADO HOMEM SOCIAL PADRONIZÁVEL NÃO PADRONIZÁVEL MAIOR SALÁRIO APOIO E ELOGIO

30 TEORIA COMPORTAMENTALISTA

31 FISIOLÓGICAS SEGURANÇA SOCIAIS AUTO-ESTIMA AUTO- REALIZAÇÃO HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ABRAHAN MASLOW NECESSIDADES PRIMÁRIAS NECESSIDADES SECUNDÁRIAS

32

33 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

34 PROFISSÃO ADMINISTRADOR PETER DRUCKER PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS TURBULENTOS 1909 – 2005 VIENA - ÁUSTRIA

35 1.ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS 2.ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO 3.INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS 1.ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS 2.ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO 3.INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS CARACTERÍSTICAS DA APO

36 4.ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E NO CONTROLE DE RESULTADOS 5.CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM DOS PLANOS 6.PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS GERÊNCIAS E DOS SUBORDINADOS 4.ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E NO CONTROLE DE RESULTADOS 5.CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM DOS PLANOS 6.PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS GERÊNCIAS E DOS SUBORDINADOS CARACTERÍSTICAS DA APO

37 LONGO PRAZO MÉDIO E CURTO PRAZO T E E O STRATÉGICO ÁTICO PERACIONAL

38 ACLARAMENTO DE OBJETIVOS MELHORIA DO PLANEJAMENTO PADRÕES CLAROS PARA CONTROLE AUMENTO DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS AVALIAÇÃO MAIS OBJETIVA DOS RESULTADOS MELHORIA DO MORAL ACLARAMENTO DE OBJETIVOS MELHORIA DO PLANEJAMENTO PADRÕES CLAROS PARA CONTROLE AUMENTO DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS AVALIAÇÃO MAIS OBJETIVA DOS RESULTADOS MELHORIA DO MORAL BENEFÍCIOS COM A APO

39 COERÇÃO SOBRE OS SUBORDINADOS APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS PAPELÓRIO EM EXCESSO FOCALIZAÇÃO SOBRE RESULTADOS MAIS FACILMENTE MENSURÁVEIS DO QUE SOBRE RESULTADOS MAIS IMPORTANTES PERSEGUIÇÃO RÍGIDA DE OBJETIVOS QUE PODERIAM SER ABANDONADOS COERÇÃO SOBRE OS SUBORDINADOS APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS PAPELÓRIO EM EXCESSO FOCALIZAÇÃO SOBRE RESULTADOS MAIS FACILMENTE MENSURÁVEIS DO QUE SOBRE RESULTADOS MAIS IMPORTANTES PERSEGUIÇÃO RÍGIDA DE OBJETIVOS QUE PODERIAM SER ABANDONADOS PROBLEMAS COM A APO

40 A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO PRÉ-APOPÓS-APO ADM. DO COTIDIANO FOCO NO FUTURO OLHAR PARA DENTRO OLHAR PARA FORA ORIENTAÇÃO PARA PRODUTOS ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS ORIENTAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES FOCO NAS ATIVIDADES FOCO NOS RESULTADOS ADM. DA ROTINA ADM. DE INOVAÇÕES

41 A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO PRÉ-APOPÓS-APO ÊNFASE NO COMO ÊNFASE NO PARA QUÊ FOCO NO DINHEIRO, MÁQUINAS, MATERIAIS FOCO NAS PESSOAS, MENTALIDADE, TEMPO CONTROLE CENTRALIZADO INICIATIVA DESCENTRALIZADA ESTILO AUTORITÁRIO ESTILO PARTICIPATIVO INDIVIDUALISMO TRABALHO EM EQUIPE MISSÃO CAUSA

42 TEORIA SISTÊMICA

43

44 MODELO EMPRESARIAL ESQUEMÁTICO EMPRESA ECONOMIA SOCIEDADE TECNOLOGIA EMPRESA FORNECEDORES CONCORRENTES

45 MERGULHANDO NO CONCEITO SISTEMA É UM CONJUNTO DE ELEMENTOS, INTERAGENTES E INTERDEPENDENTES, CADA QUAL COM SUA FUNÇÃO ESPECÍFICA, QUE TRABALHA EM SINTONIA PARA ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO COMUM.

46 CONCEITO DE SISTEMAS 1.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS PROPÓSITO OU OBJETIVO GLOBALISMO OU TOTALIDADE INTERDISCIPLINARIDADE 2.TIPOS DE SISTEMAS QUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO: CONCRETOS OU ABSTRATOS QUANTO À SUA NATUREZA: FECHADOS OU ABERTOS 1.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS PROPÓSITO OU OBJETIVO GLOBALISMO OU TOTALIDADE INTERDISCIPLINARIDADE 2.TIPOS DE SISTEMAS QUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO: CONCRETOS OU ABSTRATOS QUANTO À SUA NATUREZA: FECHADOS OU ABERTOS

47 CARACTERÍSTICAS COMUNS DAS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS ABERTOS O CICLO DE EVENTOS A ENTROPIA NEGATIVA O PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO O CRESCIMENTO E A MANUTENÇÃO EQÜIFINALIDADE

48 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO SISTÊMICA PODER E NORMATIZAÇÃO TÊM CARÁTER DE AUTO-REGULAÇÃO LIDERANÇAS SÃO ORIENTATIVAS (E NÃO IMPOSITIVAS) A EMPRESA É UMA ORGANIZAÇÃO SOCIAL: CLIENTE, FORNECEDOR E PROCESSADOR DESEMPENHA VÁRIOS PAPÉIS DEPENDE DO EQUILÍBRIO DE TODOS OS SUBSISTEMAS, ELEMENTOS E INTERAÇÕES QUE COMPÕEM O TODO

49 TEORIA CONTINGENCIAL

50 AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA FORNECEDORES EMPRESACLIENTES AMBIENTE DE TAREFA CONCORRENTES ENTIDADES REGULADORAS AMBIENTE GERAL TECNOLÓGICAS LEGAIS POLÍTICAS CULTURAIS ECOLÓGICAS ECONÔMICASDEMOGRÁFICAS

51 COORDENAÇÃO CENTRALIZADA PADRÕES RÍGIDOS DE INTERAÇÃO EM CARGOS BEM DEFINIDOS LIMITADA CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO ADEQUADO PARA TAREFAS SIMPLES E REPETITIVAS ADEQUADO PARA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANÍSTICA PESQUISA DE BURNS E STALKER

52 ELEVADA INTERDEPENDÊNCIA INTENSA INTERAÇÃO EM CARGOS AUTO-DEFINIDOS, FLEXÍVEIS E MUTÁVEIS CAPACIDADE EXPANDIDA DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO ADEQUADO PARA TAREFAS ÚNICAS E COMPLEXAS ADEQUADO PARA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO PROPRIEDADES DA ESTRUTURA ORGÂNICA PESQUISA DE BURNS E STALKER

53 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

54 AS CINCO DISCIPLINAS DOMÍNIO PESSOAL MODELOS MENTAIS VISÕES COMPARTILHADAS APRENDIZAGEM EM GRUPO PENSAMENTO SISTÊMICO

55 DOMÍNIO PESSOAL AUTO-CONHECIMENTO EDUCAÇÃO CARACTERÍSTICAS CULTURAIS APRENDIZADO DIFERENÇAS

56 MODELOS MENTAIS MAPA DE IDENTIDADE IDÉIAS BÁSICAS RELAÇÃO COM O MUNDO REAPRENDIZAGEM QUEBRA DE PARADIGMAS

57 VISÃO COMPARTILHADA OBJETIVOS CLAROS E COMUNS TRADUÇÃO DA VISÃO INDIVIDUAL EM COMPARTILHADA IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS GRUPAIS COMPROMISSO E ENVOLVIMENTO

58 APRENDIZAGEM EM GRUPO LÓGICA COMUM SOMA DAS HABILIDADE INDIVIDUAIS – GANHO APRENDIZAGEM INDIVIDUAL X APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

59 PENSAMENTO SISTÊMICO TEORIA E PRÁTICA FIOS INVISÍVEIS ENXERGAR O TODO ORGANIZACIONAL RECONSIDERAÇÃO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

60 TUDO ISSO PARA TENTAR LHE CONVENCER QUE VOCÊ É UM(A)... GESTOR(A )


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