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© 2006 by Pearson Education CONCEITOS BÁSICOS DE MOTIVAÇÃO O INDIVÍDUO 6 CAPÍTULO PARTE II.

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1 © 2006 by Pearson Education CONCEITOS BÁSICOS DE MOTIVAÇÃO O INDIVÍDUO 6 CAPÍTULO PARTE II

2 © 2006 by Pearson Education6–1 1.Entender o processo da motivação. 2.Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow. 3.Comparar a Teoria X com a Teoria Y. 4.Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higiênicos. 5.Listar as características que os indivíduos de alto desempenho preferem em seu trabalho. 6.Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho. 7.Explicar o modelo de características do trabalho. 8.Compreender o impacto da sub-recompensa dos funcionários. 9.Esclarecer os relacionamento básicos conforme a teoria da expectativa. 10.Explicar como as teorias contemporâneas sobre motivação se complementam mutuamente. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO

3 © 2006 by Pearson Education6–2 Elementos-chave Intensidade: quanto esforço a pessoa despende Direção: direção que beneficie a organização Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça Elementos-chave Intensidade: quanto esforço a pessoa despende Direção: direção que beneficie a organização Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça Motivação Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. DEFININDO MOTIVAÇÃO

4 © 2006 by Pearson Education6–3 Teoria da hierarquia das necessidades Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Na medida em que cada uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante. Auto-realização A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser. Teoria da hierarquia das necessidades

5 © 2006 by Pearson Education6–4 Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J. Fadiman (orgs.) Copyright Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey. Necessidades de nível mais baixo Necessidades que são satisfeitas quase sempre externamente (necessidades fisiológicas e de segurança). Necessidades de nível mais alto Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de estima e de auto- realização). QUADRO 6-1 Hierarquia das necessidades, de Maslow

6 © 2006 by Pearson Education6–5 Teoria X Parte da premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas. Teoria Y Parte da premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação. Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor)

7 © 2006 by Pearson Education6–6 Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivação) Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação. Fatores higiênicos Aqueles fatores como políticas da empresa, qualidade da supervisão e remuneração que, quando adequados, tranqüilizam os trabalhadores. Enquanto esses fatores estiverem adequados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. A teoria de dois fatores (Frederick Herzberg)

8 © 2006 by Pearson Education6–7 Fonte: Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. Comparison of Satisfiers and dissatisfears. Uma ilustração de One more time: how do you motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan Copyright by Harvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados. QUADRO 6-2 Comparação entre satisfeitos e insatisfeitos

9 © 2006 by Pearson Education6–8 QUADRO 6-3 Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação

10 © 2006 by Pearson Education6–9 Necessidades básicas Existência: requisitos materiais básicos. Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais. Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Necessidades básicas Existência: requisitos materiais básicos. Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais. Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Conceitos: Múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. A frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível superior pode resultar na regressão a uma necessidade de nível inferior. Conceitos: Múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. A frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível superior pode resultar na regressão a uma necessidade de nível inferior. Teoria ERG Há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. A teoria ERG (Clayton Alderfer)

11 © 2006 by Pearson Education6–10 nAch nPow nAff Necessidade de realização (nAch) Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de associação (nAff) Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Necessidade de poder (nPow) Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não se comportariam naturalmente. Teoria das necessidades, de McClelland

12 © 2006 by Pearson Education6–11 QUADRO 6-4 Adequação entre os realizadores e seu trabalho

13 © 2006 by Pearson Education6–12 Teoria da avaliação cognitiva Introduzir recompensas externas para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo. A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais nem extremamente interessantes. Teoria da avaliação cognitiva

14 © 2006 by Pearson Education6–13 QUADRO 6-5 Fonte: Wall Street Journal, 8 fev Reproduzido com autorização de Cartoon Features Syndicate.

15 © 2006 by Pearson Education6–14 Teoria da fixação de objetivos Essa teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Auto-eficácia A convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho Comprometimento com o objetivo, auto-eficácia adequada, características da tarefa e cultura nacional. Teoria da fixação de objetivos (Edwin Locke)

16 © 2006 by Pearson Education6–15 Conceitos: O ambiente é a causa do comportamento. O que controla o comportamento são os reforços. Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir. Conceitos: O ambiente é a causa do comportamento. O que controla o comportamento são os reforços. Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir. Teoria do reforço O comportamento é uma função de suas conseqüências. Teoria do reforço

17 © 2006 by Pearson Education6–16 Caracteríticas: 1. Variedade de habilidades 2. Identidade da tarefa 3. Significância da tarefa 4. Autonomia 5. Feedback Caracteríticas: 1. Variedade de habilidades 2. Identidade da tarefa 3. Significância da tarefa 4. Autonomia 5. Feedback O modelo de características do trabalho Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais. Teoria do planejamento do trabalho

18 © 2006 by Pearson Education6–17 O modelo de características do trabalho Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa e autonomia, além de recebem feedback, influenciam diretamente três estados psicológicos do funcionário: Conhecimento dos resultados. Responsabilidade experientada. Experiência de ser significativo. A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com o trabalho. Teoria do planejamento do trabalho

19 © 2006 by Pearson Education6–18 Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey. QUADRO 6-6 O modelo de características do trabalho

20 © 2006 by Pearson Education6–19 Variedade de habilidades O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes. Identidade da tarefa O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável. Significância da tarefa O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas. Teoria do planejamento do trabalho

21 © 2006 by Pearson Education6–20 Autonomia O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados. Teoria do planejamento do trabalho Feedback O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do funcionário.

22 © 2006 by Pearson Education6–21 As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e produtivas. Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos funcionários e, dessa maneira, afetam seus resultados pessoais e profissionais. As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e produtivas. Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos funcionários e, dessa maneira, afetam seus resultados pessoais e profissionais. Teoria do planejamento do trabalho

23 © 2006 by Pearson Education6–22 Conceito: As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas. Conceito: As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas. Modelo de processamento da informação social Os funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm contato. As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente Teoria do planejamento do trabalho

24 © 2006 by Pearson Education6–23 Pontos de referência para comparação: Próprio-interno Próprio-externo Outro-interno Outro-externo Pontos de referência para comparação: Próprio-interno Próprio-externo Outro-interno Outro-externo Teoria da eqüidade Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros funcionários e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças. Teoria da eqüidade

25 © 2006 by Pearson Education6–24 QUADRO 6-7 Teoria da eqüidade

26 © 2006 by Pearson Education6–25 Alternativas para enfrentar a injustiça: 1.Modificar suas contribuições 2.Modificar seus resultados 3.Distorcer sua auto-imagem 4.Distorcer a imagem dos outros 5.Buscar outro ponto de referência 6.Abandonar o terreno Alternativas para enfrentar a injustiça: 1.Modificar suas contribuições 2.Modificar seus resultados 3.Distorcer sua auto-imagem 4.Distorcer a imagem dos outros 5.Buscar outro ponto de referência 6.Abandonar o terreno Teoria da eqüidade

27 © 2006 by Pearson Education6–26 Propostas com relação à remuneração injusta: Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários pagos com eqüidade. Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários super-remunerados vão produzir menos do que os funcionários pagos com eqüidade, mas farão unidades de qualidade melhor. Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários sub- remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade. Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários sub-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com os funcionários pagos com eqüidade. Propostas com relação à remuneração injusta: Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários pagos com eqüidade. Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários super-remunerados vão produzir menos do que os funcionários pagos com eqüidade, mas farão unidades de qualidade melhor. Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários sub- remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade. Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários sub-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com os funcionários pagos com eqüidade. Teoria da eqüidade

28 © 2006 by Pearson Education6–27 Justiça de distribuição A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos. Justiça de processo A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. Teoria da eqüidade

29 © 2006 by Pearson Education6–28 Teoria da expectativa (Victor Vroom) Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. QUADRO 6-8 Teoria da expectativa

30 © 2006 by Pearson Education6–29 Relação esforço-desempenho A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço leve ao desempenho. Relação desempenho-recompensa O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado. Relação recompensa-metas pessoais O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. Teoria da expectativa

31 © 2006 by Pearson Education6–30 Fonte: Adaptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, The missing opportunity in organizational research: some implications for a theory of work performance, Academy of Management Review, out. 1982, p QUADRO 6-9 Dimensões do desempenho

32 © 2006 by Pearson Education6–31 QUADRO 6-10 Integração das teorias contemporâneas sobre motivação


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