Common Assessment Framework Estrutura de Avaliação Comum

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1 Common Assessment Framework Estrutura de Avaliação Comum
CAF Common Assessment Framework Estrutura de Avaliação Comum José Orvalho José Orvalho

2 QUALIDADE E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: REALIDADES MILENAR E SECULAR
As primeiras manifestações localizam-se há dez mil anos ADMINISTRAÇÃO: Nasce com o aparecimento dos Estados - Nação DUAS REALIDADES TÃO ANTIGAS EM EVOLUÇÃO PERMANENTE, MAS QUE AINDA NÃO CONSEGUIRAM UM CASAMENTO OU UMA UNIÃO DE FACTO FELIZ. SERÁ AGORA, NO INÍCIO DO TERCEIRO MILÉNIO? José Orvalho José Orvalho

3 EVOLUÇÕES DIFERENTES, COM PREOCUPAÇÕES DISTINTAS
A QUALIDADE EVOLUIU DA APTIDÃO AO USO POR MOTIVOS DE SOBREVIVÊNCIA, ATÉ À EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL, MAS SEMPRE ASSOCIADA À PRODUTIVIDADE, COMPETITIVIDADE E ENCANTO. ORIENTAÇÃO PARA O EXTERIOR - CLIENTE ADMINISTRAÇÃO SEMPRE VIVEU PARA SUSTENTAÇÃO DO PODER POLÍTICO, EM REGIME DE MONOPÓLIO E SEM MERCADO COMPETITIVO QUE JUSTIFICASSE UMA GESTÃO AGRESSIVA E PRÓ – ACTIVA. ORIENTAÇÃO PARA O “UMBIGO” – DEFESA DO PODER José Orvalho José Orvalho

4 A NOVA IDEIA DA QUALIDADE: AS TRÊS FASES DO SÉCULO XX
SOCIED. INDUSTRIAL DEMING e JURAN 1990 – 2003 …….. A Qualidade reside no nível operacional, fazendo simples e rotineiro, para fazer perfeito; Cabe aos quadros superiores definir como fazer e ensinar; A Qualidade media-se no fim do processo, através da inspecção A Qualidade começa nos dirigentes, através de uma boa gestão; Dirigentes e operacionais pensam em conjunto como fazer melhor; Quanto mais qualificados forem os colaboradores, melhor pensam, resolvem e evitam o erro, através do auto-controlo Estratégia global de gestão assente em 5 pilares chave: Inovação – cliente Visão estratégica Saber colaboradores Processos e tecnologia Resultados positivos p/ as partes interessadas José Orvalho José Orvalho

5 O AMBIENTE EXTERNO E AS RESPOSTAS INADIÁVEIS
PRESSÕES ECONÓMICAS PRESSÕES POLÍTICAS Administração Pública PRESSÕES CULTURAIS PRESSÕES SOCIAIS José Orvalho

6 UMA NOVA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DOS ANOS NOVENTA
A crise petrolífera dos anos 70 e o repensar do Modelo Social Europeu A OCDE e a publicação do relatório “ Administration as a Service, Public as a Client O relatório Al Gore e os livros “ Reinventing Government” e “ Banishing Bureaucracy” O repensar do papel do Estado e, logicamente, da Administração Pública para o séc. XXI, à luz NTIC, s e da Sociedade Global José Orvalho José Orvalho

7 A SÍNTESE DA OCDE, AL GORE, OSBORNE E GAEBLER
Fazer Qualidade, colocando os clientes no coração dos Serviços; Os Serviços Públicos devem gerir-se por missões e resultados, não por regras, regulamentos e recursos; Um princípio básico da boa gestão pública, é delegar competências e garantir mais participação dos colaboradores e outras partes interessadas; Os mecanismos de mercado devem ser preferidos se os seus automatismos garantirem melhor serviço e não por questões ideológicas ou orçamentais; Fomentar as parcerias entre Público, privado e Sociedade. José Orvalho José Orvalho

8 NOVOS PAPEIS DO ESTADO E EXIGÊNCIAS PARA A ADMINISTRAÇÃO
POLÍTICAS PÚBLICAS FOMENTO E S T A D O R G U L E S T A D O G R N ESTADO GARANTE ESTADO REGULADOR ESTADO PRESTADOR PRESTAÇÕES DE QUALIDADE CONTRATAÇÃO EXCELENTE CAPACIDADE REGULAÇÃO TENDÊNCIA PARA ENFRAQUECER PRESTAÇÃO TERCEIROS José Orvalho José Orvalho

9 QUALIDADE NO TERCEIRO MILÉNIO OBRIGA A PENSAR EM 5 QUESTÕES:
. QUALIDADE NO TERCEIRO MILÉNIO OBRIGA A PENSAR EM 5 QUESTÕES: LIDERANÇA PESSOAS INOVAÇÃO/ CLIENTES RESULTADOS PROCESSOS PESSOAS CIDADÃOS José Orvalho José Orvalho

10 A União Europeia desperta para a Qualidade
A Política Europeia da Qualidade e da Competitividade, para colocar a Europa ao nível dos USA e do Japão, fomentando os Programas da Qualidade nas empresas europeias e nas Administrações Públicas dos Quinze – 1996; Os Ministros das Administrações Públicas da U.E., criam o Quality Steering Group, em Londres – 1998 – para elaborar uma metodologia comum para lançamento de Programas da Qualidade nos Serviços Públicos Europeus. José Orvalho

11 O Quality Steering Group Maio de 1998 a Dezembro de 2000
COMPOSIÇÃO: Portugal, Áustria, Alemanha, Finlândia, Comissão Europeia, EIPA, EFQM, Academia Speyer; A CAF: Aprovação no Porto em Fevereiro de 2000 e apresentação em Lisboa, em Maio, na 1ª Conferência da Qualidade das Administrações da União Europeia; COMPROMISSO POLÍTICO EM ESTRASBURGO, Novembro 2000: os Ministros das Administrações Públicas, assinam o compromisso de fazer aplicar as CAF nos seus países e realizar conferências / benchmarking, de 2 em 2 anos. José Orvalho

12 O que é a CAF? Modelo europeu para a promoção da Qualidade e Modernização das Administrações Públicas, com base no referencial de Excelência da EFQM; Referencial para os Dirigentes Públicos que queiram melhorar o desempenho das suas Organizações, através duma metodologia de Gestão abrangente; Modelo que permite o benchmarking local, regional, nacional e internacional. José Orvalho

13 Vantagem da CAF Utilização simples e sem custos que qualquer Serviço pode desenvolver por si, com formação das pessoas; Baseia-se na auto-avaliação, em que todos são chamados a participar – motivação e envolvimento; Permite definir os pontos fortes e os pontos a melhorar e estabelecer objectivos e estratégias de progresso; Retrata a evolução de qualquer Organização Pública ao longo do tempo. José Orvalho

14 MODELO EFQM Meios Resultados Aprendizagem e Inovação Liderança
Gestão das Pessoas Gestão dos Processos e da Mudança Resultados das Pessoas Resultados de desempenho chave Planeamento e Estratégia Resultados orientados para os cidadãos/clientes Parcerias e Recursos Impacto na Sociedade Aprendizagem e Inovação José Orvalho

15 Critérios de Avaliação
Critérios de Meios - critérios que se reportam à forma como as actividades da organização são desenvolvidas, designadamente quanto à utilização dos recursos disponíveis. Critérios de Resultados - avaliam o produto final das acções empreendidas, com utilização dos meios necessários, para atingir os objectivos fixados para a organização. José Orvalho José Orvalho

16 Critérios de Resultados
1. Liderança 2. Planeamento e Estratégia 3. Gestão das Pessoas 4. Parcerias e Recursos 5. Gestão dos Processos e da Mudança Critérios de Meios 6. Resultados Orientados para o Cidadão/Cliente 7. Resultados das Pessoas (clientes internos) 8. Impacto na Sociedade 9. Resultados de Desempenho-chave Critérios de Resultados José Orvalho

17 Critério 1 - Liderança Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo, o sucesso da organização e os implementam através de acções e comportamentos adequados; Como os dirigentes estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento do sistema de gestão da organização. Sub critérios: Dar orientação à Organização, desenvolvendo e comunicando VISÃO, MISSÃO E VALORES; Implementar um Sistema de Gestão, com definição de funções, responsabilidades e autonomia; Motivar e apoiar às pessoas; Gerir relações com o nível político e outras partes interessadas. José Orvalho José Orvalho

18 Critério 2 – Planeamento e estratégia
Como a Organização implementa a sua MISSÃO e VISÃO, através de estratégia clara orientada para todas as partes interessadas e suportada em políticas, planos, objectivos e processos adequados. Sub - critérios: Obtenção de informação relacionada com necessidades presentes e futuras das partes interessadas; Desenvolver e actualizar o planeamento e estratégia, com envolvimento dos interessados no processo de decisão; Implementar o planeamento e a estratégia em toda a organização, com negociação e consenso. José Orvalho

19 Critério 3 - Gestão das pessoas
Como a organização gere, desenvolve e liberta o conhecimento e o potencial das pessoas que a compõem, ao nível individual, de equipa ou da organização no seu conjunto, por forma a garantir o êxito da estratégia e eficácia operacional. Sub - critérios: Planear, gerir e melhorar os recursos humanos; Desenvolver e usar as competências das pessoas, tendo em conta os objectivos individuais e da Organização; Envolver as pessoas, através do diálogo e da responsabilização. José Orvalho José Orvalho

20 Critério 4 – Parcerias e Recursos
Como a Organização planea e gere as parcerias e os recursos internos por forma a garantir o cumprimento da estratégia, plano e o funcionamento dos processos, para optimizar os resultados. Sub - critérios: As relações de parceria sejam promovidas e implementadas, com base em acordos com parceiros estratégicos; As relações com os cidadãos/clientes sejam promovidas; A forma como o conhecimento é gerido; A forma como os recursos financeiros sejam geridos; A forma como os recursos tecnológicos sejam geridos; A forma como os recursos materiais sejam geridos. José Orvalho

21 Critério 5 – Gestão de processos e da mudança
Como a organização concebe, gere e melhora os seus processos de modo a apoiar e inovar e garantir a plena satisfação e gerar mais valias para os clientes e outros interessados. Sub – critérios: Identificar, conceber e melhorar os processos chave e de suporte, tendo em conta os objectivos e a eficácia e eficiência com vista à satisfação dos interessados; Envolver os cidadãos/clientes na concepção e melhoria dos produtos prestados; Planear e gerir a modernização e inovação da Organização. José Orvalho José Orvalho

22 Critérios de Resultados
(Criação de indicadores e Medição dos resultados) 6- Resultados orientados para o Cidadão/Cliente Que resultados a organização tem alcançado relativamente à satisfação dos seus clientes. Percepção que os clientes têm da organização em termos de imagem global, serviço, produtos, acessibilidade, comunicação e capacidade de resposta. 7- Resultados das Pessoas Que resultado a organização tem alcançado relativamente à satisfação dos seus colaboradores/clientes internos. José Orvalho José Orvalho

23 Critérios de Resultados
8- Impacto na Sociedade Que resultados a organização atinge na satisfação das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional. 9- Resultados de Desempenho-Chave Que resultados a organização tem alcançado relativamente: ao desempenho planeado; à sua missão ou actividade principal; a objectivos específicos; à satisfação das necessidades e expectativas das entidades com interesses, financeiros ou não financeiros, na organização. José Orvalho José Orvalho

24 A Auto-avaliação José Orvalho José Orvalho

25 Auto-Avaliação Acerca da Auto-Avaliação
Identifica pontos fortes e áreas de melhoria Baseia-se em factos Cria uma cultura e uma linguagem comum Envolve os colaboradores de todos os níveis Deve ter como objectivo a melhoria contínua Os colaboradores da organização são os que melhor conhecem o seu funcionamento mas raramente o partilham..... José Orvalho

26 Modelo de Auto-Avaliação
Concebido a partir do modelo EFQM (mais simplificado) Ajuda as Administrações Públicas da UE a compreender e utilizar as técnicas de gestão da qualidade Auto-avaliação das organizações públicas numa perspectiva de melhoria continua Adequado às características dos organismos públicos Sem custos (domínio público) CAF Common Assessment Framework Estrutura Comum de Avaliação José Orvalho

27 Em qualquer processo de avaliação é importante…
Confrontar Missão Meios Resultados Identificar Pontos fortes Oportunidades de Melhoria (aspectos críticos) Agir A avaliação só é um verdadeiro instrumento de gestão quando dá lugar a acções de melhoria José Orvalho José Orvalho

28 CICLO DA MELHORIA CONTINUA
AUTO-AVALIAÇÃO MELHORES RESULTADOS PONTOS FORTES E FRACOS E ÁREAS DE MELHORIA IMPLEMENTAÇÃO DE ACÇÕES DE MELHORIA José Orvalho

29 REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 1
Vontade de melhorar a organização, através de um diagnóstico visando a identificação dos pontos que devem ser objecto de acções de melhoria; Empenho do dirigente máximo no processo de auto-avaliação; Definição clara dos objectivos e resultados que se esperam com um processo de auto-avaliação; Envolvimento dos colaboradores e dos gestores intermédios no processo de auto-avaliação; José Orvalho José Orvalho

30 REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 2
Constituição de uma Equipa (pelo menos três pessoas) responsável pela auto-avaliação, com disponibilidade para levar a cabo o exercício; Rigor e honestidade das pessoas envolvidas no exercício; Compreensão do modelo; Ampla divulgação na organização dos objectivos e vantagens da auto-avaliação. José Orvalho José Orvalho

31 COMO IMPLEMENTAR - 1 Decisão de levar a cabo um processo de auto-avaliação; Fixação dos objectivos a atingir com a auto-avaliação e do âmbito do exercício (toda a organização ou um departamento específico); Constituição da equipa de auto-avaliação; Divulgação dos objectivos da auto-avaliação no departamento ou em toda a organização (conforme o âmbito do exercício); José Orvalho José Orvalho

32 COMO IMPLEMENTAR - 2 Envolvimento das pessoas (promoção da comunicação e participação); Organização interna da equipa: designação do coordenador, divisão de tarefas e esclarecimento de dúvidas; Recolha da informação necessária ao preenchimento da grelha de auto-avaliação; Análise dos dados recolhidos; atribuição da pontuação; Divulgação dos resultados: pontos fortes e pontos críticos a melhorar. José Orvalho José Orvalho

33 1. Decidir e estabelecer Cronograma
Resumindo 3. Estabelecer, dar formação e preparar 1. Decidir e estabelecer Cronograma 2. Comunicar 4. Conduzir 5. Comunicar, avaliar e estabelecer 6. Implementar 7. Rever José Orvalho

34 Common Assessment Framework Quadro de Pontuação
CAF Common Assessment Framework Quadro de Pontuação José Orvalho

35 A PONTUAÇÃO DOS CRITÉRIOS
Cada critério tem seis níveis de avaliação (0 a 5). A pontuação de cada um dos nove critérios é obtida através da média das pontuações dos sub-critérios. A pontuação global da organização é obtida através do somatório das pontuações dos nove critérios. José Orvalho José Orvalho

36 CRITÉRIO 3 – GESTÃO DAS PESSOAS O QUE A ORGANIZAÇÃO FAZ PARA:
3.1 Planear, gerir e melhorar os recursos humanos em sintonia com o planeamento e a estratégia Pontuação (0 a 5) Justificação: 3.2 Identificar, desenvolver e usar as competências das pessoas em articulação com os objectivos e metas organizacionais, individuais e de grupo: 3.3 Envolver as pessoas através do diálogo e da delegação de responsabilidades: José Orvalho José Orvalho

37 Ciclo PDCA ACT PLAN CHECK DO Adaptação Melhoria Aprendizagem
Avaliação e Revisão comparação Benchmarking Avaliação Planear acção Metodologia Implementação Estruturação CHECK DO José Orvalho

38 Quadro de Pontuação – Critérios de Meios
ACT PLAN CHECK DO 0. Ausência de evidências ou apenas evidência duma iniciativa 1. Iniciativa planeada - P 2. Iniciativa planeada e implementada – D 3. Iniciativa planeada, implementada e avaliada – C 4. Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de acções de benchmarking e ajustada em conformidade – A 5. Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de acções de benchmarking e completamente ajustada e integrada na organização Plan Do Check Act José Orvalho

39 Quadro de Pontuação – Critérios de Resultados
0. Não há resultados 1. Os Resultados Chave estão avaliados e demonstram uma tendência estável e negativa 2. Os resultados demonstram um progresso modesto 3. Os resultados demonstram um progresso considerável 4. São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos dentro da organização (benchmarking interno) 5. São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos dentro da organização e com os resultados obtidos por outras organizações (benchmarking interno e externo) José Orvalho

40 EXEMPLO DE PONTUAÇÃO RESULTADOS OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO
Critérios Total obtido por critério na organização 4 1 Liderança 3,7 2 Política e Estratégica 3 3 Gestão das Pessoas 3,7 4 Recursos e Parcerias 5 3,9 Gestão dos Processos e da Mudança 6 3,7 Resultados Orientados para o Cidadão/Cliente 4 7 Resultados Relativos às Pessoas 3,5 8 Impacto na Sociedade 2,3 9 Resultados de Desempenhos Chave Total Global 31.8 José Orvalho  Classificação da organização é de: 31,8/45

41 Desenvolvimento Organizacional
Liderança, valores Planos e Objectivos Resultado Organização e processos Gestão de Recursos Humanos José Orvalho

42 MODELO DA CAF Meios Resultados Aprendizagem e Inovação Liderança
Gestão dos Processos e da Mudança Gestão das Pessoas Planeamento e Estratégia Parcerias e Recursos Resultados das Pessoas Resultados orientados para os cidadãos/clientes Impacto na Sociedade Resultados de desempenho chave Meios Resultados Aprendizagem e Inovação José Orvalho

43 A INTERLIGAÇÃO DO MODELO
RESULTADOS EXCELENTES PARA OS CLIENTES, PESSOAS E SOCIEDADE, SÃO ALCANÇADOS ATRAVÉS DA LIDERANÇA, DE OBJECTIVOS E DA ESTRATÉGIA, COM A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS, BOA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS E OPTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS. José Orvalho

44 Também pode consultar:
José Orvalho José Orvalho

45 UMA MENSAGEM FINAL A CAF É UMA METODOLOGIA SIMPLES E ACESSÍVEL AOS SERVIÇOS PÚBLICOS PORTUGUESES QUE SE BASEA NUM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E TOTAL. A CAF PERMITE DESENVOLVER A GESTÃO PÚBLICA, AS PESSOAS, A ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS E ATINGIR RESULTADOS QUE SATISFAÇAM AS PARTES INTERESSADAS. VAMOS TODOS IMPLEMENTAR A CAF. José Orvalho