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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO PROFA. LILLIAN ALVARES BRASÍLIA, 10 DE NOVEMBRO DE 2009 Educação Corporativa.

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1 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO PROFA. LILLIAN ALVARES BRASÍLIA, 10 DE NOVEMBRO DE 2009 Educação Corporativa 1

2 Conhecimento e Desenvolvimento

3 Processo Produtivo 3 Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informação.

4 Competitividade e Inovação A sobrevivência e a competitividade das organizações depende agora da capacidade de inovação, e para isso precisa aprender e criar novos conhecimentos. 4

5 Aprender a Aprender As organizações precisam aprender a aprender. aprender a conhecer, adquirindo os instrumentos de compreensão; aprender a fazer, agindo sobre o meio que o envolve; aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros; aprender a ser, o que vem a integrar os outros três. 5

6 6 Corporações como Educadoras

7 Realidade Rápida obsolescência do conhecimento formalmente adquirido. Necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas empresas diante da dinâmica do mercado. Necessidade de adquirir competências específicas. Necessidade crescente de engajamento entre a indústria e a educação. 7

8 Necessidades Específicas do Mundo Corporativo Desenvolver competências críticas. Privilegiar o aprendizado organizacional. Fortalecer a cultura corporativa. Concentrar-se nas necessidades dos negócios. Dirigir-se ao público interno e externo ( funcionários, clientes, fornecedores e comunidade). Manter múltiplas formas de aprendizagem. Promover inovações permanentes Agir rápido 8 Valorização doconhecimento

9 Educação Continuada As universidades corporativas marcaram a chegada da Educação Continuada Empresas que sabem que educação gera competitividade. 9

10 10 Definições

11 local de trabalho ligadas à missão É uma iniciativa no local de trabalho que integra uma variedade de oportunidades de aprendizado que estão ligadas à missão e objetivos da organização. aprendizado vinculado à estratégia e aos objetivos organizacionais. Enfatizam o processo de aprendizado vinculado à estratégia e aos objetivos organizacionais. avaliação e impacto A universidade corporativa dá grande ênfase na avaliação e impacto e promove o aprendizado em toda a cadeia produtiva. 11

12 Definições Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais. 12

13 Definições aprendizado individual e a gestão do conhecimento. Uma verdadeira organização voltada para o aprendizado construída sobre o aprendizado individual e a gestão do conhecimento. 13

14 Definições processo de criação do conhecimento. O papel de uma universidade corporativa deve ter como foco comunicar e facilitar as práticas sociais, tecnológicas e organizacionais em apoio ao aprendizado organizacional e ao processo de criação do conhecimento. 14

15 Definições criem a cultura do aprendizado individual e organizacional Um instrumento estratégico, desenhada para assistir a organização a atingir a sua missão, na condução de atividades que criem a cultura do aprendizado individual e organizacional, e levem ao conhecimento e à sabedoria. 15

16 Definições 16 Consenso Consenso entre os autores que a atuação da universidade corporativa deve estar relacionada aos objetivos, prioridades e missão organizacional.

17 Educação Corporativa e T&D 17 Educação CorporativaT&D Desenvolver competências essenciais para o êxito do negócio Desenvolver competências essenciais para o trabalho Prática de negóciosFormação conceitual e universal Cultura empresarialCultura acadêmica Êxito da empresa e dos clientesÊxito das instituições e da comunidade

18 Mudança de paradigma de T&D para EC ReativoFocoPró-ativa Fragmentado/ descentralizadoOrganizaçãoCoesa e centralizada TáticoAlcanceEstratégica Pouco/ nenhumEndossoAdministração e funcionários InstrutorApresentaçãoUso de várias tecnologias Diretor de TreinamentoResponsávelGerente de Unidade de Negócio Amplo e com profundidade limitada Público-alvoCurrículo personalizado por famílias de cargos AbertaInscriçãoAprendizagem no momento certo Aumento de qualificações profissionais ResultadoAumento de desempenho no trabalho Função administrativaOperaçãoUnidade de Negócios Treinamento impostoImagemUC como metáfora de aprendizado 18

19 19 Contexto de Surgimento

20 Vincular Aprendizado às Estratégias Empresariais Responder aos desafios globais Sobrevivência empresarial 20

21 Início Nos Estados Unidos, berço das Universidades Corporativas, desenvolveram-se a partir dos anos Eram chamadas de Colégios Institutos Academias de Aprendizagem, e mais tarde... Universidades Corporativas. 21

22 O Primeiro caso de sucesso É creditado a General Eletric, de Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da primeira Universidade Corporativa, em A GM já tinha UC em 1945, mas não era ainda o que se entende hoje por UC. 22

23 Níveis de UC 1º. Nível: Somente treinamento. 2º. Nível: Treinamento + Desenvolvimento Gerencial / Executivo. 3º. Nível: Oferta de cursos com crédito acadêmico. 4º. Nível: Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico. 23

24 EUA 24 AnoQuantidade Mais de 2000

25 Europa PaisNúmeroCriaçãoExemplos França30Década de 80 CapGeminy Ernst &Young; France Telecom; LUMH Group Alemanha – 1990 Daimler Chrysler; Deutsche Bank; Lufthansa; Siemens; Messer Group Inglaterra12Meados de 1990 Unipart; British Stell; University For Lloyds; British Aerospace Rússia+/- 2Meados de 1990 Gazprom, Alfabank Itália Espanha Fiat; TIM; Agbar; Unión Fenosa, Endesa Suécia Finlândia Dinamarca Holanda +/- 5 cada1990 Skandia; Volvo; ISS; Shell, Heineken Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia

26 América Latina 26 PaisCriaçãoExemplos Argentina2000Techint, Universidade del Hamburger Brasil1985 e com maior intensidade em 2000 Próximo slide México2000Cemex, Telmex Venezuela1995PDVSA

27 27 ABMCitigroupMartinsSerasa AbramgeCNIMcDonaldsSESI AbrilCorreiosMetro SPSouza Cruz AccorDatasulMicrosigaTam Albert EinsteinElektroMotorolaTelemar AlcatelEletronorteNaturaTigre AlcoaEmbasaNestlèUltragáz AlgarEmbratelNovartisUnibanco AmilFachinniOracleUnimed ArbrasFiatOrbitallUnisys AssocilGloboOriginVarig Banco do BrasilHospital Sírio LibanêsPetrobrasVisa Bank BostonHSBCPiccadillyVivo BematechIlly CaféREAVolkswagen BNDESIneparRedeBahiaXerox Brasil TelecomItaúRenner Secovi BristolKraft FoodSabesp Carrefour MarcopoloLeaderSadia CEF

28 28 Estratégia

29 Estratégia e competências Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a organização possui são a sua principal vantagem competitiva. Por isso, a empresa visa aperfeiçoar as competências de seu staff, empregados e relacionamentos (fornecedores, parceiros), necessárias para o desenvolvimento de suas estratégias. FONTE: NONAKA; TAKEUCHI; UMEMOTO (1996 ) 29

30 Educação Corporativa e Estratégia corporativa O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia de sua empresa. São três as principais motivações estratégicas para UC: 30

31 Estratégia Reforçar e perpetuar o comportamento A preocupação principal é oferecer capacitação que reflita e reforce a cultura e os valores que balizam a organização. Boticário McDonald´s Natura Disney 31

32 Estratégia Gerenciar a mudança Introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Os programas e atividades são feitos para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica. Banco do Brasil Petrobrás TV Globo 32

33 Estratégia Direcionar e moldar a organização A mais ambiciosa. UC como força motriz para moldar as direções empresariais futuras. Visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras para a empresa. Embraer General Eletric Motorola 33

34 Estágios de Desenvolvimento Operacional Tática Estratégica Papel da Universidade Corporativa Departamento de Treinamento Espinha Dorsal do Conhecimento Fábrica de Criação do Conhecimento ObjetivosEficiênciaAlinhamento Vantagem Competitiva EstratégiaIndireta e reativa Direta e Reativa Direta e Pró-ativa Atividade Principal Reunir as atividades educacionais corporativas Desenvolver programas de capacitação corporativa Moldar e desenvolver estratégias por meio da educação e da pesquisa 34

35 35 Tipologia

36 Representa um pouco mais do que as atividades tradicionais de T&D, com módulos presenciais, direcionados especificamente aos interesses institucionais. A ênfase é a aquisição de valores corporativos. 36 Primeira Geração

37 Segunda Geração Reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, organizacionais e acadêmicos 37

38 Possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital intelectual. 38 Terceira Geração

39 Quarta Geração 39 Uso intensivo de Tecnologias de Informação e Comunicação Proliferam um grande número de universidades corporativas virtuais

40 40 Ambiente para a Educação Corporativa

41 Ambiente para Educação Corporativa 41 Sistemas de Conhecimento Redes e Parcerias Processos de Aprendizagem Trabalhadores do Conhecimento Universidade Corporativa

42 PROFA. DRA. MARISA ÉBOLI 42 7 Princípios

43 7 Princípios de Sucesso Competitividade PerpetuidadeConectividadeDisponibilidadeCidadaniaParceriaSustentabilidade

44 1. Competitividade Desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos competidores, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do incremento do valor das pessoas. Significa buscar como elevar continuamente o nível de competitividade empresarial, introduzindo, desenvolvendo e consolidando as competências críticas empresariais, organizacionais e humanas. 44

45 2. Perpetuidade Entender a educação como um processo de desenvolvimento e realização de potencial intelectual, físico, espiritual, estético afetivo existente em cada colaborador, e também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influencia intencional e sistemática, com o propósito de formar um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar e reproduzir as crenças e os valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa. 45

46 3. Conectividade Favorecer a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação empresarial e apoiando a interação de forma dinâmica, para ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relações com o público interno e externo (provedores, distribuidores, clientes, comunidade, etc) da organização, para que se propicie a geração, distribuição e transferência dos conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio. 46

47 4. Disponibilidade Oferecer e dispor de atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores possam aprender a qualquer hora em qualquer lugar, estimulando assim a responsabilizarem-se com o processo de aprendizagem contínuo e o autodesenvolvimento. 47

48 5. Cidadania Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e de modificá-la continuamente, e de atuar seguindo uma posição ética e socialmente responsável, imprimindo assim mais qualidade à relação de aprendizagem entre os colaboradores, à empresa e sua cadeia de valor agregado. 48

49 6. Associação Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores de acordo com o intenso ritmo que requere atualmente o mundo dos negócios é uma tarefa muito complexa e audaz, que exige que se estabeleçam relações de associação tanto na esfera interna como na externa, com ideais e interesses comuns na educação desses colaboradores. 49

50 7. Sustentabilidade Ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um pressuposto próprio e auto-sustentável, diminuindo assim a vulnerabilidade do Sistema de Educação Corporativa, para que seja capaz de manter-se constante e estável, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico. 50

51 EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR 51 Pesquisa

52 Aproximadamente 100 iniciativas estruturadas As organizações de grande porte, que atendem a mercados amplos e que possuem diversas unidades regionais, são as que, geralmente, mantêm uma estrutura centralizada de Educação Corporativa, através da qual promovem a difusão de conhecimentos para funcionários de todas as unidades da Corporação. 52

53 Mais de 50% das iniciativas registradas em levantamento recente surgiram no período , significando, portanto, que a estruturação de unidades de EC nas organizações é um fenômeno recente, pelo menos com as características de recurso estratégico das corporações, tal como acontece na maioria dos países do mundo. 53

54 Motivos Ao promoverem a estruturação de atividades de Educação Corporativa, as Organizações geralmente buscam: Favorecer a competitividade organizacional Adquirir e/ou criar competência em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda. Facilitar os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão). Capacitar as equipes para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais. 54

55 Surgimento 82,8 % das organizações informam que suas atividades em educação derivam predominantemente das suas diretrizes estratégicas. Constata-se ainda, coerentemente, que demandas decorrentes de interesse pessoal ou coletivo determinam pouco a programação das atividades de EC, sendo que praticamente 50% dos respondentes informam que apenas raramente são levadas em conta, enquanto 2 (6,9%) asseguram que tais atividades são, predominantemente, determinadas por meio de negociação coletiva. 55

56 Público-Alvo Das organizações pesquisadas, 12,5% informam que não atendem à clientela externa; das 87,5% restantes, a maioria somente atende a participantes vinculados a organizações da sua cadeia produtiva e as demais atendem a qualquer interessado. 56

57 Recursos Humanos Quanto aos Recursos Humanos utilizados para a implementação de atividades de Educação Corporativa, 44,0% das organizações afirmam utilizar recursos de consultoria externa institucional predominantemente, enquanto outras 44% o fazem raramente e 12,0% buscam consultoria externa institucional freqüentemente. 57

58 Parcerias As empresas consultadas permitiram a constituição de uma lista de 108 diferentes instituições com as quais mantêm parcerias para a implementação das atividades em Educação Corporativa. 58

59 Resultados Alcançados 59 Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa. Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda. Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive o grau de satisfação dos funcionários. Alinhamento de ações educacionais corporativas às metas, resultados e modelo de competências adotado. Formação de líderes. Difusão da visão, missão e cultura da corporação. Contribuição para a imagem de empresa socialmente responsável. Disseminação da cultura de auto- desenvolvimento. Maior integração das áreas de negócios das empresas do grupo. Educação contínua dos empregados. Favoreceu a competitividade organizacional.

60 Expectativas de participação do Governo O que esperam as organizações quanto às ações de apoio do setor governamental? Maior integração a Políticas Públicas, em especial à Política Industrial Tecnológica. Maior integração com a estrutura governamental. Melhorar e agilizar o processo de certificação acadêmica. 60

61 61 Educação Corporativa para Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

62 Educação Corporativa Setorial Uma das grandes tendências do futuro na capacitação corporativa é a Educação Corporativa Setorial União de empresas concorrentes no mercado, mas parceiras no aprimoramento das pessoas e na formação do perfil de profissional demandado pelo setor. Formação de pessoal para o setor e gestão do conhecimento compartilhada. 62

63 Educação corporativa setorial tendências para micro e pequenas empresas Objetivo: Formar profissionais com perfil de competências exigido pelo setor e também promover a gestão do conhecimento setorial (geração, assimilação, divulgação e aplicação). 63

64 Universidades Setoriais USEn UniSESI SENAC-SP UnDistribuição ABGroup UAL SECOVI CNI/ IEL/ SESI/ SENAI Universidade Sebrae de Negócio Universidade da Associação Brasileira de Medicina em Grupo ABRANGE Universidade de Alimentos do Governo do Paraná Universidade Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração De Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo 64 Assoc. Brasileira de Supermercados (Abras) Assoc. Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores Assoc. Brasileira das Indústrias de Alimentos Assoc. Nacional do Transporte de Cargas


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