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Consultoria em Gestão do Capital Humano. Fórum de Empresas Estatais Brasília – 9 e 10 de Junho de 2010 Soluções para os novos tempos da economia.

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1 Consultoria em Gestão do Capital Humano. Fórum de Empresas Estatais Brasília – 9 e 10 de Junho de 2010 Soluções para os novos tempos da economia

2 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 2 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos

3 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 3 Talentos na Atual Economia Cenários e perspectivas no Brasil Fonte: Pesquisa Deloitte – Panorama Empresarial 2010

4 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Sofisticação dos sistemas operacionais. – Tecnologias sofisticadas – Processos gerenciados pelo Governo mais eficientes – Controle de gastos – Arrecadação de impostos – Governança em TI Eleições gerais 2010 e Consolidação da Democracia. Três principais candidatos unânimes quanto ao desenvolvimento dos profissionais de empresas públicas. Aumento da demanda – grandes empresas nacionais puxando as PMEs – demanda externa – consumo interno Eventos esportivos – 2014 – 2016 PAC Panaroma Parcial do Governo Federal

5 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 5 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos

6 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 6 Tendências do Mercado de Talentos Oferta e demanda Nada menos do que 74% das empresas de todo o mundo afirmam que já estão vivenciando ou deverão vivenciar nos próximos anos uma perda de grau alto ou moderado no número de profissionais que hoje ocupam, em sua estrutura, cargos executivos e técnicos. No caso dos profissionais de cargos operacionais e administrativos, o impacto é um pouco menor, com 53% das empresas estimando perdas na equipe. Escassez de 10M de trabalhadores americanos em Aumento da competição por trabalhadores qualificados. Aumento global da demanda de sourcing. Estados Unidos Mão-de-obra necessária para manter o crescimento econômico Gap de Mão-de- obra especializada Necessário Disponível Em empresas de vários segmentos, como o setor público e as instituições financeiras, a manutenção de quadros altamente qualificados é fundamental e a iminência de perda de profissionais em cargos estratégicos, muitos deles hoje às vésperas da aposentadoria, constitui uma preocupação crescente. Veja o quadro abaixo: Brasil

7 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 7 Tendências do Mercado de Talentos Mudanças deomgráficas (populacional) Especialmente nestes últimos anos, o número de pessoas entre 15 a 29 anos entrando no mercado de trabalho tende a diminuir, enquanto a média da população se torna mais idosa, com um montante cada vez maior de profissionais em idade propícia para se aposentar. Essas mudanças demográficas são melhor ilustradas pelas estatísticas de faixa etária fornecidas pela Organização das Nações Unidas (ONU), as quais expõem a evolução do quadro em 1950 e 1990, além das previsões para 2030 (quadro ao lado). Todo esse quadro – de aumento de expectativa de vida, por um lado, e de queda nas taxas de natalidade, de outro – contribuem para desencadear uma situação de não correspondência entre a demanda de profissionais pelas empresas em alguns postos estratégicos e a capacidade do mercado em supri-los, o que deve levar a uma crônica queda na força de trabalho qualificada em muitos mercados.

8 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 8 Tendências do Mercado de Talentos Mudando a natureza do trabalho Considere os efeitos da globalização, digitalização e reorganização de como, quando e onde os trabalhos serão desenvolvidos. DigitalizaçãoGlobalização Reorganização

9 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 9 Tendências do Mercado de Talentos Valores e expectativas entre gerações Valores partilhados e Expectativas Veteranos (Nascidos ) Baby Boomers (Nascidos ) Geração-X (Nascidos ) Geração-Y (Nascidos ) Eu não estou realmente pronto para me aposentar e com minha experiência, você não pode ser dar ao luxo de me perder. Eu sou leal mas eu também trabalhei duro ao longo de minha carreira. Sustente e crie meu talento e eu ficarei. Desperdiçar meu talento? Desculpe, mas eu terei de ir. Como um pai solteiro, eu preciso de flexibilidade para trabalhar de casa. É um acordo decisório para mim. A pessoa no cubículo ao lado pode estar em Hiderabad. Um local de trabalho com mobilidade global significa tudo. Hoje quatro gerações trabalham lado a lado e cada uma delas com diferentes valores e expectativas sobre seus trabalhos e carreiras. Provido por inovações tecnológicas, os limites do local de trabalho estão sendo redefinidos para permitir que as pessoas possam trabalhar de modos novos e diferentes.

10 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 10 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos

11 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Histórico Cada geração imagina a si mesma como mais inteligente do que a anterior e mais sábia do que a que está chegando. - George Orwell Fonte:

12 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Baby Boomers – Características Dá o máximo de si. Aceita a figura da autoridade em seu ambiente de trabalho. Orientado a resultados. Planeja ficar na organização por longo tempo. Não compartilha o que aprende. Quer a recompensa já Palavras de motivação: nós precisamos de você. você faz a diferença. Recompensa que motiva: apreciação pessoal, promoção, reconhecimento, símbolos de status. Ações gerenciais que motivam: Os gerentes os mantêm envolvidos e demonstram que eles fazem a diferença. Dá o máximo de si. Aceita a figura da autoridade em seu ambiente de trabalho. Orientado a resultados. Planeja ficar na organização por longo tempo. Não compartilha o que aprende. Quer a recompensa já Palavras de motivação: nós precisamos de você. você faz a diferença. Recompensa que motiva: apreciação pessoal, promoção, reconhecimento, símbolos de status. Ações gerenciais que motivam: Os gerentes os mantêm envolvidos e demonstram que eles fazem a diferença. Fonte:

13 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Geração X – Características Familiaridade com a tecnologia. Se apresenta informalmente. Aprende rapidamente. Procura harmonizar vida e trabalho. Aceita a diversidade. Auto suficiente Palavras que motivam: Faça do seu jeito. Há vida depois do trabalho. Recompensas que motivam: tempo livre, oportunidades de desenvolvimento, resultados financeiros positivos, certificações para adicionar no currículo. Ações gerenciais que motivam: gerentes dão opções de escolhas e permitem autonomia no trabalho. Familiaridade com a tecnologia. Se apresenta informalmente. Aprende rapidamente. Procura harmonizar vida e trabalho. Aceita a diversidade. Auto suficiente Palavras que motivam: Faça do seu jeito. Há vida depois do trabalho. Recompensas que motivam: tempo livre, oportunidades de desenvolvimento, resultados financeiros positivos, certificações para adicionar no currículo. Ações gerenciais que motivam: gerentes dão opções de escolhas e permitem autonomia no trabalho. Fonte:

14 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Geração Y – Características Familiaridade com tecnologia. Informal. Aceita a diversidade. Aprende rápido. Requer supervisão. Aberto ao feedback Franco Trabalha bem em times Palavras que motivam: Aqui você é respeitado. Quais são os seus objetivos? Recompensas que motivam: prêmios, certificados, evidências tangíveis de credibilidade. Ações gerencias que motivam: Gerentes alinham ações com os seus objetivos pessoais e de carreira. Familiaridade com tecnologia. Informal. Aceita a diversidade. Aprende rápido. Requer supervisão. Aberto ao feedback Franco Trabalha bem em times Palavras que motivam: Aqui você é respeitado. Quais são os seus objetivos? Recompensas que motivam: prêmios, certificados, evidências tangíveis de credibilidade. Ações gerencias que motivam: Gerentes alinham ações com os seus objetivos pessoais e de carreira. Fonte:

15 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. O sucesso da organização dependerá, cada vez mais, da combinação dos esforços das gerações de profissionais de todas as idades trabalhando de forma eficaz e respeitosamente como uma equipe, visando um objetivo comum. Gestores que supervisionam profissionais de diferentes gerações, precisam compreender o comportamento e as expectativas dessa heterogênea força de trabalho, bem como, os traços distintos que cada geração imprimi na forma de trabalhar e nas relações organizacionais. Gerentes que utilizam-se de estilos variados de liderança estarão melhor preparados para lidar com potenciais conflitos. O desenvolvimento de um ambiente de trabalho que atenda às gerações e propicie uma comunicação aberta e eficaz gera a redução do turnover na organização. A geração Y é um importante segmento da força de trabalho e literalmente o futuro das empresas e organizações. Uma vez que uma empresa possua talentos da geração Y, ela necessita atender seus anseios pessoais e profissionais. Principal desafio atual das organizações: Atrair, desenvolver e reter a geração Y. Desafios Atuais

16 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Atitudes fundamentais no relacionamento entre Baby Boomers e Geração X com a Geração que tem pressa: – Dê feedback constante – Faça as avaliações objetivas – Diga o que devem fazer para crescer na carreira – Envolva-os em projetos relevantes – Deixe-os opinar e leve em conta suas idéias – Ofereça flexibilidade de horários – Permita que acessem suas redes sociais via internet – Entenda que a fidelidade existe, mas não é cega – Permita a rotatividade na estrutura da própria empresa Desafios Atuais Fonte: Revista Você RH (Jun/Jul/Ago-08)

17 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. Mãe, eu preciso fazer o meu dever de casa agora. Irei te ajudar com o computador quando eu terminar. Fonte:

18 Copyright © 2008 Deloitte. All rights reserved. 18 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos

19 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 19 A Fórmula do Talento Panorama geral sobre o Framework de Talentos Estratégia Alinhar Criar uma clara linha de visão entre seu negócio e as estratégias de talentos. Obter um entendimento baseado em fatos sobre a oferta e demanda de talentos no mercado externo e na companhia. Mapear opções e escolher o mix de soluções de talentos e de trabalho que irão impulsionar uma vantagem competitiva. Diferenciadoras Focadas no Profissional Impactam o desenvolvimento e efetividade do empregado IdentificarDiferenciar Identificar segmentos críticos da força de trabalho. Determinar requerimentos de competências. Conduzir mapeamento externo e interno de habilidades e conhecimentos. Conduzir planejamento de força de trabalho. Identificar e analisar mecanismos de feedback baseados no empregado. Definir análise de força de trabalho para conduzir soluções de talentos e trabalho. Desenvolver Roadmap de talentos: selecionar soluções para que sejam implementadas em linha com as prioridades de negócio. Mapear influências e diferenças entre as gerações. Desenvolver métricas/ business cases com indicadores de sucesso de curto e longo prazos. Garantir que as estratégias de negócios e de talentos estão integradas e alinhadas. Revisar questões de gerenciamento de risco. Identificar potenciais conexões com as estratégias de RH. Focadas na Organização Impactam o que, quando, onde e como o trabalho deve ser realizado Tecnologia, Modelos de entrega de RH, Diversidade & Inclusão, Gestão da Mudança, Ética & Responsabilidade, Comunicação, Cultura, Liderança Soluções Críticas (core) Infra-estrutura Recrutamento & Seleção Orientação & Integração Gestão de Performance Aprendizado e Desenvolvimento Gestão de Sucessão Equipes Globais Redes Sociais Ambiente Virtual de Trabalho Customização de Carreiras em Massa Proposição de Valor para o Colaborador Transformação da Remuneração Diálogo de Talentos Desenvolvimento Acelerado Organização Orientada Mobilidade - Fontes Globais Gestão de Carreira Conhecimento & Colaboração Desenho Organizacional Desenho do Cargo Desenho da Função Estilo de Liderança Clima e Cultura

20 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 20 Tabela Periódica de Talentos Crítico Diferencial T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos O2O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Mcc Customização de carreiras Al Alinhamento An Análises D Diferencial M Métricas Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Infra-estrutura Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Td Diálogo de Talentos Catalisadores Estratégia G4G4 Estratégia de Gerações Sn Redes Sociais Gm Mobilidade Global

21 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 21 Tabela Periódica de Talentos A Tabela Periódica de Talentos facilita a exploração de elementos de estratégia, soluções, catalisadores e infra-estrutura que poderão ser parte da abordagem geral de gestão de talentos na organização. Catalisadores Catalisadores tem o potencial especial para acelerar o desempenho e podem impulsionar a diferenciação mais rapidamente que outras soluções. Elementos de infra-estrutura devem ser atualizados regularmente com um foco de entrega de soluções específicas necessárias para apoiar a estratégia da organização. Infra-estrutura Estratégia Estratégia confirma que as necessidades da organização estão direcionando a agenda, agora e no futuro. Soluções Soluções de talentos impactam a efetividade e desenvolvimento do empregado. Soluções de trabalho impactam o que, quando, onde e como o trabalho deve ser realizado.

22 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 22 Mcc Customização de carreiras Crítico Diferencial T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado O2O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Infra-estrutura Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Td Diálogo de Talentos Catalisadores Sn Redes Sociais Gm Mobilidade Global Tabela Periódica de Talentos Estratégia Inicie com a sua estratégia de negócio. Identifique apenas os segmentos críticos da força de trabalho. Foque na integração do seu negócio, desde o cliente consumidor até a estratégia de talentos. Obtenha um entendimento da oferta e demanda da força de trabalho baseado em fatos dos mercados interno e externo de talentos. Use a inteligência e capacidade de análise da força de trabalho para alimentar o seu processo de tomada de decisão. O business case e ROI das estratégias de talento são mensuráveis e podem prover razões fortes para mudança. Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos M Métricas G4G4 Estratégia de Gerações Tr Roadmap de Talentos Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Rm Gestão de Risco Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho D Diferencial An Análises Al Alinhamento Estratégia

23 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 23 Crítico Diferencial T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Al Alinhamento An Análises D Diferencial M Métricas Infra-estrutura Estratégia G4G4 Estratégia de Gerações Talento e Trabalho Baseado em Talento – impacta a efetividade e desenvolvimento dos trabalhadores. Baseado em Trabalho – impacta em que, quando, onde e como trabalhar. Crítico e Diferencial Elementos Principais – suportar o ciclo de vida dos trabalhadores Críticos ao negócio. Elementos Diferenciais – ter alto potencial para direcionar vantagens competitivas. Catalisadores Elementos que têm um potencial especial para acelerar a performance. Possibilita desenvolver os elementos Diferenciais mais rapidamente que as outras soluções. Tabela Periódica de Talentos Soluções e Catalisadores Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Mcc Customização de carreiras O2O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Ev Proposição de Valor do Empregado V Ambiente Virtual de Trabalho Gm Mobilidade Global Pm Gestão de Performance Sn Redes Sociais Td Diálogo de Talentos Catalisadores Ad Desenvolvimento Acelerado Co Organização Orientada Gs Fontes Globais

24 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 24 Crítico Diferencial Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos O2O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Al Alinhamento An Análises D Diferencial M Métricas Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Td Diálogo de Talentos Catalisadores Estratégia G4G4 Estratégia de Gerações Sn Redes Sociais Gm Mobilidade Global Mcc Customização de carreiras Algumas das infra-estruturas necessárias podem já existir, mas você pode atualizar os seus sistemas – e talvez até mesmo a sua Cultura. Mantenha melhorias focadas na entrega de soluções necessárias para suportar a Estratégia. T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Infra-estrutura Tabela Periódica de Talentos Infra-estrutura de Talentos

25 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 25 Cenário do Tendência #3 – Liderança Futura O que está acontecendo? Os estilos de liderança estão incorporando novas e diferentes técnicas que serão necessárias para um trabalho eficaz entre diferentes gerações Com quatro diferentes gerações no local de trabalho, os líderes terão de comunicar, influenciar e gerir indivíduos com base em uma sólida compreensão das diferenças entre gerações. Necessidade crescente por futuros líderes que desenvolvam uma perspectiva global e sensibilidade cultural A tendência atual das corporações globais é a exigência de líderes globais (ou seja, líderes que entendam mercados que estão além de seu próprio território, além de examinar seu próprio mercado, olhando para o mundo ao invés de um único país). Estes líderes globais compreendem a necessidade de diversificar as fontes de informação antes de tomar decisões. Além disso, eles entendem a necessidade de se comunicar com sensibilidade cultural. Importância crescente de que os líderes fomentem a criatividade de seus colaboradores As corporações como direcionadoras de Inovação, requerem líderes que criem ambientes que encorajem o compartilhamento de novas idéias. Isto inclui respeito social/profissional e tolerância para visões de mundo abrangentes, abertura para troca de idéias e opiniões, desenvolvimento de políticas, procedimentos, valores e remuneração que encoraje remuneração. O que é importante? Os líderes de hoje podem não estar preparados adequadamente para liderar a força de trabalho de amanhã, isto pode resultar potencialmente em desnecessária perda de Talentos e produtividade. Como posso me preparar? Invista em programas de desenvolvimento da liderança com foco em diferenças entre gerações, estilos globais de liderança e promoção da criatividade dos colaboradores. Atualize a estratégia de recrutamento, programas de planos de sucessão e modelos de competência endereçados para se preparar para as tendências de novas competências de liderança. Leve em consideração estratégias que encorajem contribuições não-hierárquicas. Ta Avaliação de Talentos Sm Gestão de Sucessão Rs Recrutamento e Seleção G4G4 Estratégia de Gerações

26 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 26 Cenários Tendência #1 – Empreendedorismo O que está acontecendo? Oportunidades emergentes para convergência e formação de parcerias Na maioria das indústrias há uma tendência para o desenvolvimento dos produtos através da convergência. Como resultado, parcerias (ex, grupos de empresas trabalham conjuntamente em vários tipos de relações formais) sendo formadas e expandidas. Interesse crescente em Inovação As organizações estão começando a convidar consumidores, fornecedores, pesquisadores, funcionários e membros familiares dos colaboradores para colaborar no processo inovativo contribuindo com idéias e participando do desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de novos produtos e serviços através de capacitação e criatividade do consumidor As organizações estão mudando o foco direcionador de inovações, encorajando as pessoas a imaginarem, serem criativas e desafiarem o status quo. Interesse crescente em colaborações acerca de inovações capitalistas Além dos processos atuais de inovação aumentar recursos como avaliadores de produtos, pesquisa e desenvolvimento para mercado de eletrônicos, quebra de patentes e capitalistas de risco; as empresas estão começando a utilizar inovações capitalistas potencialmente úteis para identificar, mas ainda distantes do mercado, tecnologias ou idéias sólidas. O que é importante? As organizações precisam considerar quais inovações orientarão as relações que irão promover e quais regras irão reger as parcerias. Além disso, é necessário re-alinhar as métricas, remuneração e modo de trabalho para nutrir uma Cultura de Inovação. Como posso me preparar? Alinhe a gestão de desempenho com as Inovações para medir o sucesso baseado na geração de idéias e realizações. Envolva clientes, fornecedores, pesquisadores, funcionários e outros proporcionando uma plataforma colaborativa externa à estrutura tradicional. Antecipe os impactos da colaboração inovativa na carga de trabalho, cuide da estrutura e gestão do conhecimento. T Tecnologia C Comunicação Pm Gestão de Performance Kc Conhecimento e Colaboração D Diferencial

27 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 27 Cenário do Tendência #2 – O Novo Ambiente Virtual de Trabalho O que está acontecendo? O Ambiente de Trabalho do futuro será cada vez mais virtual e disperso, redefinindo o ambiente tradicional de trabalho O trabalho está se tornando mais sobre o que se fazer do que onde se fazer. Empresas realmente globais estão se adaptando ao ambiente de trabalho 24x7 – utilizando tecnologia para contribuições em todos os fusos horários, geografias, idiomas e culturas para se aproximar cada vez mais de seus clientes e entregar soluções inovadoras. Além disso, o ambiente virtual de trabalho e o estilo nômade pode ajudar a reduzir custos e permite flexibilidade em arranjos profissionais para atrair talentos. Os colaboradores irão adotar novas ferramentas colaborativas para melhorar sua eficiência Com as mudanças no ambiente virtual de trabalho e mobilidade no trabalho, existe uma necessidade crescente de ferramentas colaborativas e tecnologias (ex, aplicação para web 2.0, tecnologias sociais, etc.) para aumentar a conectividade, melhorar a eficácia, empenho e gestão do conhecimento. A prevalência destes instrumentos tem provocado mudanças nos métodos/modelos de comunicação utilizados em toda a organização, tanto horizontalmente quanto verticalmente. Como posso me preparar? Para preparar-se com sucesso para a mudança de ambiente de trabalho tradicional para um modelo virtual, as organizações devem: Reconhecer e endereçar os desafios associados com operações virtuais; Adotar tecnologias para contribuições virtuais e fortalecer os processos. Posicione-se para melhorar as contribuições e comunicações através das distâncias geográficas. Para tanto as organizações precisam: Adotar novas tecnologias para melhorar a comunicação e consumo; Entender e potencializar os principais canais formais e informais de comunicação que já tornam a comunicação corporativa forte. T Tecnologia C Comunicação V Ambiente Virtual de Trabalho Wd Desenho da Função Kc Conhecimento e Colaboração Gm Mobilidade Global

28 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 28 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos

29 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 29 Plano de Retenção de Talentos O Processo tradicional de administração de talentos Abordagens tradicionais: –Não oferecem às pessoas e/ou organizações a flexibilidade necessária para seu crescimento. –São caras (empresas americanas gastam 50 vezes mais em recrutamento do que em treinamento). –Focam medidas em resultados, ao invés do que realmente importa ao talento. –Não chegam a identificar o local onde realmente o valor é criado. –Geralmente estão desalinhadas aos objetivos estratégicos globais, como metas estratégicas e construção de marca da empresa. Adquirir Direcionar Desenvolver O Processo Tradicional de Administração de Talentos Reter

30 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 30 Plano de Retenção de Talentos Abordagens tradicionais não são suficientes Nos anos 90, organizações enfrentaram-se em guerras de talentos oferecendo ricos pacotes de remuneração e hot skills bônus –Tais táticas são facilmente copiadas pela concorrência. –Prêmios monetários não sustentam o interesse. –Os high performers tendem a ser os primeiros a deixar a empresa. –A atenção e recursos são destinados ao processo de recrutamento, e não ao comprometimento dos empregados.

31 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 31 Plano de Retenção de Talentos Uma mudança no modo de pensar As organizações precisam construir estratégias em torno do que realmente importa aos seus Talentos: –Seu desenvolvimento e crescimento (reconhecendo que o treinamento é apenas uma parte disso). –Seu desenvolvimento em trabalhos ou projetos que levem ao comprometimento (criando os papéis e condições que desenvolvam seus potenciais). –Sua relação com outras pessoas-chave (focando em redes e na qualidade das interações que os talentos precisam para obter sucesso). –Ao focar no desenvolvimento, direcionamento e conexão, a atração e retenção de talentos se desenvolve por si só.

32 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 32 Plano de Retenção de Talentos O Modelo de Gestão de Talentos da Deloitte tem como base a integração de três ações fundamentais, que atuam pelo fortalecimento das competências, do compromisso e do alinhamento dos profissionais. Seu objetivo é criar mecanismos capazes de responder ao desafio de atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais do mercado.

33 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 33 Modelo de Gestão de TalentosDesenvolver os Talentos Apoiado pelos sistemas de Capital Humano Acelerar o aprendizado Facilitar a tomada de decisões de qualidade Envolver os empregados Gerar maior flexibilidade e respostas Vínculo claro à estratégia da organização Liderança no processo Tempo e permissão para aprender Espaço para aprender (físico e virtual) Variedade nas oportunidades de desenvolvimento Retroalimentação Efetiva Oferecer aos empregados experiências enriquecedoras Desenvolver interações intencionais Oferecer formas de Coaching e Mentoring Gerar formas de aprendizagem O que implica? Qual o valor para a organização? Condições para o sucesso Plano de Retenção de Talentos

34 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 34 Modelo de Gestão de TalentosPotencializar os Talentos Apoiado pelos sistemas de Capital Humano Incremento no otimismo, entusiasmo, compromisso Reduzir o custo de empregados desmotivados Reduzir as ausências Reduzir os custos de capacitação Mudança Cultural Comunicação de estratégias e objetivos Informação para conectar os empregados com as posições que ofereçam desenvolvimento de seu potencial máximo Transparência Apoio: infra- estrutura, apoio aos níveis de gerência Organizar e preparar talentos para que possam atuar na organização, considerando as pretensões pessoais Ajudar os empregados a buscar pró- ativamente seu lugar Adotar uma mentalidade tolerante à diversidade O que implica? Qual o valor para a organização? Condições para o sucesso Plano de Retenção de Talentos

35 ©2010 Deloitte Direitos Reservados 35 Modelo de Gestão de TalentosConectar os Talentos Apoiado pelos sistemas de Capital Humano Melhora o desempenho Qualidade e rapidez na tomada de decisões Melhora o aprendizado e o fluxo de conhecimento Incrementa a criatividade e inovação Maior compromisso dos empregados Tempo, espaço e autorização para conectar Responsabilidade em realizar as conexões Entender os fluxos de conhecimento sobre quem conectar Oferecer as condições para que o conhecimento possa ser compartilhado e usado (espaços físicos e virtuais) Conectar: - Gente e Idéias - Gente com Gente - Gente com Objetivos Criar redes intencionais O aprendizado é de natureza social a quem recorremos habitualmente Melhorar a qualidade das interações O que implica? Qual o valor para a organização? Condições para o sucesso Plano de Retenção de Talentos

36 ©2010 Deloitte Direitos Reservados Vicente Picarelli Filho Telefone:


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