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Consultoria em Gestão do Capital Humano.

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Apresentação em tema: "Consultoria em Gestão do Capital Humano."— Transcrição da apresentação:

1 Consultoria em Gestão do Capital Humano.
Fórum de Empresas Estatais Brasília – 9 e 10 de Junho de 2010 Soluções para os novos tempos da economia

2 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal
Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos

3 Talentos na Atual Economia Cenários e perspectivas no Brasil
Fonte: Pesquisa Deloitte – Panorama Empresarial 2010

4 Panaroma Parcial do Governo Federal
Sofisticação dos sistemas operacionais. Tecnologias sofisticadas Processos gerenciados pelo Governo mais eficientes Controle de gastos Arrecadação de impostos Governança em TI Eleições gerais 2010 e 2014. Consolidação da Democracia. Três principais candidatos unânimes quanto ao desenvolvimento dos profissionais de empresas públicas. Aumento da demanda grandes empresas nacionais puxando as PMEs demanda externa consumo interno Eventos esportivos 2014 2016 PAC Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning

5 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal
Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos 5

6 Tendências do Mercado de Talentos Oferta e demanda
Nada menos do que 74% das empresas de todo o mundo afirmam que já estão vivenciando ou deverão vivenciar nos próximos anos uma perda de grau alto ou moderado no número de profissionais que hoje ocupam, em sua estrutura, cargos executivos e técnicos. No caso dos profissionais de cargos operacionais e administrativos, o impacto é um pouco menor, com 53% das empresas estimando perdas na equipe. Escassez de 10M de trabalhadores americanos em 2015. Aumento da competição por trabalhadores qualificados. Aumento global da demanda de sourcing. Estados Unidos Mão-de-obra necessária para manter o crescimento econômico Gap de Mão-de-obra especializada Necessário Disponível Em empresas de vários segmentos, como o setor público e as instituições financeiras, a manutenção de quadros altamente qualificados é fundamental e a iminência de perda de profissionais em cargos estratégicos, muitos deles hoje às vésperas da aposentadoria, constitui uma preocupação crescente. Veja o quadro abaixo: Brasil

7 Tendências do Mercado de Talentos Mudanças deomgráficas (populacional)
Especialmente nestes últimos anos, o número de pessoas entre 15 a 29 anos entrando no mercado de trabalho tende a diminuir, enquanto a média da população se torna mais idosa, com um montante cada vez maior de profissionais em idade propícia para se aposentar. Essas mudanças demográficas são melhor ilustradas pelas estatísticas de faixa etária fornecidas pela Organização das Nações Unidas (ONU), as quais expõem a evolução do quadro em 1950 e 1990, além das previsões para 2030 (quadro ao lado). Todo esse quadro – de aumento de expectativa de vida, por um lado, e de queda nas taxas de natalidade, de outro – contribuem para desencadear uma situação de não correspondência entre a demanda de profissionais pelas empresas em alguns postos estratégicos e a capacidade do mercado em supri-los, o que deve levar a uma crônica queda na força de trabalho qualificada em muitos mercados.

8 Tendências do Mercado de Talentos Mudando a natureza do trabalho
Considere os efeitos da globalização, digitalização e reorganização de como, quando e onde os trabalhos serão desenvolvidos. Globalização Digitalização Reorganização

9 Valores partilhados e Expectativas
Tendências do Mercado de Talentos Valores e expectativas entre gerações Hoje quatro gerações trabalham lado a lado e cada uma delas com diferentes valores e expectativas sobre seus trabalhos e carreiras. Provido por inovações tecnológicas, os limites do local de trabalho estão sendo redefinidos para permitir que as pessoas possam trabalhar de modos novos e diferentes. Veteranos (Nascidos ) Baby Boomers (Nascidos ) Geração-X (Nascidos ) Geração-Y (Nascidos ) Valores partilhados e Expectativas “Eu não estou realmente pronto para me aposentar e com minha experiência, você não pode ser dar ao luxo de me perder.” “Eu sou leal mas eu também trabalhei duro ao longo de minha carreira. Sustente e crie meu talento e eu ficarei. Desperdiçar meu talento? Desculpe, mas eu terei de ir.” “Como um pai solteiro, eu preciso de flexibilidade para trabalhar de casa. É um acordo decisório para mim.” “A pessoa no cubículo ao lado pode estar em Hiderabad. Um local de trabalho com mobilidade global significa tudo.”

10 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal
Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos 10

11 Histórico “Cada geração imagina a si mesma como mais inteligente do que a anterior e mais sábia do que a que está chegando.” - George Orwell Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning Fonte:

12 Baby Boomers – Características
Dá o máximo de si. Aceita a figura da autoridade em seu ambiente de trabalho. Orientado a resultados. Planeja ficar na organização por longo tempo. Não compartilha o que aprende. Quer a recompensa já Palavras de motivação: “nós precisamos de você”. “você faz a diferença”. Recompensa que motiva: apreciação pessoal, promoção, reconhecimento, símbolos de status. Ações gerenciais que motivam: Os gerentes os mantêm envolvidos e demonstram que eles fazem a diferença. Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning Fonte:

13 Geração X – Características
Familiaridade com a tecnologia. Se apresenta informalmente. Aprende rapidamente. Procura harmonizar vida e trabalho. Aceita a diversidade. Auto suficiente Palavras que motivam: “Faça do seu jeito”. “Há vida depois do trabalho”. Recompensas que motivam: tempo livre, oportunidades de desenvolvimento, resultados financeiros positivos, certificações para adicionar no currículo. Ações gerenciais que motivam: gerentes dão opções de escolhas e permitem autonomia no trabalho. Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning Fonte:

14 Geração Y – Características
Familiaridade com tecnologia. Informal. Aceita a diversidade. Aprende rápido. Requer supervisão. Aberto ao feedback Franco Trabalha bem em times Palavras que motivam: “Aqui você é respeitado”. “Quais são os seus objetivos?” Recompensas que motivam: prêmios, certificados, evidências tangíveis de credibilidade. Ações gerencias que motivam: Gerentes alinham ações com os seus objetivos pessoais e de carreira. Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning Fonte:

15 Desafios Atuais O sucesso da organização dependerá, cada vez mais, da combinação dos esforços das gerações de profissionais de todas as idades trabalhando de forma eficaz e respeitosamente como uma equipe, visando um objetivo comum. Gestores que supervisionam profissionais de diferentes gerações, precisam compreender o comportamento e as expectativas dessa heterogênea força de trabalho, bem como, os traços distintos que cada geração imprimi na forma de trabalhar e nas relações organizacionais. Gerentes que utilizam-se de estilos variados de liderança estarão melhor preparados para lidar com potenciais conflitos. O desenvolvimento de um ambiente de trabalho que atenda às gerações e propicie uma comunicação aberta e eficaz gera a redução do turnover na organização. A geração “Y” é um importante segmento da força de trabalho e literalmente o futuro das empresas e organizações. Uma vez que uma empresa possua talentos da geração “Y”, ela necessita atender seus anseios pessoais e profissionais. Principal desafio atual das organizações: Atrair, desenvolver e reter a geração “Y”. Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning

16 Desafios Atuais Atitudes fundamentais no relacionamento entre Baby Boomers e Geração “X” com a Geração que “tem pressa”: Dê feedback constante Faça as avaliações objetivas Diga o que devem fazer para crescer na carreira Envolva-os em projetos relevantes Deixe-os opinar e leve em conta suas idéias Ofereça flexibilidade de horários Permita que acessem suas redes sociais via internet Entenda que a fidelidade existe, mas não é cega Permita a rotatividade na estrutura da própria empresa Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning Fonte: Revista Você RH (Jun/Jul/Ago-08)

17 “Mãe, eu preciso fazer o meu dever de casa agora
“Mãe, eu preciso fazer o meu dever de casa agora. Irei te ajudar com o computador quando eu terminar.” Our Focus (work in progress): Critical business issues including: Successful adoption of technology initiatives (e.g., ERP, SCM, CRM) ensuring the right commitment and behavior to insure the system and organization “go live” together Development and implementation of enterprise and divisional ERM solutions to integrate learning, KM, performance and collaboration through workplace portals Designing and Implementing HR Strategies and Process solutions which respond to strategic and transactional HR challenges Creating more agile organizations through the development of enterprise and division performance and learning programs which align and integrate individual and organization performance, and make the most effective use of performance and e-Learning technology Accelerating the integration and operational benefits of large scale change, such as merger and acquisitions through holistic approaches to change and learning Fonte:

18 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal
Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos 18

19 A Fórmula do Talento Panorama geral sobre o Framework de Talentos
Estratégia Soluções Focadas no Profissional Impactam o desenvolvimento e efetividade do empregado Focadas na Organização Impactam o que, quando, onde e como o trabalho deve ser realizado Alinhar Identificar Diferenciar Criar uma clara linha de visão entre seu negócio e as estratégias de talentos. Obter um entendimento baseado em fatos sobre a oferta e demanda de talentos no mercado externo e na companhia. Mapear opções e escolher o mix de soluções de talentos e de trabalho que irão impulsionar uma vantagem competitiva. Recrutamento & Seleção Orientação & Integração Gestão de Performance Aprendizado e Desenvolvimento Gestão de Sucessão Conhecimento & Colaboração Desenho Organizacional Desenho do Cargo Desenho da Função Estilo de Liderança Clima e Cultura Críticas (core) Garantir que as estratégias de negócios e de talentos estão integradas e alinhadas. Revisar questões de gerenciamento de risco. Identificar potenciais conexões com as estratégias de RH. Identificar segmentos críticos da força de trabalho. Determinar requerimentos de competências. Conduzir mapeamento externo e interno de habilidades e conhecimentos. Conduzir planejamento de força de trabalho. Identificar e analisar mecanismos de feedback baseados no empregado. Definir análise de força de trabalho para conduzir soluções de talentos e trabalho. Desenvolver Roadmap de talentos: selecionar soluções para que sejam implementadas em linha com as prioridades de negócio. Mapear influências e diferenças entre as gerações. Desenvolver métricas/ business cases com indicadores de sucesso de curto e longo prazos. Transformação da Remuneração Diálogo de Talentos Desenvolvimento Acelerado Organização Orientada Mobilidade - Fontes Globais Gestão de Carreira Equipes Globais Redes Sociais Ambiente Virtual de Trabalho Diferenciadoras Customização de Carreiras em Massa Proposição de Valor para o Colaborador Infra-estrutura Tecnologia, Modelos de entrega de RH, Diversidade & Inclusão, Gestão da Mudança, Ética & Responsabilidade, Comunicação, Cultura, Liderança

20 Tabela Periódica de Talentos
Crítico Diferencial T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Mcc Customização de carreiras Al Alinhamento An Análises D M Métricas Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Infra-estrutura Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Td Diálogo de Talentos Catalisadores Estratégia G4 Estratégia de Gerações Sn Redes Sociais Gm Mobilidade Global

21 Tabela Periódica de Talentos
A Tabela Periódica de Talentos facilita a exploração de elementos de estratégia, soluções, catalisadores e infra-estrutura que poderão ser parte da abordagem geral de gestão de talentos na organização. Estratégia Estratégia confirma que as necessidades da organização estão direcionando a agenda, agora e no futuro. Soluções Soluções de talentos impactam a efetividade e desenvolvimento do empregado. Soluções de trabalho impactam o que, quando, onde e como o trabalho deve ser realizado. Elementos de infra-estrutura devem ser atualizados regularmente com um foco de entrega de soluções específicas necessárias para apoiar a estratégia da organização. Infra-estrutura Catalisadores Catalisadores tem o potencial especial para acelerar o desempenho e podem impulsionar a diferenciação mais rapidamente que outras soluções.

22 Tabela Periódica de Talentos Estratégia
Inicie com a sua estratégia de negócio. Identifique apenas os segmentos críticos da força de trabalho. Foque na integração do seu negócio, desde o cliente consumidor até a estratégia de talentos. Obtenha um entendimento da oferta e demanda da força de trabalho baseado em fatos dos mercados interno e externo de talentos. Use a inteligência e capacidade de análise da força de trabalho para alimentar o seu processo de tomada de decisão. O business case e ROI das estratégias de talento são mensuráveis e podem prover razões fortes para mudança. Estratégia Td Diálogo de Talentos Catalisadores Al Alinhamento An Análises D Diferencial Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Mcc Customização de carreiras Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos G4 Estratégia de Gerações Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado Gm Mobilidade Global V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado M Métricas Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Sn Redes Sociais Infra-estrutura T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Crítico Diferencial

23 Tabela Periódica de Talentos Soluções e Catalisadores
Talento e Trabalho Baseado em Talento – impacta a efetividade e desenvolvimento dos trabalhadores. Baseado em Trabalho – impacta em que, quando, onde e como trabalhar. Crítico e Diferencial Elementos Principais – suportar o ciclo de vida dos trabalhadores Críticos ao negócio. Elementos Diferenciais – ter alto potencial para direcionar vantagens competitivas. Catalisadores Elementos que têm um potencial especial para acelerar a performance. Possibilita desenvolver os elementos Diferenciais mais rapidamente que as outras soluções. Estratégia Td Diálogo de Talentos Catalisadores Al Alinhamento An Análises D Diferencial Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Mcc Customização de carreiras Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos G4 Estratégia de Gerações Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado Gm Mobilidade Global V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado M Métricas Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Sn Redes Sociais Infra-estrutura T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Crítico Diferencial

24 Tabela Periódica de Talentos Infra-estrutura de Talentos
Estratégia Td Diálogo de Talentos Catalisadores Al Alinhamento An Análises D Diferencial Algumas das infra-estruturas necessárias podem já existir, mas você pode atualizar os seus sistemas – e talvez até mesmo a sua Cultura. Mantenha melhorias focadas na entrega de soluções necessárias para suportar a Estratégia. Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Ba Alinhamento do Negócio Wp Planejamento da Força de Trabalho Wi Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ld Aprendizado e Desenvolvimento Kc Conhecimento e Colaboração Od Desenho Organizacional Mcc Customização de carreiras Rm Gestão de Risco Cws Segmentos Críticos da Força de Trabalho Tr Roadmap de Talentos O2 Orientação e Integração Sm Gestão de Sucessão Wd Desenho da Função Jd Desenho do Cargo Rt Transformação de Remuneração Hrs Estratégia de RH Ta Avaliação de Talentos G4 Estratégia de Gerações Pm Gestão de Performance Ad Desenvolvimento Acelerado Gm Mobilidade Global V Ambiente Virtual de Trabalho Ev Proposição de Valor do Empregado M Métricas Gs Fontes Globais Co Organização Orientada Sn Redes Sociais Infra-estrutura T Tecnologia Sd Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Cm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cu Cultura Le Liderança Crítico Diferencial

25 Cenário do Tendência #3 – Liderança Futura
O que está acontecendo? O que é importante? Os estilos de liderança estão incorporando novas e diferentes técnicas que serão necessárias para um trabalho eficaz entre diferentes gerações Com quatro diferentes gerações no local de trabalho, os líderes terão de comunicar, influenciar e gerir indivíduos com base em uma sólida compreensão das diferenças entre gerações. Necessidade crescente por futuros líderes que desenvolvam uma perspectiva global e sensibilidade cultural A tendência atual das corporações globais é a exigência de líderes globais (ou seja, líderes que entendam mercados que estão além de seu próprio território, além de examinar seu próprio mercado, olhando para o mundo ao invés de um único país). Estes líderes globais compreendem a necessidade de diversificar as fontes de informação antes de tomar decisões. Além disso, eles entendem a necessidade de se comunicar com sensibilidade cultural. Importância crescente de que os líderes fomentem a criatividade de seus colaboradores As corporações como direcionadoras de Inovação, requerem líderes que criem ambientes que encorajem o compartilhamento de novas idéias. Isto inclui respeito social/profissional e tolerância para visões de mundo abrangentes, abertura para troca de idéias e opiniões, desenvolvimento de políticas, procedimentos, valores e remuneração que encoraje remuneração. Os líderes de hoje podem não estar preparados adequadamente para liderar a força de trabalho de amanhã, isto pode resultar potencialmente em desnecessária perda de Talentos e produtividade. Como posso me preparar? Invista em programas de desenvolvimento da liderança com foco em diferenças entre gerações, estilos globais de liderança e promoção da criatividade dos colaboradores. Atualize a estratégia de recrutamento, programas de planos de sucessão e modelos de competência endereçados para se preparar para as tendências de novas competências de liderança. Leve em consideração estratégias que encorajem contribuições não-hierárquicas. G4 Estratégia de Gerações Ta Avaliação de Talentos Rs Recrutamento e Seleção Sm Gestão de Sucessão

26 Cenários Tendência #1 – Empreendedorismo
O que está acontecendo? O que é importante? Oportunidades emergentes para convergência e formação de parcerias Na maioria das indústrias há uma tendência para o desenvolvimento dos produtos através da convergência. Como resultado, parcerias (ex, grupos de empresas trabalham conjuntamente em vários tipos de relações formais) sendo formadas e expandidas. Interesse crescente em Inovação As organizações estão começando a convidar consumidores, fornecedores, pesquisadores, funcionários e membros familiares dos colaboradores para colaborar no processo inovativo contribuindo com idéias e participando do desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de novos produtos e serviços através de capacitação e criatividade do consumidor As organizações estão mudando o foco direcionador de inovações, encorajando as pessoas a imaginarem, serem criativas e desafiarem o status quo. Interesse crescente em colaborações acerca de “inovações capitalistas” Além dos processos atuais de inovação aumentar recursos como avaliadores de produtos, pesquisa e desenvolvimento para mercado de eletrônicos, quebra de patentes e capitalistas de risco; as empresas estão começando a utilizar inovações capitalistas potencialmente úteis para identificar, mas ainda distantes do mercado, tecnologias ou idéias sólidas. As organizações precisam considerar quais inovações orientarão as relações que irão promover e quais regras irão reger as parcerias. Além disso, é necessário re-alinhar as métricas, remuneração e modo de trabalho para nutrir uma Cultura de Inovação. Como posso me preparar? Alinhe a gestão de desempenho com as Inovações para medir o sucesso baseado na geração de idéias e realizações. Envolva clientes, fornecedores, pesquisadores, funcionários e outros proporcionando uma plataforma colaborativa externa à estrutura tradicional. Antecipe os impactos da colaboração inovativa na carga de trabalho, cuide da estrutura e gestão do conhecimento. D Diferencial Pm Gestão de Performance Kc Conhecimento e Colaboração T Tecnologia C Comunicação

27 Cenário do Tendência #2 – O Novo Ambiente “Virtual” de Trabalho
O que está acontecendo? Como posso me preparar? O Ambiente de Trabalho do futuro será cada vez mais virtual e disperso, redefinindo o ambiente “tradicional” de trabalho O trabalho está se tornando mais sobre “o que se fazer” do que “onde se fazer”. Empresas realmente globais estão se adaptando ao ambiente de trabalho 24x7 – utilizando tecnologia para contribuições em todos os fusos horários, geografias, idiomas e culturas para se aproximar cada vez mais de seus clientes e entregar soluções inovadoras. Além disso, o ambiente virtual de trabalho e o “estilo nômade” pode ajudar a reduzir custos e permite flexibilidade em arranjos profissionais para atrair talentos. Os colaboradores irão adotar novas ferramentas colaborativas para melhorar sua eficiência Com as mudanças no ambiente virtual de trabalho e mobilidade no trabalho, existe uma necessidade crescente de ferramentas colaborativas e tecnologias (ex, aplicação para web 2.0, tecnologias sociais, etc.) para aumentar a conectividade, melhorar a eficácia, empenho e gestão do conhecimento. A prevalência destes instrumentos tem provocado mudanças nos métodos/modelos de comunicação utilizados em toda a organização, tanto horizontalmente quanto verticalmente. Para preparar-se com sucesso para a mudança de ambiente de trabalho tradicional para um modelo virtual, as organizações devem: Reconhecer e endereçar os desafios associados com operações virtuais; Adotar tecnologias para contribuições virtuais e fortalecer os processos. Posicione-se para melhorar as contribuições e comunicações através das distâncias geográficas. Para tanto as organizações precisam: Adotar novas tecnologias para melhorar a comunicação e consumo; Entender e potencializar os principais canais formais e informais de comunicação que já tornam a comunicação corporativa forte. Gm Mobilidade Global Kc Conhecimento e Colaboração Wd Desenho da Função V Ambiente Virtual de Trabalho C Comunicação T Tecnologia

28 Índice Panorama Empresarial e do Governo Federal
Tendências do Mercado de Talentos Gerações: Baby Boomers, X e Y A Fórmula do Talento Plano de Retenção de Talentos 28

29 Plano de Retenção de Talentos O Processo tradicional de administração de talentos
Adquirir Direcionar Desenvolver Reter Abordagens tradicionais: Não oferecem às pessoas e/ou organizações a flexibilidade necessária para seu crescimento. São caras (empresas americanas gastam 50 vezes mais em recrutamento do que em treinamento). Focam medidas em resultados, ao invés do que realmente importa ao talento. Não chegam a identificar o local onde realmente o valor é criado. Geralmente estão desalinhadas aos objetivos estratégicos globais, como metas estratégicas e construção de marca da empresa.

30 Plano de Retenção de Talentos Abordagens tradicionais não são suficientes
Nos anos 90, organizações enfrentaram-se em guerras de talentos oferecendo ricos pacotes de remuneração e “hot skills” bônus Tais táticas são facilmente copiadas pela concorrência. Prêmios monetários não sustentam o interesse. Os “high performers” tendem a ser os primeiros a deixar a empresa. A atenção e recursos são destinados ao processo de recrutamento, e não ao comprometimento dos empregados.

31 Plano de Retenção de Talentos Uma mudança no modo de pensar
As organizações precisam construir estratégias em torno do que realmente importa aos seus Talentos: Seu desenvolvimento e crescimento (reconhecendo que o treinamento é apenas uma parte disso). Seu desenvolvimento em trabalhos ou projetos que levem ao comprometimento (criando os papéis e condições que desenvolvam seus potenciais). Sua relação com outras pessoas-chave (focando em redes e na qualidade das interações que os talentos precisam para obter sucesso). Ao focar no desenvolvimento, direcionamento e conexão, a atração e retenção de talentos se desenvolve por si só.

32 Plano de Retenção de Talentos
O Modelo de Gestão de Talentos da Deloitte tem como base a integração de três ações fundamentais, que atuam pelo fortalecimento das competências, do compromisso e do alinhamento dos profissionais. Seu objetivo é criar mecanismos capazes de responder ao desafio de atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais do mercado.

33 Plano de Retenção de Talentos
Modelo de Gestão de Talentos Desenvolver os Talentos Qual o valor para a organização? Condições para o sucesso O que implica? Oferecer aos empregados experiências enriquecedoras Desenvolver “interações intencionais” Oferecer formas de “Coaching” e “Mentoring” Gerar formas de aprendizagem Acelerar o aprendizado Facilitar a tomada de decisões de qualidade Envolver os empregados Gerar maior flexibilidade e respostas Vínculo claro à estratégia da organização Liderança no processo Tempo e permissão para aprender Espaço para aprender (físico e virtual) Variedade nas oportunidades de desenvolvimento Retroalimentação Efetiva Apoiado pelos sistemas de Capital Humano

34 Plano de Retenção de Talentos
Modelo de Gestão de Talentos Potencializar os Talentos Qual o valor para a organização? Condições para o sucesso O que implica? Organizar e preparar talentos para que possam atuar na organização, considerando as pretensões pessoais Ajudar os empregados a buscar pró-ativamente “seu lugar” Adotar uma mentalidade “tolerante à diversidade” Incremento no otimismo, entusiasmo, compromisso Reduzir o “custo” de empregados desmotivados Reduzir as ausências Reduzir os custos de capacitação Mudança Cultural Comunicação de estratégias e objetivos Informação para “conectar” os empregados com as posições que ofereçam desenvolvimento de seu potencial máximo Transparência Apoio: infra-estrutura, apoio aos níveis de gerência Apoiado pelos sistemas de Capital Humano

35 Plano de Retenção de Talentos
Modelo de Gestão de Talentos Conectar os Talentos Qual o valor para a organização? Condições para o sucesso O que implica? Conectar: - Gente e Idéias - Gente com Gente - Gente com Objetivos Criar “redes intencionais” O aprendizado é de natureza social “a quem” recorremos habitualmente Melhorar a qualidade das interações Melhora o desempenho Qualidade e rapidez na tomada de decisões Melhora o aprendizado e o fluxo de conhecimento Incrementa a criatividade e inovação Maior compromisso dos empregados Tempo, espaço e autorização para “conectar” Responsabilidade em realizar as conexões Entender os fluxos de conhecimento “sobre quem conectar” Oferecer as condições para que o conhecimento possa ser compartilhado e usado (espaços físicos e virtuais) Apoiado pelos sistemas de Capital Humano

36 Vicente Picarelli Filho
Telefone:


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