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Conceitos de Gestão de Pessoas É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador.

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1 Conceitos de Gestão de Pessoas É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade (GIL, 1994). É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (MARRAS, 2001) É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999)

2 O contexto da Gestão de Pessoas As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários, lazer, qualidade de vida, etc..). A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada.

3 Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e, com isso, ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relação do tipo ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos organizacionais e individuais

4 Objetivos organizacionaisObjetivos individuais Crescimento sustentadoMelhoras salários LucratividadeMelhores benefícios ProdutividadeEstabilidade/Segurança no emprego Qualidade dos produtos/serviçosQualidade de vida Novos mercadosOportunidades de crescimento Novos clientesLiberdade de atuação CompetitividadeLazer Imagem no mercadoReconhecimento e valorização

5 Histórico da Gestão de Pessoas Até 1930 – Fase Contábil Pioneira na gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

6 De 1930 a 1950 – Fase Legal Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT.

7 De 1950 a 1965 – Fase Tecnicista Foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de recursos humanos e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Face ao acentuado processo de industrialização, com a criação das empresas estatais e com a vinda de multinacionais, os empresários incluíram nos organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Isso representou para as organizações e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, entre outros.

8 De 1965 a 1985 – Fase Administrativa ou Sindicalista Criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que movida pelas bases trabalhadoras. Implementou-se o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).

9 Posterior a 1985 – Fase Estratégica Foi demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH atrelado ao planejamento central das organizações. Assim, nessa fase é que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da direção das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

10 As pessoas como parceiras na organização Atualmente, dentro das organizações, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

11 Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

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13 A GEP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio;

14 Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa; Atualmente as tarefas da GEP são desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos gerentes de linha, responsáveis pela atuação de seus subordinados.

15 AS RECENTES MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS: DO OPERACIONAL PARA O ESTRATÉGICO A GEP é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo atual. Hoje se fala em gestão de pessoas e não mais em recursos humanos, pois as pessoas são parceiras e colaboradoras do negócio da empresa. Novas terminologias estão surgindo como: gestão de pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, gestão do conhecimento, etc. Os fatores tradicionais de produção – capital, terra e mão-de-obra – tornaram-se secundários. Na sociedade atual, o conhecimento é o recurso principal das organizações.

16 A administração estratégica de recursos humanos deve ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que modifiquem: O perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. Para apoiar o papel estratégico de recursos humanos, a moderna gestão de pessoas atua em nível operacional através das tradicionais funções de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, dentre outras.

17 Novos Papéis na Gestão de Pessoas DEPARA Operacional e burocráticoEstratégico Policiamento e controleParceria e compromisso Curto prazo e imediatismoLongo Prazo AdministrativoConsultivo Foco na funçãoFoco no negócio Foco interno e introvertidoFoco externo e no cliente Reativo e solucionador de ProblemasProativo e preventivo Foco na atividade e nos meiosFoco nos resultados e nos fins

18 As Novas Necessidades na Gestão de Pessoas Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; Estrutura plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; Necessidade de atender os clientes, internos e externos e, mais que isso, encantá-los; Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais; Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas;

19 Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e aos clientes; Criar condições para uma administração participativa, baseada em equipes; Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços; Busca permanente de inovação e de criatividade.

20 Funções de Recursos Humanos De acordo com Chiavenato, a Gestão de Pessoas utiliza seis processos básicos: Processos de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem as funções de recrutamento e seleção de pessoas. Processos de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem as funções de desenho de cargos e avaliação de desempenho.

21 Processos de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funções de remuneração e benefícios. Processos de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funções de treinamento e desenvolvimento.

22 Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem as funções de higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funções de banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

23 Conceito de Recrutamento É o processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH( mercado de recursos humanos) para abastecer seu processo seletivo.( CHIAVENATO, 2010) Funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. É um processo de duas mãos: comunica e divulga oportunidades de emprego,ao mesmo tempo que atrai os candidatos para o processo seletivo.

24 RECRUTAMENTOS INTERNO E EXTERNO INTERNO: atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, isto é, colaboradores, para promovê- los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras; EXTERNO: atua sobre candidatos que estão no MRH( mercado de recursos humanos), portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção pessoal; Assim, enquanto o RI está focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las, o RE está focado em aquisições de competências externas.

25 Exemplo de Recrutamento realizado pelo Bradesco O Bradesco capricha no recrutamento interno. Registre-se que dos milhares de funcionários e dos seus mais de 7.000( sete mil) executivos, nenhum veio do mercado; Todos foram formados dentro de casa; O Banco só admite funcionários para os cargos, mais baixos, como office-boy ou escriturário e oferece uma carreira fechada ( sistema de crescer internamente) pela frente.

26 PRÓS E CONTRAS RECRUTAMENTO INTERNO PRÓS: 1.Aproveita melhor o potencial humano da organização; 2.Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; 3.Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização; 4.Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; 5.Não requer socialização organizacional de novos membros ; 6.Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; 7.Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

27 Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4.ed. São Paulo: Futura, 2001.


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