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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH PLANEJAMENTO DE RH. FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE RH Planejamento adaptativo Planejamento integrado Planejamento.

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1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH PLANEJAMENTO DE RH

2 FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE RH Planejamento adaptativo Planejamento integrado Planejamento autônomo e isolado O foco se concentra no Planejamento empresarial Sendo as práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior As discussões cabem aos gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais de RH O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais. O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a concorrência de um processo integrado de planejamento de RH O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha O resultado é plano para a função de RH incluindo práticas prioritárias.

3 MISSÃO A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional.

4 MISSÃO Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos e o que fazemos?

5 MISSÃO A missão deve ser: - Objetiva - Clara - Possível - Impulsionadora e inspiradora

6 ARH DE HOJE Trabalhar por uma causa e não para a organização

7 VALORES Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

8 AVALIAÇÃO CRÍTICA Os cinco tipos de pressuposições básicas

9 OS VALORES BÁSICOS DE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES Walt DisneyMerckSony Elevar a cultura japonesa Encorajar a habilidade individual e a criatividade Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros Criatividade, sonhos e imaginação Preservação da magia Disney Atenção fanática à coerência e aos detalhes Não-ceticismo Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos aspectos da empresa Inovação baseada na ciência Honestidade e integridade Lucro, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade

10 RH DE HOJE Os Valores Organizacionais

11 VISÃO É a imagem que a organização tem a respeito de si mesmo e do seu futuro.

12 O CARÁTER FUTURÍSTICO DA VISÃO ORGANIZACIONAL Missão Estado atual da organização ano corrente Metas Estado desejado pela organização daqui a 5anos Visão Planejamento estratégico

13 VISÃO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOS ONDE ESTAMOS EM 2005 Somos atualmente a terceira maior frota de ônibus da cidade. Dominamos 26% do mercado municipal. A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes. Conduzimos clientes a cada dia. Nossa quilometragem mensal atual é de quilômetros. Nossos ônibus têm 10 anos de vida média. Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa. ONDE QUEREMOS CHEGAR EM 2009 Queremos ser a primeira maior frota de ônibus da cidade Queremos chegar a 45% do mercado A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes Queremos chegar a clientes Nossa quilometragem mensal deverá atingir quilômetros Queremos ônibus com média de 2 anos Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa.

14 CASO DE APOIO A Revolução Tecnológica – Mudança Cultural

15 RH DE HOJE - SLOGAN Bradesco Mudança de logotipo: - Bradesco Mudança de logotipo: modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. AT&T: - AT&T: tudo ao seu alcance Motorola: - Motorola: o que você pensava ser impossível Abril: - Abril: faz parte da sua vida Microsoft: - Microsoft: mais poder para quem trabalha IBM: - IBM: soluções para um mundo pequeno AM: - AM: um estilo de voar Volkswagem: - Volkswagem: você conhece você confia

16 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - Ser focado em um resultado a atingir e não em uma atividade. - Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização - Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido. - Ser mensurável, ou seja, o objeto de análise deve ser quantitativo.

17 DICAS Para que servem os objetivos organizacionais?

18 EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, INOVADORES E DE APERFEIÇOAMENTO Objetivos rotineiros Objetivos de aperfeiçoamento Objetivos inovadores Criar e desenvolver um produto novo por mês Desenhar um programa de treinamento para vendedores no período de 1ano Obter 100 sugestões mensais dos funcionários Incentivar a participação dos funcionários nas decisões Implantar programa de qualidade total Treinar 100 homens hora semana Produzir 120 bolas por minuto Entrevistar 120 candidatos Manter o índice de rotatividade em menos de um ano Manter o índice de absenteísmo em menos de 2 ao mês Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85% Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5% Incrementar a relação de Faturamento por funcionário de R$210,00 para R$350,00 em um ano Melhorar o atendimento ao cliente Acelerar a entrega do pedido ao cliente

19 ESTUDO DE CASO A Mainframe

20 ESTUDO DE CASO Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários e, com isso definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe. Como nós poderíamos ajudá-los?

21 AS ETAPAS DA ADMINISTRAÇÃO 1 Definir o negócio e desenvolver o sentido de missão 2 Definir uma visão e estabelecer os objetivos 3 Formular a estratégia para alcançar os objetivos estratégicos 4 Implementar a estratégia 5 Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias

22 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - É definida pelo nível institucional da organização - É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. - Envolve a empresa em sua totalidade - É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

23 A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Análise organizacional Missão Visão Objetivos organizacionais Análise ambiental Estratégia organizacional Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente Quais as forças e fraquezas que temos na organização

24 Sociedade A mulher ocupando espaços no lar e no trabalho; Pessoas mais informadas = mais críticas; Participação dos jovens mais crítica e aberta => geração x,y; Maior integração de culturas;

25 Educação FORMAL = com baixo nível quantitativo e qualitativo Profissionais se intensificando em todos os níveis Defasagem significativa entre países desenvolvidos (investidores)e os emergentes (produtivos)

26 Tecnologia Mais acessível e aplicada ao cotidiano Fator de redução de custos e ganhos de produtividade Ciclos muito rápidos de maturidade e obsolescência = evolução contínua Fator de diferenciação de Empresas, Produtos e Pessoas.

27 Economia Estabilidade da inflação. Abertura do mercado Brasileiro para produtos e investimentos. Forte movimento de globalização de economias desenvolvidas para em desenvolvimento - mercados emergentes. Agilidade do capital no mundo.

28 O Ciclo de Transformações das Empresas AMBIENTE Globalizado Informatização EMPRESAS Fusões Reestruturações Qualidade Tecnologia Terceirizações Visão do Cliente Informatização PESSOAS Times auto gerenciáveis, multifuncionalidades, lideres

29 Impacto das mudanças nas empresas Inversão da pirâmide Organização voltada para o cliente Equipes auto dirigidas Estruturas administrativas horizontal Redução de níveis hierárquicos Fusão de áreas/departamentos Terceirização de serviços

30 O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL DA SAS Clientes e consumidores - externos Beneficiários finais dos esforços organizacionais Pessoal operacional Os funcionários trabalham diretamente impactando a satisfação dos clientes/consumidores Gerentes Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e resolver problemas Diretores Estabelecem os propósitos da organização e a direção geral Servem Apóiam – clientes Internos Suportam - estratégias

31 O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais Saber lidar com várias demandas ao mesmo tempo; Saber lidar com várias culturas ao mesmo tempo; Estar ligado a resultados; Saber lidar com a dualidade; Saber lidar com incertezas.

32 Impacto no negócio, empresas e profissionais Descompasso no ritmo de evolução: –Mercado x empresas x profissionais

33 PERFIL GERENCIAL Sólida base Conceitual e técnica Gerenciador de resultados Líder Coach Domínio de ferramentas +

34 A EVOLUÇÃO DE RH Anos –Pagadoria –Registros e controles –Enfoque jurídico FOCO NA PRODUÇÃO

35 A EVOLUÇÃO DE RH Anos –Pagadoria –Registros e controles –Enfoque jurídico – CLT –Relações sindicais –Recrutamento e seleção FOCO NAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS

36 A EVOLUÇÃO DE RH Anos –Pagadoria –Registros e controles –Enfoque jurídico – CLT –Relações sindicais –Recrutamento e seleção –Administração de salários –Treinamento FOCO NA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA

37 A EVOLUÇÃO DE RH Anos – –Desenvolvimento de pessoal –Avaliação de desempenho –Planos de carreira –Relações Humanas FOCO NA INTEGRAÇÃO DOS INDIVÍDUOS À EMPRESA

38 A EVOLUÇÃO DE RH Anos – –Cultura organizacional –Endomarketing –Processos de qualidade e produtividade –Remuneração estratégica FOCO NO APOIO À GESTÃO DE RESULTADOS

39 A EVOLUÇÃO DE RH Anos – –Cultura organizacional –Planejamento organizacional –Competência em gestão –Qualidade de vida FOCO NAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

40 GESTÃO DE RH Objetivos –Consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade; –Integrar as políticas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações; –Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.

41 Competências Básicas do RH Práticas de RH: recrutamento e seleção, remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação; Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais; Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.

42 Missão de RH Estratégico Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no Desenvolvimento Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e Modernização da Gestão.

43 OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Condições ambientais e tendências: Sociedade Educação Tecnologia Economia Competência diferencial: Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional Conhecimentos Oportunidades E riscos Identificação Pesquisa Avaliação dos Riscos Recursos da Empresa Pra ampliar ou restringir Oportunidades Identificação de pontos fortes e pontos fracos Programas para aumento de capacidade Consideração de todas as combinações Avaliação para determinar a melhor adequação entre oportunidades e recursos Escolha de produtos e mercados. Estratégia empresarial

44 AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Gestão conservadora e defensiva Planejamento para a estabilidade Manutenção Ambiente previsível e estável Assegurar continuidade do sucesso Gestão otimizante e analítica Planejamento para a melhoria Inovação Ambiente dinâmico e incerto Assegurar reação adequada ás freqüências mudanças Gestão prospectiva e ofensiva Planejamento para a contingência Futuro Ambiente Mais dinâmico e incerto Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar Ações apropriadas

45 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH Missão da organização Objetivos da organização Requisitos dos recursos humanos Planejamento de recursos humanos Ajustamento Adequação ao mercado Mudança Inovação e criatividade Enxugamento Redução de pessoal Expansão Novas admissões

46 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Questões de planejamento Abordagem de diálogo Aonde queremos Chegar? Como fizemos? Onde estamos agora? Como sair daqui e chegar onde queremos? Onde estamos Agora? Analisar as condições externas e condições organizacionais, bem como as características dos funcionários Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e distribuição de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos Definir a estratégia de RH escolhendo as atividades necessárias para levá-la adiante Analisar os resultados, pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos e reiniciar o processo

47 OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH Etapa 1: Avaliar os atuais RH Objetivos e estratégias de RH Etapa 2: Prever as necessidades de RH Etapa 3: Desenvolver e implantar planos de RH Corrigir/evitar excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal Objetivos e estratégias organizacionais

48 DICAS Quem leva adiante a estratégia organizacional?

49 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Padronização de avaliação Avaliação como meio de controle Foco estreito Dependência exclusiva do superior Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento específico Comparar habilidades Salário fixo Salário baseado no cargo Salário base na antiguidade Decisões centralizadas sobre salário Avaliação customizada Avaliação com desenvolvimento Avaliação multiproposital Múltiplas entradas para avaliação Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento genérico para flexibilidade Construir habilidades Salário variável Salário baseado no individuo Salário baseado no desempenho Decisões descentralizadas Avaliação do Desempenho Treinamento Recompensas Áreas estratégicas de RH Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva

50 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Áreas estratégicas de RH Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva Fluxo de Trabalho Admissão Desligamento De funcionários Produção eficiente Ênfase no controle Descrições explicitas de cargos Planejamento detalhes do cargo Recrutamento interno DRH decide sobre seleção Ênfase nas qualificações técnicas Processo formal de admissão e de socialização Demissões voluntárias Congelamento de admissões Apoio continuado aos demitidos Política de preferência à readmissão Inovação Flexibilidade Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo Recrutamento externo Gerente decide sobre seleção Adequadação da pessoa à cultura Processo informal de admissão e de socialização Dispensas Recrutamento quando necessário Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial

51 CASO DE APOIO Empresas defensivas e empresas ofensivas

52 CORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOS Características organizacionais Lincoin Eletric Conservador/defensivo Hewlett-Parkard Prospectivo/ofensivo Texas instruments Otimizante/analítico Estratégia de Produto/mercado Limitada, linha de produtos Estável: mercado previsível Ampla linha mutável de produtos; mercado mutável Linha de produtos estável e mutável: mercado híbrico Pesquisa e desenvolvimento Limitada ao desenvolvimento de produtos Extensiva: ênfase em ser o 1º do mercado Focada: ênfase em ser o 2ºdo mercado ProduçãoAuto volume/baixo custo; Ênfase na eficiência e engenharia de processos Customizada e prototípica; ênfase na eficácia e no desempenho do produto Alto volume/baixo custo; Ênfase na engenharia de processos MarketingLimitado às vendasFocado pesadamente Na pesquisa do mercado Campanhas extensivas de marketing

53 ESTUDO DE CASO A Construbase

54 QUESTÕES - Qual o papel da ARH na estratégia empresarial defensiva e conservadora? - Qual o papel da ARH na estratégia empresarial ofensiva e inovadora? - Qual o papel da ARH na estratégia empresarial otimizante e analítica?

55 CORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOS Papel básicoManutençãoEmpreendedorCoordenação Planejamento de RH Formal e extensivoInformal e limitadoFormal extensivo Recrutamento e seleção InternoExternoInterno e externo Treinamento e desenvolvimento Construção de habilidades Identificação e aplicação de habilidades Construção e aplicação de habilidades RemuneraçãoRelações internas de salários; equilíbrio interno Relações externas competitivas Consistência interna e externa para garantir competitividade Avaliação do desempenho Orientada para o processo; foco nas necessidades de treinamento avaliação individual e grupal Orientada para resultados foco nas necessidades de pessoal; avaliação corporativa e divisional Orientada para o processo necessidades de treinamento e de pessoal avaliação grupal e divisional Atividades de ARHLincoin Eletric Conservador/defensivo Hewlett-Parkard Prospectivo/ofensivo Texas instruments Otimizante/analítico

56 MODELOS DE GESTÃO DE RH MODELO Administração de Pessoal Foco nas pessoas Policiamento Mandatário Valorização da Experiência Valorização de Competências Ação de RH Controle legal e administrativo Atuação Especialista Foco em resultados estratégicos Políticas de RHInexistentesAlgumas Formalizadas Explicitas e Integradas ao negócio SistemasFins legais e pagamentos de salários Técnicas de Adm. De RH Integrados à Gestão StatusSubordinados Média Gerência Supervisão Subordinado Alta Gerência Participantes Grupo Diretivo

57 MODELO DE GESTÃO INTEGRADA Análise de suprimento Análise de demanda Condições organizacionais Planos financeiros Planos de marketing Planos de produção Análise da força de trabalho atual Mudança na quantidade de funcionários Promoções - Desligamentos Demissões Transferências Aposentadorias Previsão de disponibilidade Interna Quantidade Capacidade Diversidade Custos Atração de candidatos seleção e admissão Previsão de demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos Mudanças nas atividades dos funcionários Remuneração Treinamento Desenho de cargos Comunicação Previsão de suprimento externo Quantidade Capacidade Diversidade Custos Interno Externo + Comparar com Reconciliação através de decisões

58 AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH Demanda de produção Nível de produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de trabalho Demanda de trabalhoOferta de trabalho Condições e respostas adequadas 1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho - Treinamento ou retreinamento - Planejamento de sucessões internas - Promoções de dentro da companhia - Recrutamento externo - Subcontratação de autônomos - Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial - Utilização de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho - Cortes de salário - Horários reduzidos de trabalho - Compartilhamento de trabalho - Demissões voluntárias - Desligamento 3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho - Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia - Transferências internas

59 AVALIAÇÃO CRÍTICA O planejamento quantitativo de RH

60 MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS CHAVES Diretor de RH Renata Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silveira (29) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de treinamento Osvaldo Silveira (29) A/1 Bernardo Moll (28) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de programas Bernardo Moll (28) A/1 Basílio Dias (23) B/2 Reinaldo Beja (26) Gerente operacional Ângela Freitas (27) A/1 Diana Reis (25) B/2 João Siqueira (22) Analista treinamento Basílio Dias (23) A/1 Pedro Dão (21) Programador Reinaldo Beja (26) B/2 Gil Eanes (20) Analista treinamento João Siqueira (22) A/2 João Pinto (19) Instrutora Diana Reis (25) B/3 José Bean (18) A=pronto para promoção imediata B=requer maior experiência C=substituto preparado 1=Desempenho excepcional 2=Desempenho satisfatório 3=Desempenho regular 4=Desempenho fraco

61 GESTÃO DE RH BASEADO NO FLUXO DO PESSOAL Número Inicial 409 Desligamentos (-) 16 Transferências para (-) 4 Promoções (+) 10 Admissões (+) 11 Número Final (=) 410 Diretores Diretores Gerentes Gerentes Supervisores Supervisores Funcionários Funcionários

62 OS CUSTOS DE REPOSIÇÃO EM FUNÇÃO DA ROTATIVIDADE Custos de recrutamento Custos de seleção Custos de treinamento Entrevistas de seleção Aplicação e aferição de provas de conhecimentos Aplicação e aferição de testes Carga horária dos selecionadores Checagem de referências Outras checagens Exames médicos e laboratoriais Custos de desligamento Pagamentos de salário e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc) Pagamentos de benefícios Entrevista de desligamento Custos do outplacement (recolocação) Cargo vago até a substituição Processamento da requisição de empregado Propaganda, divulgação da vaga Visitas as escolas Atendimento aos candidatos Tempo dos recrutadores Pesquisa de mercado Formulários e custos do processamento Programas de integração Orientação Custos diretos de treinamento Carga horária dos instrutores Impacto na produtividade fim da organização, durante o treinamento

63 AVALIAÇÃO CRÍTICA O elevado custo do absenteísmo

64 ABSENTEÍSMO Nº de pessoas/dias de trabalhos perdidos por ausência no mês Nº médio de empregados X Nº de dias de trabalho no mês Índice de absenteísmo =

65 ABSENTEÍSMO Índice de Absenteísmo Total de pessoas Horas perdidas Total de pessoas Horas de trabalho =

66 AVALIAÇÃO CRÍTICA O elevado custo da rotatividade

67 ROTATIVIDADE Índice Nº de funcionários de = Rotatividade Efetivos, média da organização

68 AVALIAÇÃO CRÍTICA Mudanças nos requisitos da força de trabalho

69 RESUMO

70 PESQUISA


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