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Profº André Augusto Controladoria 7º Período. Aula 01.

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1 Profº André Augusto Controladoria 7º Período

2 Aula 01

3 Apresentação Pessoal

4 Profº: André Augusto

5 PEQUENAS REGRAS

6 OBJETIVOS DA DISCIPLINA A disciplina tem por objetivo geral capacitar o discente à aplicação dos sistemas de informações contábeis no processo de gestão empresarial. A Controladoria é responsável pela construção e manutenção de informações e modelos de gestão das organizações, suportando a tomada de decisões.

7 1. Panorama Atual da Gestão Empresarial 2. Controladoria 3. Planejamento e Controle Empresarial 4. Planejamento e Controle de Longo e Curto Prazo EMENTA DA DISCIPLINA

8 BIBLIOGRAFIA BÁSICA PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade Gerencial. 2 Ed. São Paulo: Atlas, CATELLI, Armando, et al. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São Paulo, Atlas, GOMES, Josir Simeone. Controle de gestão: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2001

9 INFORMAÇÕES 1 – CARGA HORÁRIA : 40H 2 – AULA: 4ª Feira: 20:30 as 21:50hs

10 1 – AVALIAÇÕES A1: 16 de ABRIL/2014. A2: 25 de JUNHO/2014. A3: 16 de JULHO/ – MÉTODO DE AVALIAÇÃO A1 e A2 PROVA: 07 Pontos + TRABALHO: 03 Pontos A3 PROVA: 10 pontos. CALENDÁRIO ACADÊMICO

11 TRABALHO Data de entrega do TRABALHO NÃO será alterada ! ! Se o aluno NÃO entregar o trabalho na data estipulada, ficará sem os pontos do mesmo !

12 DICA...

13 PENSAMENTO....

14 Aula 02

15 1.Panorama Atual da Gestão Empresarial

16 COMPETIÇÃO A NÍVEL MUNDIAL GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA APERFEIÇOAMENTO TECNOLÓGICO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO COMPETITIVIDADE EM PREÇO E QUALIDADE AUMENTO DA CONCORRÊNCIA FOCO NO CLIENTE CRESCIMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS ECOLOGIA E QUALIDADE DE VIDA Novo Cenário Mundial A EMPRESA E O ECOSSISTEMA

17 CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS (ENTIDADES EM GERAL) EMPRESAS PRECISAM SER EFICAZES E PRODUZIR COM EFICIÊNCIA NOVO CENÁRIO MUNDIAL NECESSÁRIO À SOBREVIVÊNCIA E AO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE NOVOS MODELOS DE GERENCIAMENTO A EMPRESA E O ECOSSISTEMA

18 GESTÃO EMPRESARIAL A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. Grande desafio desta última década – levar a todos os níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e a sobrevivência sadia e competitiva no mercado. A globalização da economia, alavancada pela TI e da comunicação, é uma realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização do trabalho, tem colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no banco dos réus. GESTÃO DA EMPRESA

19 GESTÃO EMPRESARIAL O ambiente de negócios sofre constantes transformações: É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção. nas bases da concorrência, mudanças significativas no perfil dos clientes e suas relações com as empresas com o surgimento de novos modelos de gestão, GESTÃO DA EMPRESA

20 GESTÃO EMPRESARIAL Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Tais como : Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados. Interdisciplinaridade (equipes) O QUE É GESTÃO HOJE? O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir, em condições totalmente diferentes das de antes. Complexidade (variáveis) Exigüidade (tempo) Multiculturalidade (culturas) Inovação (oportunidades e ameaças) Competitividade (competidores – produtos substitutos) GESTÃO DA EMPRESA

21 Ambiente e Competitividade O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas a ela que pode afetar o seu desempenho. O ambiente normalmente inclui: fornecedores, clientes, concorrente, sindicados, organismos governamentais regulamentares e grupos de interesses especiais. O ambiente de cada organização é diferente. Em qualquer momento, o seu caráter preciso depende do "nicho" que a empresa demarcou para si mesma em relação a gama de produtos ou serviços que oferece e os mercados a que atende. GESTÃO DA EMPRESA

22 Numa economia basicamente competitiva e global, consideram-se, segundo Catelli três tipos de ambiente: ambiente externo, ambiente remoto e ambiente próximo. O ambiente externo da empresa compõe-se de um conjunto de entidades que, direta ou indiretamente, impactam ou são impactados por sua atuação. Esses impactos ocorrem tanto por um processo de troca de produtos/recursos, dinheiro, informação, tecnologia, quanto pela influência dessas entidades sobre variáveis políticas, sociais, econômicas, ecológicas, regulatórias, etc. O ambiente remoto de uma empresa compõe-se de entidades que, embora possam não se relacionar diretamente com ela, possuem autoridade, domínio ou influência suficiente para definir variáveis conjunturais, regulamentares e outras condicionantes da sua atuação. Exemplos dessas entidades são: governos, entidade regulatórias e fiscalizadoras, entidade de classe, associações empresariais, entidades de outros segmentos, governos de outros países GESTÃO DA EMPRESA

23 O ambiente próximo da empresa compõem-se de entidades que compõem o segmento em que atua e compete, tais como: fornecedores, concorrente, clientes, consumidores. As variáveis que determinam a amplitude da gestão de cada uma dessas entidades referem-se aos preços, volumes, qualidade, prazos de entrega, prazos de pagamento e caracterizam as transações realizadas entre as mesmas. O ambiente próximo segundo o mesmo autor, é constituído por Segmentos, que são conjuntos de atividades que constituem determinado estágio de um ciclo econômico, que vai desde a obtenção dos insumos necessários às atividades dos participantes desse ciclo até o consumo final dos produtos e serviços gerados GESTÃO DA EMPRESA

24 GESTÃO EMPRESARIAL Na administração estamos na era da ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipe. COMO MELHORAR A GESTÃO ? No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: Inovação, Qualidade, Agilidade e Atenção ao cliente. GESTÃO DA EMPRESA

25 GESTÃO EMPRESARIAL COMO MELHORAR A GESTÃO ? Estratégia e transformação organizacional (visão prospectiva e sistêmica) Arquitetura organizacional e orientação a processos Aprendizado organizacional (coletivo permanente) Processo de decisão Os elementos necessários para que as pessoas em posição de responsabilidade pela gestão possam atingir seus objetivos organizacionais são: Qualidade e marketing (expectativas e percepção dos clientes internos e externos) Gestão de projetos Controle orçamentário Cultura organizacional (valores e práticas) Qualidade de vida GESTÃO DA EMPRESA

26 GESTÃO EMPRESARIAL Da mesma forma é fundamental determinar se as técnicas de gestão estão produzindo resultados, ou seja, é necessário uma avaliação do desempenho empresarial. COMO MELHORAR A GESTÃO ? Medir o desempenho é algo fundamental em qualquer atividade que realizemos. A utilização de um modelo adequado de avaliação de resultados leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, a fim de descobrir suas inter-relações com o mercado competitivo. GESTÃO DA EMPRESA

27 Contabilidade Gerencial Contabilidade Gerencial, em síntese, é a utilização dos registros e controles contábeis com o objetivo de gerir uma entidade. Entre as utilizações da contabilidade, para fins gerenciais, destacam- se, entre outros: 1. Projeção do Fluxo de Caixa 2. Análise de Indicadores 3. Cálculo do Ponto de Equilíbrio 4. Determinação de Custos Padrões 5. Planejamento Tributário 6. Elaboração do Orçamento e Controle Orçamentário

28 A função contábil é fundamental para o sucesso da operação dos negócios modernos. Esta função fornece às pessoas e aos grupos de dentro e de fora da empresa, informações relevantes sobre o planejamento, a tomada de decisões e o controle. (...) algumas vezes a contabilidade lida com informações facilmente mensuráveis, mas não muito relevantes. Ao estudar os sistemas de informações contábeis (SICs), devemos pensar um pouco sobre as informações que a contabilidade produz e avaliar a importância dessas informações para a organização. Contabilidade Gerencial

29 Sistema de informação Sistema computadorizado Não confundir com Computador Sistema Gerencial é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle) voltado para resultados. Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. Contabilidade Gerencial

30 A empresa como um sistema aberto Interação das organizações com o ambiente Uma empresa é considerada como um sistema aberto, em razão de sua interação com o a sociedade e com o ambiente onde ela atua EntradasProcessa- mento Saídas Materiais Energia Equipamentos Pessoas Informações Empresa Produtos Serviços Bens Ambiente Próximo Ambiente remoto Ambiente próximo Clientes Fornecedores Acionistas Governo Sindicatos, etc. Ambiente remoto Concorrentes Recursos naturais Clima Economia Sociedade

31 Sistema de informações convencional Os níveis de informação e de decisão empresarial obedecem a hierarquia padrão na maioria das empresas, também chamada de pirâmide empresarial e são conhecidos como estratégico, tático e operacional O tipo de decisão que é tomada em cada nível requer grau de agregação de informação, e os diferentes níveis de decisão requerem diferentes informações em seus diversos tipos, tais como tabelas, relatórios, etc. Estratégico Tático ou Gerencial Operacional

32 Estratégia Organizacional Processos Organizacionais Operações Organizacional Estratégico Tático Operacional Sistema de informações convencional

33 Nível Estratégico As decisões ocorrem no alto escalão da empresa e geram atos cujo efeito é duradouro e mais difícil de inverter; Emanam do planejamento de longo prazo da empresa, conhecido como planejamento estratégico*; Construção de uma nova fábrica; Novos produtos Nova linha de produção; Novos mercados, etc. No nível estratégico encontra-se a alta administração; Presidente; Diretores; Sócios, acionistas, etc. Considera a estrutura organizacional de toda a empresa, e a melhor interação desta com o ambiente Neste caso, o nível de informação é macro, contemplando a empresa em sua totalidade, ou seja, meio ambiente externo e/ou interno. Sistema de informações convencional

34 Nível tático ou gerencial As decisões ocorrem no escalão intermediário e geram atos de feito a prazo mais curto, porém, de menor impacto no funcionamento estratégico da empresa; Decorrem do planejamento e controle gerencial; Gestores de nível médio, Gerencias / Chefias Coordenadores / Supervisores, Busca otimizar determinada área de resultado ou função empresarial, e não a empresa inteira Considera determinado conjunto de aspectos da estrutura; Agrupada ou sintetizada Departamentalizada Sistema de informações convencional

35 Nível operacional Ligadas ao controle das atividades operacionais Visam alcançar padrões de funcionamento preestabelecidos Atinge o corpo técnico Engenheiros, assistentes, auxiliares Pode ser considerado como a formalização de processos; Documentos escritos; Metodologias e respectivas normas; Sistema de informações convencional

36 Sistema de Informações Contábeis e seu papel nas organizações Em muitos aspectos, a contabilidade em si é um sistema de informações Coleta; Armazena; Processa; Distribui Processo comunicativo Informações Ex.: Os contadores, em uma organização, reúnem dados sobre o desempenho, processam estes dados, produzem e distribuem os relatórios financeiros e contábeis.Não são trabalhadores de linha, envolvidos diretamente na produção de bens e serviços. Ocupam cargos e posições de assessoria numa organização, apoiado seus objetivos.

37 Sistema de Informações Contábeis e seu papel nas organizações - SIC x SIG Sistema de Informações Contábeis – SIC – É um subsistema de informação; – Acumula informações de vários subsistemas da entidade – Comunica ao subsistema de informações; Sistema de Informações Gerenciais – SIG – Área funcional separada do SIC – Organizar e processar informações para fins de – Planejamento – Tomada de decisões – Controle. Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é o processo de transformação de dados em informações eu são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. ( Oliveira, 2005, p. 40)

38 Sistema de Informações Contábeis e seu papel nas organizações - SIC x SIG O SIC era considerado um dos vários sistemas dentro do SIG O subsistema contábil ocupava-se apenas das informações financeiras e econômicas de uma entidade organizacional Não é a tendência do pensamento atual: Os dois sistemas cada vez mais se sobrepõem um ao outro. Eles também produzem cada vez mais dados que parecem conflitantes – ou pelo menos incompatíveis. – sobre o mesmo evento, porque vêem o mesmo evento de maneiras bem diferentes. Até agora isso tem criado pouca confusão. As empresas tendiam a prestar atenção ao que os contadores lhe diziam e a desconsiderar os dados de seus sistema de informações, pelo menos para as decisões de cúpula. Contudo, isto esta mudando à medida que executivos com conhecimentos de computação estão chegando a posições de tomadores de decisão.

39 Sistema de informações Nossa definição de SIC como um sistema de âmbito corporativo, vê a contabilidade como o principal produtor e distribuidor de informações da organização. A definição também considera o SIC como focalizado no processo. Isto esta de acordo com o ponto de vista contemporâneo de que os sistemas contábeis não são essencialmente financeiros. As pessoas consideram a contabilidade como financeira. E isso só é válido para a parte que remonta a 700 anos atrás, que lida com ativos, passivos e fluxo de caixa; isso é apenas uma pequena parte da contabilidade moderna. Na realidade, a contabilidade lida com operações e não com finanças e, para a contabilidade operacional, o dinheiro é simplesmente uma notação e uma linguagem em que eventos não monetários são expressos. Na verdade, a contabilidade essa sendo sacudida em suas próprias raízes pelos movimentos de reforma que querem que ela deixe de ser financeira para ser operacional. ( Drucker, Wall Street Journal, 1.o Dez, 1992).

40 Sistema de informação gerencial como instrumento de gestão O diferencial de competitividade As informações e o conhecimento compõe recursos estratégicos para o sucesso de uma empresa Há necessidade de adaptação da empresa no ambiente Compartilhar conhecimento com os recursos humanos para mantê-la competitiva por período mais longo. Empresa competitiva: Capacidade de obter a qualidade total do serviço prestado ao cliente; Rapidez de reação da empresa; Capacidade de inovação da empresa.Focaliza o processo de negócios Aquela que por vontade própria se mantém num mercado concorrencial e evolutivo, realizando uma margem de autofinanciamento suficiente para assegurar a sua independência financeira e os meios necessários à sua adaptação. ( Mañas, 2004, p. 46)

41 Aula 03

42 2. Controladoria

43 CONTROLADORIA Pode ser compreendida como a ciência contábil evoluída, que passa a ser entendida como a ciência do controle em todos os aspectos temporais: passado, presente e futuro. A controladoria utiliza as Técnicas Gerenciais e o Sistema de Informações Contábeis. Tem a finalidade de apoiar as tomadas de decisões que servem de base para o planejamento e controle de tarefas.

44 A controladoria é a unidade da organização que executa as funções de controle. Controle: verifica se a execução das tarefas está no rumo certo para a realização do planejado. Ela também auxilia os gestores na função de planejar, ou seja, na decisão sobre objetivos e metas e os meios para atingí-los. CONTROLADORIA

45 Área responsável pelo Projeto, Elaboração, Implementação e Manutenção do Sistema de Informações Contábeis – SIC e Sistema de Informações Gerenciais – SIG da Empresa. CONTROLADORIA

46 CONTROLADORIA Histórico A Contabilidade Gerencial com base em um modelo financeiro não consegue dar apoio na tomada das principais decisões. Para ser relevante, o modelo contábil precisa ser estendido, flexibilizado, considerando novas dimensões, identificando e integrando variáveis, processos de trabalho e os recursos tangíveis e intangíveis. Foi desta lacuna da Contabilidade Gerencial que surgiu a Controladoria. CONTRERÔLECONTRE-RÔLE Confronto com o original Rol / ListaControle + =

47 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA:

48 INFORMAÇÃO : Compreende os sistemas contábil, financeiro e gerencial. MOTIVAÇÃO Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento. COORDENAÇÃO Visa centralizar informações com vista na aceitação de planos. Assessorar a direção, sugerindo soluções. FUNÇÕES DA CONTROLADORIA:

49 AVALIAÇÃO Interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando resultados por processos, áreas, centros de responsabilidade etc. PLANEJAMENTO Assessora a alta direção para traçar metas, objetivos e planos. ACOMPANHAMENTO / CONTROLE Verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas e/ou revisá-los. FUNÇÕES DA CONTROLADORIA:

50 A CONTROLADORIA NA ORGANIZAÇÃO

51 CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO A Controladoria assessora as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas, financeiras, contábeis, integrando informações e dando total suporte para que os gestores mantenham a eficácia da organização.

52 CONTROLADORIA

53 DEFINIÇÃO

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56 A missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa visando garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas. A missão de cada área tem de estar atrelada à missão principal da empresa para ter sucesso dentro do seu planejamento estratégico. Entende-se que a Controladoria procura maximizar o resultado individual de cada área por meio da análise comparativa entre elas. MISSÃO DA CONTROLADORIA

57 A Controladoria tem como função principal a responsabilidade pelo processo de gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle). Ao mesmo tempo, auxilia as demais atividades da companhia em seus processos de gestão específicos. (PADOVEZE, 2005, p.35). MISSÃO DA CONTROLADORIA

58 ESTRUTURA DA CONTROLADORIA

59 CONTROLADORIA PLANEJAMENTO E CONTROLECONTÁBIL E FISCAL Orçamentos e projeções Contabilidade Gerencial Centros de Responsabilidade Planejamento Tributário Acompanhamento do Negócio Contabilidade Financeira Contabilidade de Custos Contabilidade Tributária Controle Patrimonial SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

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62 Controladoria – Princípios Norteadores

63 a – Iniciativa : deve procurar antecipar e prever problemas no âmbito da gestão econômica global e fornecer as informações necessárias aos gestores das áreas diretamente afetadas. b - Visão Econômica: na função de assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econômicos das atividades exercidas em qualquer área, estudar os métodos utilizados no desempenho das tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim. c - Comunicação Racional: deve fornecer informações às áreas, em linguagem compreensível simples e útil aos gestores, e minimizar o trabalho de interpretação dos destinatários.

64 d - Síntese: deve traduzir fatos e estatísticas em gráficos de tendência e em índices, de forma que haja comparação entre o resultado realizado e o planejamento, e não entre o resultado realizado no período e o realizado no período anterior. e - Visão para o futuro: deve analisar o desempenho e os resultados passados com vistas à implementação de ações que melhorem o desempenho futuro, pois o passado é imutável. f - Oportunidade: deve fornecer informações aos gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e da empresa como um todo: Controladoria – Princípios Norteadores

65 g - Persistência: deve acompanhar os desempenhos das áreas e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global h - Cooperação: deve assessorar os demais gestoras a superar os pontos fracos de suas áreas, quando detectados, sem se limitar a simplesmente criticá-los pelo fraco resultado. i - Imparcialidade: deve fornecer informações à cúpula administrativa sobre a avaliação do resultado econômico das áreas, mesmo quando evidenciarem sinais de ineficácia dos gestores. Controladoria – Princípios Norteadores

66 A controladoria não compete o comando do navio, pois essa é tarefa do primeiro executivo: representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua tarefa manter informado quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra e a velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio cheque ao destino... RELEMBRANDO

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68 Aula 04

69 FERIADO


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