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APLICAR PESSOAS Prof. Msc. Rudy de Barros Ahrens www.rudybarros.com.br.

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1 APLICAR PESSOAS Prof. Msc. Rudy de Barros Ahrens

2 ENVOLVE Orientação e socialização das pessoas; Desenho de Cargos; Avaliação do Desempenho Humano

3 ORIENTANDO PESSOAS Busca promover a integração das pessoas à organização com sucesso, e tem por objetivos: – posicionar as pessoas em suas atividades na organização, esclarecendo o seu papel e objetivos; – aumentar a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas; – Esclarecer seu papel e objetivos; – Mostrar Missão, Visão e Valores

4 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Maneira como a organização recebe os novos colaboradores e os integram à sua cultura. Métodos: Processo seletivo; Conteúdo do cargo; Supervisor como tutor Grupo de trabalho; Programa de integração.

5 Métodos de socialização: Processo seletivo: o candidato recebe informações sobre seu ambiente de trabalho, cultura organizacional, desafios e recompensas, etc.; Conteúdo do cargo: o novo parceiro deve receber tarefas solicitadoras, desafiantes. Tarefas fáceis não motivam; Supervisor como tutor: um supervisor que repasse todas as tarefas, esclareça sobre os processos, acompanhe e incentive o novo funcionário; Grupo de trabalho: um grupo de trabalho recebe o novo funcionário e se responsabiliza por seu treinamento e integração; Programa de integração (indução): programa de treinamento formal e intensivo para os novos funcionários.

6 Principais itens do programa de Integração Assuntos organizacionais – missão, objetivos, políticas e diretrizes, estrutura, produtos e serviços, regras e procedimentos, segurança, instalações, etc. ; Benefícios – horário de trabalho, descanso, dias de pagamento e adiantamento, programa de benefícios, etc. ; Relacionamento – com supervisores e colegas; Deveres – responsabilidades, visão geral do cargo, tarefas e objetivos do cargo, metas e resultados a serem alcançados.

7 Vantagens de um programa de orientação/ socialização reduzir a ansiedade das pessoas; reduzir a rotatividade; economizar tempo; para desenvolver expectativas realistas.

8 CULTURA ORGANIZACIONAL É representada pelo modo de pensar e agir que predomina na organização. A cultura exprime a identidade organizacional; É representada pelo conjunto de normas e valores, hábitos e atitudes que permeiam os comportamentos e relações em uma organização. ( Ideologia )

9 Componentes da Cultura Organizacional Artefatos: - aqui estão localizados as estruturas e processos organizacionais visíveis; coisas concretas, observáveis: símbolos, histórias, heróis, lemas, cerimônias. Valores compartilhados: - representam a filosofia, estratégias e objetivos; valores que definem os motivos pelos quais as pessoas fazem o que fazem; são como justificativas (compartilhadas) aceitas e adotadas por todos no modo de agir. Pressupostos básicos: - são as crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos em que as pessoas acreditam. Ex: como vejo o ser humano

10 Quando mudar a cultura organizacional? Quando nos defrontamos com uma crise séria que põe em cheque a atual; Quando ocorrer mudança na liderança; Quando a organização for pequena e jovem e quiser construir uma nova identidade; Quando a cultura for fraca, não representativa.

11 DESENHO ORGANIZACIONAL É como os cargos e órgãos estão estruturados e distribuídos, suas relações de comunicação e poder e como vão funcionar as coisas dentro da organização. A estrutura de cargos é determinada pelo desenho organizacional que o contém: Cargos, Funções, Hierarquias, Tarefas e Atividades

12 DIFERENÇAS CARGO: é o nome que se dá a posição que uma pessoa ocupa dentro da empresa, ou do organograma do seu empregador; FUNÇÃO: é o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a esse cargo; TAREFA: Não faz parte do dia a dia; ATIVIDADE: É exatamente o que o trabalhador realiza no dia a dia.

13 DESENHO DE CARGOS Especificação do conteúdo do cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É importante para definir graus de responsabilidade e autoridade conferidas ao ocupante do cargo

14 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS: Clássico ou tradicional – cargos definitivos e permanentes, alta padronização das regras, separação entre quem pensa (gerente) e quem executa (funcionário). Humanístico – Imprime maior ênfase nas pessoas e grupos sociais, voltando-se mais para contexto que para o conteúdo do cargo. Contingencial – ênfase nas pessoas, tarefas e estrutura simultaneamente. Este modelo se baseia na variedade de habilidades requeridas pelo cargo, ao grau desejável de autonomia que o ocupante deve ter para planejar e executar o seu trabalho.

15 DESCRIÇÃO DE CARGOS O que o ocupante faz, como faz e por que faz; documento que explicita as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo – refere-se ao conteúdo do cargo, o que lhe é próprio, intrínseco.

16 Métodos de colheita de dados sobre cargos Método do Questionário: o ocupante, ou seu supervisor, preenche o questionário que contém questões sobre o cargo Método da Observação: observação direta daquilo que o ocupante faz com o devido registro.

17 Métodos de colheita de dados sobre cargos Método da Entrevista: podem ser grupais, individuais e com o supervisor. Exemplo de questões para a entrevista: – Qual é o cargo que você desempenha? – O que você faz? – Quando faz: diariamente, semanalmente e mensalmente? – Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados? – Por que você faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho? – Quais os seus principais deveres e responsabilidades? – Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança? – Qual é a escolaridade, a experiência e a habilidade que seu cargo requer? – Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais? – Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)? – Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele? – Quem são os seus subordinados? Explique.

18 Exemplo de descrição de cargo.

19 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em relação às funções sob sua responsabilidade quanto as metas e resultados a alcançar e seu potencial.

20 Por que avaliar o desempenho? Estabelecer feedback para que as pessoas saibam como estão indo no trabalho para que possam corrigir, aprimorar e/ou desenvolver seu comportamento

21 As organizações usam a avaliação de desempenho para: Fundamentar promoções, aumentar salários, transferências e demissões; Manter o funcionário informado sobre seu CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes- e necessidades de mudanças; Permite que os funcionários conheçam o que o chefe pensa sobre eles.

22 Para que seja um benefício para a organização, a avaliação de desempenho deve: Abarcar o desempenho dentro do cargo mais o alcance das metas e objetivos; Enfatizar o desempenho da pessoa objetivamente e não impressões; Deve ser aceita por ambas as partes; Deve ser usada para melhorar a produtividade: eficiência e eficácia.

23 Pontos fracos da avaliação de desempenho Avaliar apenas como um ritual – cumprir um papel; Como instrumento de recompensa ou punição; Quando é injusto ou tendencioso; Quando os comentários do avaliador levam o avaliado a ( um comportamento ) uma reação negativa; Quando não leva a nada (escolha de fatores inócuos ).

24 Métodos de Avaliação de Desempenho Escalas Gráficas; Escolha Forçada; Pesquisa de Campo; Incidentes Críticos; Listas de Verificação.

25 Entendendo a Avaliação de Desempenho


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