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1 A Gestão: Conceito A Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação de actividades de outras pessoas, com vista a alcançar.

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1 1 A Gestão: Conceito A Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação de actividades de outras pessoas, com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa. O objectivo da gestão é tornar as pessoas produtivas. (Peter Drucker). Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança (António de Sousa, in Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica)

2 2 A Gestão: Conceitos Gerir é tomar decisões, do tipo planeamento, organização, direcção e controlo, de forma que a empresa (entidade) consiga atingir os seus objectivos (eficácia), com recursos adquiridos aos melhores preços (economia), com os consumos mínimos de recursos (eficiência), promovendo o bem estar e a realização das pessoas envolvidas (ética) e de uma forma amigável com o ambiente, respeitando-o e conservando-o para as gerações vindouras (ecologia). Com especial ênfase na Administração Pública, há uma outra restrição fundamental à qual a boa gestão tem de estar sujeita: o cumprimento da legalidade. (Armindo Costa)

3 3 A Gestão: Conceitos Os vários conceitos apresentados pressupõem: A existência de uma organização; Várias pessoas que desenvolvem uma actividade comum para atingirem objectivos comuns; Inclui planeamento, organização, direcção e controlo Eficiência e eficácia

4 4 EFICIÊNCIA EFICÁCIA DOIS CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTÃO

5 5 A Gestão: Funções A Gestão compreende quatro funções: 1.Planear 2.Organizar 3.Dirigir 4.Controlar

6 6 Funções do Processo de Gestão: Planear Planear pode ser definido como o modo de determinar, antecipadamente, o que deve ser feito e como fazê-lo. Planear implica: Determinar objectivos gerais da organização; Estabelecer os planos de acção para atingir esses fins; Determinar a forma como o plano deve ser realizado; Comunicar as decisões tomadas com os restantes elementos da organização.

7 7 Funções do Processo de Gestão: Organizar Organizar consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre elas e os recursos, para atingirem os objectivos propostos. Organizar significa: Determinar os recursos humanos, materiais e financeiros necessários para a concretização do plano; Estabelecer a forma de estruturação dos recursos a utilizar; Estabelecer padrões (standards) de desempenho ou realização; Comunicar as decisões aos restantes elementos da organização.

8 8 Funções do Processo de Gestão: Dirigir Dirigir é entendida como o processo de determinar, afectar ou influenciar o comportamento dos outros, compreendendo: A Motivação: reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização; A Liderança: capacidade de conseguir que ou outros façam aquilo que o líder quer que eles façam; A Comunicação: é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

9 9 Funções do Processo de Gestão: Controlar Controlar é o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as actuais acções correctivas. O controlo implica: Orientar o desempenho dos indivíduos; Fornecer a informação de retorno (feedback) aos indivíduos e grupos; Recompensar ou aplicar sanções.

10 10 A Gestão: Níveis Nível operacional Nível técnico Nível estratégico

11 11 A Gestão: Nível Operacional *A actividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. *São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.

12 12 A Gestão: Nível Técnico Neste nível, a tarefa da gestão é, realmente dupla: *gerir a função operacional; *servir de ligação entre os que produzem o bem/ serviço e os que o utilizam.

13 13 A Gestão: Nível Estratégico Neste nível, a gestão caracteriza-se pelo envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais – forte componente estratégica.

14 14 Tipos de Gestão / Níveis de Gestão Compreender os três níveis de gestão pode ser útil para determinar o foco primário das actividades dos gestores nos diferentes níveis de uma organização: gestão de topo gestão intermédia gestão de primeiro nível

15 15 IPCA-Escola Superior de Gestão Tipos de Gestão / Níveis de Gestão Gestão de TopoNível Estratégico Gestão Intermédia Nível Técnico Gestão Primeiro NívelNível Operacional

16 16 IPCA-Escola Superior de Gestão Tipos de Gestão / Níveis de Gestão *A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de gestão

17 17 IPCA-Escola Superior de Gestão Tipos de Gestão / Níveis de Gestão Mas, gerir implica, acima de tudo, decidir: 1)que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; 2)quais os caminhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas aplicar; 3)como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de centralização, definição de funções, layout, etc.); 4)como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com mais ou menos delegação, etc.); 5)como analisar em que medida as realizações correspondem ou não planeamento efectuado.

18 18 IPCA-Escola Superior de Gestão Tipos de Gestão / Níveis de Gestão A tomada de decisão é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma das funções de gestão referidas.

19 19 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: o papel O papel do gestor pode ser encarado em duas perspectivas: na relação com o exterior a nível de sistema interno.

20 20 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: na relação com o exterior É a ele que compete levar a cabo a análise de que resultarão as decisões de gestão da dependência da empresa face aos seus stakeholders. Decisões típicas do gestor no âmbito do seu relacionamento com o mercado de matérias primas e componentes.

21 21 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: na relação com o exterior Decisões típicas no âmbito da relação empresa – mercados financeiros Questões típicas a nível de mercados de bens de equipamento

22 22 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: na relação com o exterior Estratégias a definir pelo gestor no relacionamento com o mercado de trabalho. Questões cruciais que o gestor responsável pela actuação da empresa no mercado dos seus produtos finais tem de definir.

23 23 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: a nível do sistema interno O gestor é o elemento aglutinador do sistema social interno e o seu representante e imagem face ao exterior.

24 24 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: a nível do sistema interno Papéis dos gestores, segundo Mintzberg: Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisionais

25 25 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: papéis interpessoais Papéis Interpessoais: Papel de representação Papel de liderança Papel de ligação

26 26 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: papéis informacionais Papéis Informacionais Papel de acompanhamento Papel de divulgação Papel de porta – voz

27 27 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: papéis decisionais Papéis Decisionais Os papéis decisionais são os deveres mais importantes de um gestor.

28 28 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: papéis decisionais Papéis Decisionais Papel de iniciativa Papel de solução de problemas

29 29 IPCA-Escola Superior de Gestão O Gestor: papéis decisionais Papel de afectação de recursos Papel de negociação

30 30 IPCA-Escola Superior de Gestão Nível na gestão e papéis dos gestores O nível de um gestor na organização influencia que papéis se tornam mais relevantes. Contudo, embora tanto o tempo dispendido nos vários papéis como as actividades desempenhadas em cada papel possam diferir, todos os gestores desempenham papéis interpessoais, informacionais e decisionais.

31 31 Os Gestores e os seus Ambientes EMPRESA

32 32 Os Gestores e os seus Ambientes Os gestores têm de lidar tanto com o ambiente externo, como com o ambiente interno.

33 33 Ambiente: Externo e Interno O Ambiente Externo é um tipo de ambiente de carácter mais abrangente sobre o qual dificilmente a empresa poderá exercer qualquer tipo de influência. O Ambiente Interno é um ambiente de carácter mais restrito, mais próximo da empresa. Já se pode falar aqui em alguma influência.

34 34 O Ambiente Externo Temos que ter em atenção, que o ambiente externo de uma organização /empresa pode ser dividido em dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente específico. Tal significa que a análise do meio envolvente deve ser feita a dois níveis: o meio envolvente contextual, que é comum a todas as empresas, e o meio envolvente transaccional, específico para cada indústria.

35 35 Ambiente Geral (macro – ambiente ou ambiente contextual) Envolvente contextual o conjunto de características que definem o exterior, em sentido lato, da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razão de ser.

36 36 Ambiente Geral (macro – ambiente ou ambiente contextual) A organização não tem controlo sobre ele, sendo a sua capacidade de influência bastante reduzida, pelo menos a curto prazo. Por este facto são, também, designadas por forças indirectas. Mas, quais são esses factores que integram a envolvente contextual e condicionam toda a actividade da empresa?

37 37 Ambiente Geral (macro – ambiente ou ambiente contextual) Forças Económicas Forças Tecnológicas Forças Político-Legais Forças Sócio-Culturais

38 38 FORÇAS ECONÓMICAS As forças económicas são mudanças no estado da economia, traduzidas por indicadores como: as taxas de inflação o Produto Interno Bruto as taxas de desemprego a taxa de câmbio da moeda as taxas de juro o orçamento de Estado défice comercial ……………..

39 39 FORÇAS TECNOLÓGICAS Inovações crescentes, sobretudo no domínio da robótica, criando novas oportunidades e novos mercados Evolução rapidíssima da inovação em algumas áreas, sobretudo ligadas à Informática Novas abordagens da relação compra/venda desde o aparecimento da Internet

40 40 FORÇAS POLÍTICO - LEGAIS Trata-se da parte do ambiente externo que engloba os sistemas legais e governamentais, dentro dos quais as empresas actuam. Estabilidade política Legislação e actividade governamental: as empresas são cada vez mais alvo de legislação, seja fiscal, seja ao nível da higiene e segurança no trabalho, seja no domínio ambiental Imposições fiscais em diferentes zonas geográficas Incentivos ao desenvolvimento regional ……….

41 41 FORÇAS SÓCIO – CULTURAIS É a parte do macro – ambiente que inclui variáveis como: os estilos de vida, as atitudes, os valores sociais, as normas, as crenças os comportamentos e as características demográficas (taxa de natalidade, estrutura etária), taxa de analfabetismo, o nível educacional, a composição étnica, de uma determinada área geográfica.

42 42 Ambiente Específico (micro ambiente ou envolvente transaccional) O ambiente específico é o segmento do ambiente externo que encerra em si certos elementos exteriores à organização com os quais a organização interage no curso dos seus negócios. O ambiente específico depende largamente dos produtos e serviços específicos que uma organização decide oferecer e dos sítios que a empresa escolhe para conduzir os seus negócios.

43 43 Ambiente Específico (micro ambiente ou envolvente transaccional) Os principais elementos que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa são: os clientes, os concorrentes, os fornecedores, a força de trabalho, os grupos de pressão e a comunidade. Estas forças são, também, designadas por forças directas, em virtude do seu impacto imediato na organização.

44 44 Clientes Os clientes da organização são todos aqueles indivíduos e organizações que compram os seus produtos ou serviços. Segmentos de mercado: conjuntos homogéneos de consumidores, agrupados em função de uma ou mais variáveis de segmentação, por forma a adequar a gestão da empresa às tendências específicas de cada grupo de cliente.

45 45 Concorrentes A recolha e o tratamento de informação sobre os concorrentes directos de uma empresa tem dois objectivos distintos: - permitir, no curto prazo, a comparação sistemática dos principais indicadores comuns de desempenho económico (vendas, custos e resultados); - aumentar, a médio prazo, a fiabilidade das previsões sobre o comportamento futuro dos competidores.

46 46 Concorrentes A recolha de informação sobre a concorrência deve recair sobre quatro tópicos principais: Capacidades Objectivos Estratégia Pressupostos

47 47 Fornecedores Entidades que providenciam todos os materiais e equipamentos que as organizações necessitam para levar a cabo as suas operações. Mas esta designação inclui igualmente as instituições que põem à disposição das empresas os recursos humanos e financeiros.

48 48 Força de Trabalho A força de trabalho integra todos os indivíduos que são potencialmente empregáveis pelas organizações. A capacidade de atrair, motivar e reter os recursos humanos necessários à realização de produtos e serviços competitivos é uma variável crucial para a maior parte das organizações.

49 49 Grupos de Pressão É muito importante que os gestores estejam conscientes do poder de determinados grupos, como sejam os grupos com preocupações ecológicas ou ambientalistas (Ex.: Greenpeace) e as organizações de defesa do consumidor (Ex.: Deco).

50 50 Comunidade A actividade de qualquer empresa não pode ser analisada fora do contexto da comunidade em que se insere. Por isso, é também relevante identificar as tendências gerais da localidade onde as operações ou vendas são levadas a efeito, por forma a antecipar o seu impacto no desempenho organizacional

51 51 O Ambiente Interno O ambiente interno identifica o cenário em que os gestores trabalham, as actividades do dia-a-dia em que consomem a maior parte do seu tempo e algumas aptidões generalizadas necessárias para enfrentar o ambiente interno. O principal elemento do ambiente interno da organização é a cultura organizacional.

52 52 Cultura Organizacional: definição As organizações têm uma personalidade, que designamos por cultura. Trata-se de um conceito de difícil definição. Parece, contudo, haver consenso acerca dos seguintes aspectos: a cultura é algo que existe não há duas culturas iguais a cultura é um conceito socialmente construído a cultura permite interpretar o que se passa na organização e perceber os símbolos que lhe estão associados.

53 53 Cultura Organizacional: definição Uma forma simples e prática de definir cultura organizacional é dizer que se trata da maneira como as coisas se fazem na organização. Consiste, portanto, num conjunto de valores, crenças, atitudes e expectativas partilhados que dão forma ao modo especial e único como as pessoas agem e interagem no seio de uma dada organização. Integra, pois, as normas e valores fundamentais de uma dada empresa.

54 54 RESPONSABILIDADE SOCIAL

55 55 Responsabilidade Social: Definição O grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para além do estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da organização. Conjunto de obrigações de uma empresa perante a sociedade e as comunidades locais onde se encontra inserida.

56 56 Responsabilidade Social: Significados 1) A Responsabilidade Social enquanto Obrigação Social 2) A Responsabilidade Social enquanto Reacção Social 3) A Responsabilidade Social enquanto Sensibilidade Social

57 57 Uma sequência da Responsabilidade Social Tipo de comportamento Socialmente obrigado Socialmente reactivo Socialmente sensível Ênfase principal As responsabilidades económicas e legais da organização As responsabilidades económicas, legais e sociais da organização As responsabilidades económicas, legais, sociais e de cidadania da organização

58 58 Abordagens da Responsabilidade Social 1) Perspectiva Clássica / Liberal 2) Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica

59 59 Perspectiva Clássica / Liberal As empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possível para os seus titulares. Existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas – usar os seus recursos e aplicá-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem às regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro ou fraude. ( Milton Friedman) Esta visão corresponde à visão da responsabilidade social enquanto obrigação social.

60 60 Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica As empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo. A empresa que a longo prazo não usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsável está condenada a perdê-lo. (Keith Davis) A visão contemporânea corresponde à visão da responsabilidade social enquanto reacção e sensibilidade social.

61 61 Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica Keith Davis apresenta cinco posições relativas à responsabilidade social: a) A responsabilidade social surge com o poder social; b) As empresas devem actuar como um sistema aberto; c) Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devem ser calculados e considerados na sua contabilidade; d) Os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores.; e) Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais de negócios.

62 62 Comparação entre as duas Abordagens No limite, as duas posições são inconciliáveis. Todavia, entre as duas posições extremas há como um continuum de posições que variam fundamentalmente em termos de graduação.

63 63 Áreas da Responsabilidade Social Ou seja, perante quem são as empresas responsáveis? 1)Clientes 2)Empregados 3)Proprietários 4)Ambiente 5)Comunidade e Sociedade em Geral

64 64 Argumentos a Favor da Responsabilidade Social A. EXPECTATIVAS DA OPINIÃO PÚBLICA; B. OBRIGAÇÃO ÉTICA; C. IMAGEM PÚBLICA; D. MELHOR SOCIEDADE/AMBIENTE; E. EVITAR A REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL; F. EQUILÍBRIO ENTRE RESPONSABILIDADE E PODER; G. INTERESSE DOS ACCIONISTAS; H. POSSE DE RECURSOS; I. PREVENIR É MELHOR QUE REMEDIAR.

65 65 Argumentos Contra a Responsabilidade Social A. VIOLAÇÃO DO MERCADO LIVRE; B. DESVIO DO OBJECTIVO PROPOSTO; C. CUSTOS; D. USO ABUSIVO DO PODER; E. FALTA DE CAPACIDADES; F. FALTA DE RESPONSABILIDADE; G. DIFÍCIL DEFINIÇÃO DO RAIO DE ACÇÃO.


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