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Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional.

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1 Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho.organogramatrabalho A função de Organização e Métodos baseava-se originalmente na abordagem estruturalista da administração, composta da Teoria da Burocracia de Weber e na Teoria Estruturalista. Hoje a ênfase de O&M é dada pela Teoria da Contingência e Holismo, embora a base ainda seja a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria Geral dos Sistemas.Teoria da Burocracia WeberTeoria EstruturalistaTeoria da ContingênciaHolismoTeoria do Desenvolvimento OrganizacionalTeoria Geral dos Sistemas

2 No Brasil, a carreira de Organização e Métodos teve muito prestígio nas décadas de 1970 e 1980, sendo incluída no currículo mínimo do curso de administração pelo Conselho Federal de Educação. Graças a isto e ao aumento do número de administradores, houve um avanço significativo na gestão das empresas brasileiras. Paralelamente, a partir da década de 1980, a função da qualidade ganha prestígio e incorpora algumas das atribuições de O&M. administraçãoConselho Federal de Educaçãoqualidade

3 Os principais cargos dos profissionais desta área são: Analista de O&M e Gerente de O&M. Embora tenha sido reduzida a demanda destes profissionais, muitas empresas ainda os procuram como forma de obter melhorias consistentes em suas organizações. Outras organizações se utilizam de consultorias externas, cujas metodologias consistem basicamente em técnicas de O&M

4 Dentre as atividades de O&M, as mais comuns são (Caldas, 1999, p. 7): Desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos organizacionais; Desenhoprocessos Desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional;estrutura organizacional Desenho, racionalização e normatização de formulários; formulários Normatização e racionalização do uso do espaço físico e layout na empresa.layout

5 A metodologia do trabalho de O&M consiste na realização de um diagnóstico também chamado da Análise Administrativa. Suas fases são: identificação do problema, coleta de dados, análise propriamente dita, elaboração de sugestões ou do novo sistema, treinamento, implantação e acompanhamento.

6 Organização Como A Função Administrativa De Organizar: e parte do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles.

7 Em outras palavras, as empresas precisam de organização. Elas não alocam seus recursos ao acaso ou ao sabor dos ventos. As organizações precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados.

8 Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelecer a divisão do trabalho através da diferenciação, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as empresas precisam ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organização que deva ser estruturada e moldada.

9 A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira conduz aos níveis de hierarquia, e a segunda, a áreas de departamentalização. Chamaremos a primeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalização.

10 Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. (MAXIMINIANO, 2000); Estrutura organizacional – unidades organizacionais inter-relacionadas através de relações funcionais e hierárquicas para integrar todos os recursos da empresa para alcançar objetivos (MORAES,2001)

11 Empowerment – delegação de autoridade e responsabilidade Centralização X Descentralização A organização burocrática: profissionalismo, impessoalidade e formalidade Baseada em equipes Descentralizada e autonomista Redundante – duas equipes desenvolverem idéias semelhantes pode resultar em idéias criativas e inovadoras Diferenciada por objetivos e área geográfica (divisional);

12 Organização linear: funções dispostas em uma cadeia de comando clara e descendente; Organização linha-staff: órgãos de linha responsáveis pelo alcance dos objetivos; órgãos de staff auxilia a linha por meio de sugestões; Organização formal e organização informal;

13 Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente, com deveres e obrigações com a sociedade em geral, constituída de fato e de direito.

14 Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

15 Tarefas: O trabalho a ser realizado em uma empresa é dividido, e esta divisão provoca a especialização de atividades e funções, que se subdividem em tarefas que por sua vez, devem estar em consonância com os objetivos da organização. Pessoas: Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é parte específica do trabalho global.

16 Órgãos: Conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos, com base em características ou objetivos similares. Os órgãos são dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividades e dependendo da ligação direta ou indireta com os objetivos da empresa são denominados órgãos de linha ou staff. Relações: É este um dos conceitos mais importantes dentro da organização, que envolve as relações entre ela e seus órgãos; entre as pessoas com relação ao seu trabalho; entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa e entre os participantes da organização em situações fora do trabalho (relações informais).

17 Abrangência da organização A organização pode ser feita em três níveis: · Organização a nível Institucional: É o chamado desenho organizacional, que abrange a empresa como um todo, podendo assumir três características – organização linear, organização funcional e organização do tipo linha staff

18 Organização linear - É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada naautoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade.

19 Organização funcional - A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff (ou assessoria funcional) decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.

20 Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

21 Linha Staff (assessoria) - Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.

22 Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo- lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica.

23 Organização a nível Intermediário: É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização, que abrange cada departamento da empresa. Organização a nível Operacional: É o chamado desenho dos cargos ou tarefas que focaliza cada tarefa especificamente. É feito pela descrição e análise dos cargos.

24 Nenhum dos dois tipos de estrutura que discutimos atende a todas as necessidades de uma organização. Numa estrutura funcional, as competências especializadas podem se tornar cada vez mais sofisticadas – mas a produção coordenada de bens pode ser difícil de se alcançar.

25 Numa estrutura divisional, vários produtos podem florescer enquanto a competência especializada tecnológica da organização como um todo pode continuar subdesenvolvida. A estrutura matricial tenta combinar os benefícios dos dois tipos de projeto, ao mesmo tempo em que evita suas desvantagens.

26 Estrutura matricial – estrutura organizacional onde cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou grupo.

27 Numa estrutura matricial, os empregados têm na verdade dois chefes – isto é, estão sob autoridade dual. Uma das cadeias de comando é funcional ou divisional, diagramada verticalmente nos organogramas precedentes.

28 A segunda é mostrada horizontalmente. Essa cadeia lateral representa uma equipe de projetos ou de negócios, liderada por um gerente de projeto ou de grupo que é um expert na área de especialização atribuída a essa equipe. Por esse motivo a estrutura matricial é frequentemente chamada de um sistema de comando múltiplo.


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