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1 6 Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA.

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1 1 6 Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA

2 2 6 O que é Seis Sigma Na definição do que é Seis Sigma encontramos diferentes perspectivas: Método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para ajustar seus processos e produtos Um objetivo de quase-perfeição para atingimento das necessidades dos clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos. Processo de Mudança de Cultura posicionando a empresa para maior satisfação do cliente, rentabilidade e competitividade.

3 3 6 Seis Sigma é a mais importante iniciativa que a GE já adotou...o Seis Sigma é parte do código genético da nossa futura liderança - Jack Welch, CEO, GE Nós estivemos em dificuldades, mas as competências básicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negócios, da invenção à comercialização de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informações após o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. Só quando nós pensamos, nós geramos o último dólar do lucro de um negócio, nós descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventários, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados são melhores e os preços dos produtos são mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos dão mais negócios e melhoram o nosso fluxo de caixa - Larry Bossidy, CEO, Allied Signal Visão de Líderes envolvidos com o programa Fonte: The Breaktrough Management Strategy revolutionizing the worlds top Corporations

4 Foco do Seis Sigma Satisfazer o cliente através da redução de defeitos Rápidas melhorias que alterem paradigmas Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos Positiva e profunda mudança de cultura 2 - Real Resultado Financeiro Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros

5 5 6 O Que é 6 Sigma ? Visão simples: –Eliminar defeitos –Eliminar as oportunidades de gerar defeitos Visão complexa: –Visão GLOBAL –Medição (padrão) –Benchmark –Método –Ferramenta para: Foco no cliente Melhoria quântica Envolvimento de funcionários –Objetivos agressivos

6 , ,807 46, ,4 PPM Capacidade do Processo Defeitos por Milhão Medição

7 , 1% 3 93,32% 4 99,379% 5 99,9767% 6 99,99966% % de peças boas Vendo de outra forma...

8 8 6 Significado Prático 99% Bom % Bom Correio Americano artigos perdidos por hora Sistema Aéreo Dois pousos curto por diaMedicina prescrições erradas por ano 7 artigos perdidos por hora Um pouso curto por cinco anos 68 prescrições erradas por ano

9 9 6 O que provoca defeitos? Excesso de variações devido a: –Processos de manufatura –Variação nos materiais dos fornecedores –Especificações excessivamente rígidas (mais rígida do que o cliente requer) Especificações do Projeto Inadequadas Instabilidade nos materiais Insuficiente Capabilidade do Processo

10 10 6 Mudando o Processo de Tomada de Decisão Evolução do Processo de tomada de decisão Tipos de Problemas que normalmente serão resolvidos 1. Intuição, sentimento, Eu acho ….. 2. Temos dados e os examinamos 3. Temos gráficos dos dados 4. Usamos ferramentas estatísticas avançadas para avaliar dados Simples Complexo Quantas Vezes Você já ouviu isto ? Acho que o problema é …

11 11 6 Defeitos e a fábrica escondida Variações nos processos causam a Fábrica Escondida Gerando Custo e Perdendo Capacidade Rendimento depois do teste e da inspeção Cada defeito deve ser identificado, reparado e o processo corrigido. Cada defeito custa tempo e dinheiro. Rejeição Retrabalho Fábrica escondida NÃO OK OperaçãoEntradas Inspeção Peças boas da 1a. vez da 1a. vez OK Tempo, Dinheiro, Pessoas Qualidade p/ o Cliente

12 12 6 Rendimento do Processo Vs. Rend. das Etapas 66% não é 90%... Porque? Usando o teste final ignora-se a fábrica escondida Processo 12 3 Rend. do Processo 81 %73 % 4 66 % Teste Final = 90% 90% 90%90% 90% Rejeição Retrabalho Fábrica escondida NÃO OK Entradas Inspeção Peças boas da 1a. vez da 1a. vez OK Operação

13 13 6 Questão de liderança Seis Sigma só funciona quando a liderança esta apaixonada pela excelência e querendo a mudança Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar para vencer Bobby Knight Fundamentos da Liderança –Desafiando o processo –Inspirado numa visão compartilhada –Deixando os outros agirem –Modelando o caminho –Encorajando o coração Seis Sigma é um catalisador de lideres

14 14 6 Algumas pessoas ao serem expostas aos conceitos do 6 sigma pela primeira vez, imaginam que é muito similar ao TQM dos últimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de muitos dos seus princípios e ferramentas são encontrados nos ensinamentos de Deming e J. Juran. De alguma forma, o 6 sigma é uma expansão dos movimentos de qualidade. No entanto alguns enfoques e estratégias são diferentes, evitando erros incorridos no passado como por exemplo: TQM x Seis Sigmas

15 15 6 Programa encarado como suporte, separado da estratégia e a performance do negócio. Pequena integração entre as ferramentas. Deficiência na definição de objetivos claros tais como: exceder os requisitos dos clientes. O treinamento possivelmente se tornava ineficiente, por não ser sistematizado. TQM O processo é parte das responsabilidades diárias de gerentes das operações. O Roteiro de trabalho do 6 sigma correlaciona cada ferramenta com a próxima, alavancando sua efitividade. Índices padronizados (PPM / Capacidade / redução do custo) são claramente definidos como o próprio nome estabelece: 3,4 PPM (Zero defeitos) Os Champions / Black Belts / Green Belts recebem uma definição clara do volume de treinamento, bem como do que é necessário para cada nível. Seis Sigma

16 16 6 ISO x Seis Sigmas Prevenção de defeitosPrevenção de defeitos todos os estágios do projeto até os serviços técnicas estatísticasIdentificando através de técnicas estatísticas requeridas estabelecer,controlar e verificar a característica do processo/produto InvestigaçãoInvestigação da causa e do defeito relacionado com o processo, produto e ao sistema de qualidade Melhoria ContínuaMelhoria Contínua de produto e serviço Requerimentos ISO Requerimentos ISO... Resultados Seis Sigma

17 17 6 Medir Analisar Melhorar Controlar Definir Metodologia de melhoria contínua Seis Sigma x 8D 2 DESCR. DO PROBLEMA 3 CAUSAS (TÉCNICAS) 4 AÇÕES INTERINAS 5 AÇÕES PERMANENTES 6 VERIFICAÇÃO 7 PREVENÇÃO 1 CONTATO / GRUPO Fluxograma / Matriz C. e E. Análise Gráfica Matriz Causa e Efeito C.E.P. Plano de Controle OK Plano de Melhoria

18 18 6 Simples Uma Abordagem Simples Esclarecimento do todo através do Plano Estratégico Estabelecer as bases de produtividade / desempenho Priorizar projetos com base em valor, recur- sós, req., tempo... Seleção e liderança de projetos críticos Verificar responsabi- lidades Esclarecimento do todo através do Plano Estratégico Estabelecer as bases de produtividade / desempenho Priorizar projetos com base em valor, recur- sós, req., tempo... Seleção e liderança de projetos críticos Verificar responsabi- lidades Seleção dos Projetos Corretos Seleção e Treinamento das pes- soas certas Desenv. e Implantação de planos de melhoria Gerenciamento por excelência nas Operações Sustentar os Ganhos Assegurar Liderança Adequada e Envolvimento Desenvolver um plano de treinamento Dedicar tempo a treinamento e aplicação Assegurar que o apoio necessário está disponível Assegurar Liderança Adequada e Envolvimento Desenvolver um plano de treinamento Dedicar tempo a treinamento e aplicação Assegurar que o apoio necessário está disponível Medir o Processo Analisar o Processo Melhorar o Processo Controlar o Processo Medir o Processo Analisar o Processo Melhorar o Processo Controlar o Processo Manter Foco Revisar progresso e remover barreiras Freqüentemente verificar real impacto no negócio (financeiro) Continuamente comunicar progresso Elo com Gerenciamento do desempenho Manter Foco Revisar progresso e remover barreiras Freqüentemente verificar real impacto no negócio (financeiro) Continuamente comunicar progresso Elo com Gerenciamento do desempenho Implantar planos de controle eficazes Conduzir treinamento regular focado no processo Revisão trimestral da eficácia do sistema Continuamente identificar e lançar novos projetos Implantar planos de controle eficazes Conduzir treinamento regular focado no processo Revisão trimestral da eficácia do sistema Continuamente identificar e lançar novos projetos Saída do processo Saída do processo: Atinge os Números Saída do processo Saída do processo: Atinge os Números Entrada do processo Entrada do processo: Metas e Objetivos Estratégicos e anuais do negócio. Entrada do processo Entrada do processo: Metas e Objetivos Estratégicos e anuais do negócio.

19 19 6 Estratégia Para Ganhos Quânticos Fase I: Medição do Processo Mapear e identificar entradas e saídas Matriz de causa e efeito Estabelecer Capac. do Sistema de Medição Estabelecer Base de capabilidade do processo Fase II: Análise do Processo Completar FMEA Executar Análise Multi-Variancia Identificar entradas críticas potenciais Desenvolver Plano p/próxima fase Fase III: Melhoria do Processo Verificar entradas críticas Otimizar saídas críticas Fase IV: Controle de Processo Implantar Plano de controle Verificar capabilidade de longo prazo Melhoria contínua do Processo Fase 0: Definir Escopo e Limites Definir Defeitos Champion e membros do time Estimar Impacto $ Aprovação da Liderança

20 20 6 Abordagem Seis Sigma Problema Prático Problema Estatístico Solução Estatística Solução Prática

21 21 6 Origem do Seis Sigma 1979: Motorola O real problema na Motorola é que a nossa qualidade é ruim, quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova era na Motorola descobrindo a relação entre a alta qualidade e o baixo custo de desenvolvimento e manufatura 1984: Motorola, O engenheiro sênior Mike Harry cria um roteiro para melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produção na Motorola GEC 1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlação entre as peças que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do produto no campo

22 22 6 Origem do Seis Sigma 1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry é convidado pelo então presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam também dessa iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas. 1993: ABB, Harry e outro ex-funcionário Richard Schroeder da Motorola vão para ABB com o desafio de ampliar a aplicação do Seis Sigma, deixando de ser uma técnica para reduzir o custo dos defeitos para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas. 1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.

23 23 6 Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades Project Master Black Belt: São pessoas dedicadas ao acompanhamento técnico dos projetos de Black Belt. Eles são responsáveis por transferir conhecimento aos Black Belts. Portanto, devem ser profundos conhecedores das técnicas. Project Black Belt: São pessoas responsáveis pela execução dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em tempo integral a essa atividade.

24 24 6 Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades Process Owners: São a média gerencia que efetivamente são responsáveis pelo processo em estudo sendo portanto responsáveis por garantir, após a melhoria implantada, o ganho sustentável. Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em projetos Seis Sigma mais restritos a área onde eles trabalham e diferentemente dos Black Belts eles dedicam apenas parte do seu tempo às atividades Seis Sigma.

25 25 6 Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades Project Team Members: São pessoas que recebem treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na busca de soluções sustentáveis e de ganhos significativos.

26 26 6 Roteiro e Ferramentas do Seis Sigma Quebrando Paradigmas Parte II

27 27 6 O efeito funil - DMAIC Processo Otimizado +30 entradas Definir Xs CTQ Xs controláveis Todos Xs 1a. Lista quente Priorizar a lista II. MEDIR III. ANALISAR IV. MELHORAR V. CONTROLAR I. DEFINIR

28 28 6 Por que seguir o DMAIC? Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos vícios de programas anteriores Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer as mudanças (decisão baseada em fatos) Novo contexto para ferramentas conhecidas, alavancando a efitividade do resultado final Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)

29 29 6 I.1 - Seleção de Pessoas I. Definição

30 30 6 Liderança e Responsabilidade A seleção dos Champions, Black e Green Belts é crítica Cada pessoa deve possuir potencial de liderança e motivação pessoal para mudar a cultura corporativa com efitividade Qualidade dos Champions –Em uma posição de liderança operacional/estratégica –Envolvido no planejamento estratégico do negócio/operações –Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais, capital, restrições de tempo Qualidades dos Black / Green Belt incluem: –Posição potencial para liderança –Um líder técnico dentro do escopo de aplicação –Respeitado dentro de todos os níveis da empresa Ex: Os Black Belts da Polariod só são treinados após terem um projeto para aplicar as técnicas

31 31 6 I.2 - Seleção de Projetos Prioridades do Negócio Brainstorming Seleção/Filtro Aprovação Encaminhamento

32 32 6 Selecionando o Projeto Correto O plano de negócios (estratégia) devem definir os objetivos da empresa. –Esses planos são geralmente documentados no plano financeiro da unidade. Os fatores críticos do negócio são identificados e os objetivos estabelecidos (visibilidade). Os projetos do 6 Sigma são selecionados (atratividade) em apoio ao plano e mensuráveis através das medições de desempenho (business scorecard). São executados em processos que necessitem ser otimizados (melhoria).

33 33 6 Filtros Sugeridos para Projetos Impacto financeiro: US$/ano Resultados significativos –50+% de melhoria no processo –50+% redução de scrap –50+% redução de custo da qualidade –50+% redução do ciclo Foco em altos volumes / produtos de alto risco Melhoria no serviço ao Cliente e SATISFAÇÃO Redução significativa de chamadas do campo

34 34 6 I.3 - Project Charter Uma ferramenta que tem a função de formalizar (e clarificar) os parâmetros dos projetos: Definição do projeto: Definição do problema a ser resolvido Escopo: Definição crítica das fronteiras de atuação Baseline: Performance atual dos processos associados com o projeto Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas) Cronograma: Definição dos prazos de cada fase do projeto

35 35 6 II.1 - Mapa de Processo PODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA Pintura Caixa de aço Pintura Primer Solvente Nariz Cobertura Espessura Dureza Cor Salt Spray Test EntradasSaídas II. Medição

36 36 6 Passos do mapeamento do processo Mapear o processo e identificar as variáveis externas de entrada e de saída; Identificar todas as etapas (desdobramento) do processo; Listar as saídas chaves para cada etapa do processo; Listar as entradas chaves de cada etapa e classificá-las em controláveis, não controláveis e padrões de processo

37 37 6 Exemplo 1 Pintura Caixa de aço Pintura Primer Solvente Nariz Cobertura Espessura Dureza Cor Salt Spray Test EntradasSaídas

38 Exemplo Entrada Tipo Contaminação da superfície Rugosidade Granulometria da areia Pressão de ar Lote do filtro Contaminação da superfície Rugosidade Pressão de ar Lote do primer Tipo de nariz Idade do primer Temp ambiente Humidade relativa NNNCCNNNCC NNCNCNNNNNCNCNNN Entrada Tipo Contaminação da superfície Rugosidade Pressão de ar Lote da tinta Tipo de nariz Idade da tinta Temp ambiente Humidade relativa Viscosidade da tinta Pressão de ar Temp ambiente Humidade relativa Espessura da tinta NNCNCNNNCNNCNCNNNC NNNNNNNN Preparar superfície Fazer reparos no espelho Superfície da área Limpeza da superfície Inspeção Primer Ajustar pressão de ar Carregar primer Registrar o lote do primer Aplicar o primer Inspecionar Saídas Limpar a superfície Acabamento da superfície Tempo de preparação Contagem de defeitos ou reparos Pressão de ar Cobertura completa Acabamento da superfície Tempo do prime Lote do prime Espessura do primer Pintura Ajustar pressão de ar Checar o tipo de nariz Inspecionar a superfície Registrar o lote da tinta Aplicar a tinta Inspecionar Secagem Saídas Pressão de ar Cobertura completa Acabamento da superfície Tempo de pintura Lote da tinta Espessura da tinta Conformidade com o projeto Secagem da pintura Acabament o da superfície Tempo de secagem Dureza Contagem de defeitos e reparos Checar os pontos Inspecionar a superfície Retrabalhar 2

39 39 6 II.2 - Matriz de Causa & Efeito

40 40 6 Matriz de Causa e Efeito Essa ferramenta é uma simples matriz QFD que enfatiza a importância e o entendimento dos requerimentos do cliente Relaciona Entradas Chaves com Saídas Chaves (requerimento do cliente) usando o mapa de processo como fonte principal Saídas chaves são ponderadas conforme a importância para o cliente Entradas chaves são ponderadas conforme a relação existente com a saída chave

41 41 6 II.3 - MSA Análise de Sistemas de Medição

42 42 6 Repetibilidade A variação entre sucessivas medições, da mesma peça e da mesma característica, pela mesma pessoa usando o mesmo instrumento. Também usada em estimativa da variação a curto prazo. Objetivo ideal do processo Boa Repetibilidade Repetibilidade Ruim

43 43 6 Reprodutibilidade É a diferença na média das medições feitas por pessoas diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando medindo característica identica. Inspetor A Inspetor B Inspetor C Objetivo ideal do processo Inspetor A Inspetor B Inspetor C São necessário 2 pessoas para reproduzir.... Reproducibilidade Ruim Reproducibilidade Boa

44 44 6 II.4 - Estatística Básica Variação (Sigma) Centralização (Média)

45 45 6 Nomenclatura / Conceitos l Distribuições Normais, exponenciais, etc

46 46 6 II.5 - Introdução ao CEP

47 II.6 - Capacidade do Processo + 3

48 48 6 Capacidade do processo: CP / CPK LSL USL Tolerância especificada Variação natural do processo

49 49 6 III.1 - Potential Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) III. Etapa Análise

50 50 6 Metodologia de Melhoria do Processo PAPERWORKTURN STEAM ON TO DICY TANK LOAD DMFLOAD DICYLOAD 2MI 1 BILL OF MATERIALS ISO PROCEDURES REWORK SCALE ACCURACY PREHEATING LOAD ACCURACY CLEANLINESS RAW MATERIAL LOAD ACCURACY ENVIRONMENT (HUMIDITY) RAW MATERIAL MIXER SPEED LOAD ACCURACY ENVIRONMENT (HUMIDITY) RAW MATERIAL MIXER SPEED Mapa de Processo Avaliação Inicial da Capacidade e Plano de Controle do Processo FMEA Matriz de Causa e Efeito Saída Entrada

51 51 6 Fonte: Donald Wheeler: Understanding Variation O uso de gráficos Gráficos ajudam a entender melhor as variações Gráficos ajudam a destacar o contexto dos dados Gráficos devem ser uma ferramenta preliminar na análise de dados Gráficos ajudam a separar uma evidência de uma oscilação

52 52 6 Boxplot Chart 90% 75% 50% 25% 10% Outlier (Mediana) (Média)

53 53 6 Histograma / Dot Plot

54 54 6 III.3 - Estudo de Múltiplas Variáveis Multi-Vari

55 55 6 Obviamente: As cegonhas trazem os bebês! A Cegonha e os Bebês - Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha acompanharam a seguinte curva: A Cegonha e os Bebês - Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha acompanharam a seguinte curva:

56 56 6 Sua Decisão Aceita H o A Verdade H o Verdade H o Falso Tipo I Erro -Risco) Tipo II Erro -Risco) Correto Rejeita H o Análise do Risco

57 57 6 IV.1 - Introdução à Experimentação DOE IV. Melhoria

58 58 6 Desenho de Experimentos DOE l Cria eventos, manipulando as variáveis de entrada ativamente permitindo que seus efeitos sobre as variáveis sejam estudados l Convida eventos informativos a ocorrer l Consegue separar os efeitos das variáveis e suas correlações Sistemático, Eficiente e Poderoso Fatoriais Completos ( 2 k ) ou Fatoriais Fracionados ( 2 k /n )

59 59 6 IV.2 - Método Superfície de Resposta

60 60 6 Enfoque Um-Fator-Por-Vez (OFAT) Enfoque Um-Fator- Por-Vez apenas encontra o ótimo local Ótimo Local Ótimo Global Reaction Time Temperature Pressão Temperatura

61 61 6 V.1 - Plano de Controle PropósitoCriaçãoAvaliaçãoUso V. Controle

62 62 6 Amarração ao Seis Sigma PAPERWORKTURN STEAM ON TO DICY TANK LOAD DMFLOAD DICYLOAD 2MI 1 BILL OF MATERIALS ISO PROCEDURES REWORK SCALE ACCURACY PREHEATING LOAD ACCURACY CLEANLINESS RAW MATERIAL LOAD ACCURACY ENVIRONMENT (HUMIDITY) RAW MATERIAL MIXER SPEED LOAD ACCURACY ENVIRONMENT (HUMIDITY) RAW MATERIAL MIXER SPEED Mapa de Processo Matriz Causa e Efeito OUTPUTS INPUTS FMEA Entradas chaves são exploradas & priorizadas Resumo Capacidade Saídas chaves são avaliadas. Plano de Controle Entradas chaves são controladas

63 63 6 FMEA x Plano de Controle O FMEA deve ser a fonte primária para a identificação de variáveis chaves a serem controladas e avaliação inicial de planos de controle

64 64 6 Planos Eficazes de Controle Black Belts só podem considerar sucesso quando puderem abandonar um processo e as soluções continuarem inclusive com os ganhos; Planos eficazes de controle são necessários a nível operacional; Métodos de auditoria devem ser implantados para se manter o novo nível de desempenho e evitar a volta ao antigo método. É necessário monitorar os ganhos financeiros e as medições no processo por pelo menos 3 meses após o Black Belt haver implantado os métodos de controle.

65 65 6 Caso de Sucesso

66 66 6 Visão do CEO da General Eletric (Jack Welch) sobre os programas de qualidade antes do Six Sigma: Os programas de qualidade apresentam grandes soluções teóricas com poucos resultados financeiros Visão do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six Sigma : O Six Sigma foca na melhoria da rentabilidade da empresa assim como na redução de defeitos

67 67 6 General Eletric GE efetivamente gastou no Six Sigma em 1997: US$ 250 milhões treinando Master Black Belts e Black Belts; Green Belts em um total de funcionários. Retorno do Programa Six Sigma: US$ 300 Milhões US$ 500 Milhões US$ 1,5 Bilhão *(expectativa)

68 68 6 General Eletric Estratégia de Implementação : Forte liderança do CEO da empresa para a realização do Programa Seis Sigma A GE passou a exigir que um funcionário para ser gerente deveria, sem exceção, ser certificado como Black Belt ou Master Black Belt O programa foi implantado inicialmente na GE Medical System, como área piloto O programa teve o beneficio de ter sucedido o programa de 1988 chamado Work-Out que já havia criado os seguintes conceitos: Confiança: Os empregados são encorajados a criticar os pontos falhos da GE sem conseqüências negativas Autonomia: Os empregados responsáveis por uma tarefa sabem o que deve ser feito para melhorá-la e devem tomar decisões para isso Eliminar trabalhos desnecessários; a GE deseja funcionários que trabalhem com inteligência Novo paradigma: O work-out levou os trabalhadores a buscarem objetivos comuns

69 69 6 SEIS SIGMA EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT Ganho de Produtividade Xerox do Brasil Planejamento Estratégico para Implementação Seis Sigma ABB Satisfação do Cliente Cummins Latin America Custo X Benefícios com a Implantação Seis Sigma GE - Divisão Plástico Avaliação de Desempenho da Empresa com a Metodologia Seis Sigma Eaton Brasil - Divisão Componentes Motores Definição do Papel e Formação de Black Belt Citibank Disseminando a Cultura Seis Sigma Cebrace DOE & Seis Sigma Becton & Dickinson Seminário IBC Internacional Business Communications (SP-Capital/ 07 e 08 FEV 01)

70 70 6 SIX SIGMA PROJECTS GREENBELT Electrom Beam Welding Control – Process Production Scheduling Errors and Tool – Planning Machining Cell Productivity – Process Tooling Consumption – Process Torque Capacity Increase – Design Quotation Lead Time – Sales Shaft Machining Line Capacity – Planning Prototy PE Process – Design Assy Line Variability – Process Reduce Machine Dowtime – Maintenance Optimum Noise Performance Process – Process & Design Shaver Set up time – Process Net Shape Process – Design Die Life Improvement – Process Heat Treatment Standartization – Process Rolling Forecast Improvement – Accounting & Cost

71 71 6 Referência Bibliográfica -The Six Sigma Way. Peter S. Pande, Robert Newman, Roland Cavanagh, McGraw Hill, Understanding Variation. Donald Wheeler, SPC Press, SBTI Sigma Breacktrough Leader Training. Stephen A. Zinkgraf., Introdução ao Seis Sigma. Iris Bento da Silva, Gustavo M.Cruz, Curso de Extensão em Qualidade,UNICAMP, The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Mikel Harry, Richard Schroeder. Currency & Doubleday, 2000.


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