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Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43.

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1 Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0) Fax : 44 (0)

2 2 Usa2001/mlitvsc Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Agenda l As redes de organizações virtuais emergentes l Cooperar para Competir l O compartilhamento transparente das informações l A Logística das empresas de Internet

3 3 Usa2001/mlitvsc Push versus pull como a base para o planejamento da distribuição Armazéns Clientes Push Pull Planta

4 4 Usa2001/mlitvsc Um sistema integrado de planejamento orientado por demanda Fábrica Centro de Distribuição 1 Centro de Distribuição 2 Centro de Distribuição 3 Centro de Distribuição Regional B Centro de Distribuição Regional A Revendedor X Y Z Clientes

5 5 Usa2001/mlitvsc Escopo de LRP - Logistics Requirements Planning (planejamento de requerimentos logísticos) D1D2D3D4 Depósitos e/ou armazéns locais RDC1RDC2 Centro de Distribuição Regional Armazém da Fábrica Fábrica Revendedor / Fornecedores Produtos Acabados (Nível de Previsão de Demanda) Produtos Acabados Trabalho em Progresso Sub-Montagem Componentes Materials Requirements Planning (MRP) Distribution Requirements Planning (DRP

6 6 Usa2001/mlitvsc Planejamento de Requerimentos Logísticos (DRP) Requerimentos Brutos Receitas Programadas Projected on Hand Pedidos Planejados Armazém A Armazém B Ven cido Semana Ven cido Semana Ven cido Semana Requerimentos Brutos Receitas Programadas Projected on Hand Pedidos Planejados Armazém Central Armazém C Armazém B Armazém A Qtde Pedido Ciclo de Pedido (semana) Quantidade e ciclos de pedidos Ven cido Semana Requerimentos Brutos Receitas Programadas Projected on Hand Pediidos Planejados 1800 Suprimento Central Armazém C 50 Ven cido Semana Vendas diretas do Suprimento Central * Soma de vendas diretas e pedidos projetados de armazém, às vezes chamados de demanda dependente. As vendas diretas em geral são demanda prevista, mas muitos incluem pedidos de clientes programados para o futuro 200

7 7 Usa2001/mlitvsc Planejamento Corporativo Estendido ComprasOperaçõesDistribuiçãoMarketing Supply Chain Estendido (conceito) MRP Material Requirements Planning MPS Master Production Scheduling DRP Distribution Requirements Planning Previsão Planos de Capacidade do Fornecedor Planos de Capacidade da Planta Níveis de Serviço Previsões Mensais Cronograma de Produção Semanal Cronograma de Produção Semanal Planejamento de Expedição Fluxo de Informações Fluxo de Produto Requerimentos de produção por fase Requerimentos de Ressuprimento por fase Previsões Semanais de CD / SKU RevendedorFábricasCD´s Clientes Source: Exel Logistics

8 8 Usa2001/mlitvsc De push a pull De l Supply Chain sequencial l Reativo e tático l Cliente no final da cadeia l Compartilhamento limitado de informações l Informação de movimentação de CD l Previsões múltiplas, fabricar para estoque Para l Supply Chain colaborativo l Proativo e estratégico l Consumidor no início da cadeia l Visibilidade de ponta-a- ponta. l Consumo/Movimento Real de SKU no varejo. l Previsão única, compartilhada, orientada por demanda do consumidor.

9 9 Usa2001/mlitvsc Ciclo de Pedido do Sistema de Entregas do Setor Supermercadista Remover Produto da prateleira Iniciar pedido Receber pedido e iniciar processamento Autorizar Embarque Receber carregamento e armazenar Colocar na prateleira Completa produção e armazenar Iniciar Ciclo de Produção Comprar materiais Armazenagem de Matéria-prima Pedido do Armazém Produção Ajuste de Inventário no Fabricante Ajuste de Inventário Inventário na loja Processamento de pedido Armazenagem Varejo Entrega Transmissão de Pedido Interface VarejistaFabricante

10 10 Usa2001/mlitvsc FLUXO DE PRODUTOS NO SETOR SUPERMERCADISTA Remover Produto da prateleira Iniciar Pedido Receber Pedido e iniciar processamento Autorizar embarque Receber carregamento e armazenar Colocar na prateleira Completa Produção e armazenar Iniciar Ciclo de Produção Comprar materiais Armazenagem de Matéria-prima Pedido do Armazém Produção Ajuste de Inventário Inventário na loja Processamento de Pedido Armazenagem Varejo Entrega Transmissão de Pedido Interface VarejistaFabricante 1 dia 1-3 dias36 dias 18 dias24 dias 6 dias Ajuste de Inventário no Fabricante

11 11 Usa2001/mlitvsc O que é inventário co-gerenciado? LOJA Inventário co-gerenciado ou CMI (co-managed inventory) é o compartilhamento de informações de gerenciamento de inventário entre clientes (p.ex., distribuidores ou varejistas) e fornecedores, para melhorar níveis de serviço e estoque mantido no Supply Chain. Informação ClientesFornecedor Source: A. Robson

12 12 Usa2001/mlitvsc CMI em prática - o fornecedor LOJA O fornecedor assume responsabilidade pelo gerenciamento do nível de estoque do cliente. O fornecedor gera os pedidos de compras com base nas vendas e na informação de estoque do cliente Demanda & Estoque Nota de Entrega antecipada ClienteFornecedor Source: A. Robson

13 13 Usa2001/mlitvsc CMI em prática - o cliente LOJA O cliente envia detalhes da demanda de ontem e dos níveis atuais de estoque ao fornecedor via EDI. Demanda & Estoque ClienteFornecedor Source: A. Robson

14 14 Usa2001/mlitvsc CMI em prática - utilizando dados de demanda LOJA O fornecedor utiliza os dados de demanda para produzir previsões detalhadas para cada produto, em cada ponto de estoque Demanda ClienteFornecedor Source: A. Robson

15 15 Usa2001/mlitvsc CMI em prática - o fornecedor A previsão de demanda permite ao fornecedor calcular o inventário ideal para cada produto, com base nos níveis de serviço e cronogramas de entrega acordados Source: A. Robson

16 16 Usa2001/mlitvsc CMI em prática - gerando pedidos LOJA Comparando-se o inventário ideal ao atual estoque mantido, o fornecedor gera pedidos Estoque Nota de Entrega Antecipada ClienteFornecedor Source: A. Robson

17 17 Usa2001/mlitvsc CMI em prática - concordância sobre pedidos LOJA Se necessário, o pedido deve ser enviado ao cliente para aprovação antes da confirmação Pedido proposto Confirmação de Pedido ClienteFornecedor Source: A. Robson

18 18 Usa2001/mlitvsc e-SCM E-Visibilidade p.ex., Planejamento Colaborativo & Planejamento de Recursos de SC da Próxima Geração e-Compras Direto Indireto (MRO) e-Entrega B2C p.ex., Home Shopping B2B p.ex., E-Trade O impacto do e-business no Supply Chain Fornecimento Demanda Habilidade de gerar e atender à demanda A oportunidade de criar e conduzir visibilidade através da cadeia de suprimentos Habilidade de reduzir processamento de transações e atender aos requerimentos de suprimentos com maior eficácia Source: Barratt

19 19 Usa2001/mlitvsc O e-supply chain E-Business (B2B)E-Varejo (B2C) Conflito de Canal em Potencial? VarejistasConsumidoresFabricantesFornecedores E-Canal para Mercado E-Canal E-Trade NB: E-Trade = compartilhamento de previsão e planejamento, compras eletrônicas, compartilhamento de informações Gerenciamento de E-Supply Chain Supply Chains sincronizados baseados em informações Comércio Eletrônico Source : Barratt Principais Questões Supply Chain Ágil Sistemas integrados de planejamento Atendimento do Pedido Entrega em Domicilio Compras eletrônicas

20 20 Usa2001/mlitvsc Oportunidades de colaboração em Supply Chain Cronograma sincronizado de Produção Desenvolvimento Colaborativo de Produto Cronograma sincronizado de Produção Desenvolvimento Colaborativo de Produto Planejamento Colaborativo de Demanda Planejamento Colaborativo de Demanda Source: Barratt Planejamento Colaborativo de Logística - Serviços de Transportes - Serviços de Centro de Distribuição Planejamento Colaborativo de Logística - Serviços de Transportes - Serviços de Centro de Distribuição Capacitado por Tecnologia de e-Business Fornecedores de Múltiplas Interfaces Fabricante Varejistas Distribuidores/ Atacadistas

21 21 Usa2001/mlitvsc Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment l Derivado de pilares de ressuprimento e promoções de ECR - permite a parceiros comerciais cooperativos desenvolverem planos específicos de mercado com base em princípios de gerenciamento de categorias. l Seis passos para CPFR: Criar um acordo de parceria com base no comprometimento Conduzir planejamento de negócio conjunto. Desenvolver previsão de vendas. Criar previsão de pedido como suporte a previsão de vendas Criar um pedido a partir da previsão de pedidos. Repetir cada processo num ciclo contínuo de acordo com produtos e parceiros.

22 22 Usa2001/mlitvsc Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (cont) l Muitos estudos pilotos nos EUA relatando aumento de vendas e redução de inventário. l CPFR desenvolveu-se em resposta a pontos fracos do Revendedor. l O equivalente a CPFR na Inglaterra é o sistema colaborativo de planejamento. (CPS - Collaborative Planning Systems) desenvolvido pela Sainsbury. l Benefícios do CPS - melhoria em planejamento e processo de promoções, melhoria em relacionamentos com fornecedores e melhoria na exatidão de previsões. l Oportunidades de CPS - introdução de novas linhas, devolução de produtos, previsão co-gerenciada, reserva de espaço de entrega, gerenciamento de projeto conjunto e atividade sazonal.

23 23 Usa2001/mlitvsc Benefícios de CPFR l Através de um processo de planejamento colaborativo, a Warner Lambert foi capaz de aumentar vendas do Listerine, através das lojas americanas da Wal-Mart, em US$ 8,5 milhões em um único ano. Inventário foi reduzido em duas semanas, embora a disponibilidade em prateleira melhorasse de 87% a 98%. l Um programa piloto de CPFR entre a Nabisco e a Wegmans Food Markets levou a um aumento nas vendas de 40% de Planters Peanuts e um aumento de 29% em giros de inventário.

24 24 Usa2001/mlitvsc Como a Limited corta o ciclo de moda em 30 dias A partir de computadores no ponto de venda, relatórios diários sobre o que está vendendo bem flui para a sede da Limited em Columbus, Ohio. Para reestocar, a empresa envia pedidos via satélite para fábricas nos EUA, Hong Kong, Coréia do Sul, Cingapura e Sri Lanka. Os produtos são rapidamente devolvidos a Columbus de Hong Kong a bordo de um Boeing 747 fretado, que faz 4 vôos por semana. Em um CD altamente automatizado em Columbus, as roupas são separadas, etiquetadas com preço e preparadas para embarque - tudo em um programa de 48 horas. Por caminhão e avião, as roupas saem para as 3200 lojas da Limited, inclusive os outlets da Express e Victoria Secret. Em 30 dias do pedido, as roupas estão à venda. A maioria dos concorrentes ainda faz pedidos com antecedência de seis meses.

25 25 Usa2001/mlitvsc Suprimento Síncrono (1) Dados diários de vendas orientam o sistema de pedido de ressuprimento Fornecedor Loja Fornecedor Loja Matriz Operador Logístico

26 26 Usa2001/mlitvsc Suprimento Síncrono (2) Atuando sobre essa informação, é ativada uma sequência de coleta Consolidada e entrega na loja Coletas Programados de fornecedores Fornecedor Loja Fornecedor Loja Operador Logístico Centro de transferência de carga Entrega local Consolidada

27 27 Usa2001/mlitvsc De e-commerce para c-commerce l Colaborar para competir l A busca por vantagem colaborativa l O business case para colaboração l Quebrando barreiras l Cadeias de suprimento competem, não empresas

28 28 Usa2001/mlitvsc Elementos do Supply Chain da Cisco Cliente Fabricantes Globais Sistemas Operacionais Cisco Connection On-line (CCO) Manufacturing Connection On-line Autoteste Fornecedores Compras Ressuprimento Dinâmico Sistema de Gerenciamento de Expedição Atendimento direto de Pedido Message Pedido Entrada de Pedido Planejamento Extranet Dados de Produto Sistema de Produção Única Empresa CCO Manufacturing Connection Online (MCO) Internet Internet Controle de Autoteste Célula de Autoteste Source : Haico Meijerink, Cisco

29 29 Usa2001/mlitvsc Gerenciamento de Clientes Gerenciamento de Manufatura Gerenciamento de Suprimentos Gerenciamento de Demanda Cronograma de Produção Qualidade Teste automatizado na linha de produção do fornecedor com metodologia Cisco Feito pelo fornecedor sobre sinal de demanda real Previsão Compras Gerenciamento de Inventário Previsão única para Supply Chain Requisitos transmitidos diariamente Fornecedores monitoram e ressuprem Pedido, expedição Planejamento Pagamentos Atividade eliminada Feito por fornecedor, baseado em sinal de demanda real Sem faturar - pagamento em transação no chão da fábrica Atendimento de Pedido Pedido 56% atendido diretamente pelo fornecedor Mais de 80% manipulado pela WEB Logistica Expedição descentralizada, entrega coordenada Integrar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos Engenharia Push modifica pedidos para todos os envolvidos, independentemente da Cisco e do fornecedor Introdução de Novo Produto Resultados da Cisco Source : Haico Meijerink, Cisco

30 30 Usa2001/mlitvsc Sete passos para a sincronicidade l Substituir informação por inventário l Fazer parceria com clientes para capturar dados sobre demanda real l Estabelecer programas de CPFR l Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de pedido através de CMI l Buscar redução de complexidade l Gerenciar processos, não apenas funções l Pense Ágil em vez de Enxuto


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