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Introdução ao projeto de produto. Princípios de desenvolvimento de novos produtos Chances de sucesso dos novos produtos 5X 3X 2,5X Forte orientação para.

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1 Introdução ao projeto de produto

2 Princípios de desenvolvimento de novos produtos Chances de sucesso dos novos produtos 5X 3X 2,5X Forte orientação para o mercado Planejamento e especificação prévias Fatores internos à empresa - Benefícios significativos para os consumidores - Valores superiores para os consumidores O produto deve ser: - Definido com precisão - Especificado precisamente antes de seu desenvolvimento - Excelência técnica e marketing - Cooperação entre a área técnica e marketing Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos

3 Orientação para o mercado: Produtos que são vistos pelos consumidores como tendo melhores qualidades que os concorrentes e mais valor, tinham 5,3 vezes mais chances de sucesso. Se a diferença em relação aos concorrentes for grande e se você pretende focar algum aspecto particular do produto, deve dirigi- lo para as necessidades de mercado Se você conseguir identificar apenas pequenas diferenças no novo produto talvez seja melhor eliminá-lo durante a fase de desenvolvimento, pois há grande possibilidade de fracasso comercial. Outro fator que contribui é antecipar o lançamento, de modo que o novo produto chegue bem antes dos concorrentes ao mercado. Assim, pode-se ganhar tempo precioso antes da chegada desses consumidores.

4 Planejamento e especificação: produtos que tiveram estudos de viabilidade técnica e econômica antes do desenvolvimento tinham 2,4 vezes mais chances de sucesso, em relação aos que não possuíam nenhum estudo. Estudo de viabilidade técnica: disponibilidade de material, componentes, processos produtivos e mão de obra qualificada Estudo de viabilidade econômica: necessidade de investimentos, custos e retorno de capital

5 Fatores internos à empresa: Fatores internosChances de sucesso Alta qualidade nas atividades técnicas ligadas ao desenvolvimento de novos produtos 2,5 vezes maiores Equipe técnica focada para as necessidades de desenvolvimento do novo produto 2,8 vezes maiores Marketing e vendas bem entrosados com a equipe de desenvolvimento 2,3 vezes maiores Maior nível de cooperação entre o pessoal técnico e de marketing 2,7 vezes maiores

6 FUNIL DE DECISÕES

7 Perfil de decisões Uma forma de viabilizar as variações do risco e incerteza, ao longo do processo de desenvolvimento de novos produtos Três parâmetros são analisados: Estratégia de negócios Oportunidade de negócios Projeto e desenvolvimento do produto

8 Estratégia de negócios A empresa deve decidir se quer inovar ou não As empresas precisam inovar e provavelmente inovarão, mas isso nem sempre acontece, principalmente por tradicionalismo da empresa ou produto A decisão de inovar ou não é muito arriscada e com grande grau de incerteza

9 Oportunidade de negócios O objetivo é selecionar a melhor oportunidade possível Não confundir com a escolha de produtos específicos Estabelece-se a política de inovação para a empresa Exemplo: Introduzir produtos econômicos, simplificando e cortando custos Redesenhar a linha de produtos existentes, no sentindo de prolongar a vida dos mesmo e diluir os custos fixos

10 Projeto e desenvolvimento de produtos Envolve menos riscos e incertezas De acordo com o desenvolvimento do novo produto cada nova etapa alcançada o nível de risco e incerteza tende a diminuir

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17 INOVAÇÃO NA EMPRESA

18 A inovação não acontece repentinamente em uma empresa. É necessário investir a médio e longo prazo, de forma sistemática, desde a administração superior e perpassando todos os níveis hierárquicos da empresa; principalmente dedicados a buscar idéias viáveis.

19 As melhores idéias são geradas por uma equipe interdisciplinar, envolvendo: Marketing Desenvolvimento do produto Engenharia de produção

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21 MEDIDAS DE SUCESSO Sucesso comercial de novos produtos significa que os mesmos são vendidos aos consumidores em quantidade suficiente a preços razoáveis (acessíveis). Todos os custos de produção e vendas sejam cobertos Todos os custos de desenvolvimento sejam cobertos Haja um lucro para remunerar o capital investido pela empresa

22 Orientação do marketing Os consumidores consideram os produtos de sucesso como bem melhores que os dos concorrentes, tendo um maior valor para eles Elaboração de especificações Os produtos de sucesso tiveram as suas especificações claramente elaboradas antes do início do seu desenvolvimento Qualidade do desenvolvimento Os produtos de sucesso foram desenvolvidos por equipes que: Os profissionais eram adequados para as necessidades de desenvolvimento do produto Houve atuação harmônica entre a equipe técnica e marketing As atividades de projeto foram realizadas com alta qualidade

23 PERDAS DOS LUCROS atraso e aumento dos custos do desenvolvimento Se ocorrer um atraso no desenvolvimento, superando o tempo previsto, os gastos com os mesmos serão maiores e isso pode comprometer os lucros previstos. Além disso, o atraso no desenvolvimento do produto pode comprometer o fluxo de caixa da empresa. Mas o maior prejuízo causado pelo atraso e perda de oportunidade no mercado embora isso seja difícil de qualificar. Isso se chama de custo de oportunidade, que não é propriamente um custo, mas aquilo que a empresa deixou de faturar, por ter desperdiçado a oportunidade.

24 Outra projeção é o custo previsto com o novo produto. Para manter os custos baixos, as empresas precisam investir em engenharia de produção, para reduzir os custos de produção.

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26 FALHAS FUNCIONAIS

27 Os produtos que chegam a etapa final de desenvolvimento, com falhas funcionais ou soluções de engenharia incompletos, podem causar enormes problemas. Se esses problemas forem detectados e corrigidos em tempo, os custos serão bem menores. Quanto mais for demorada essa correção, maiores serão as conseqüências. Se os defeitos chegarem aos mercados, poderão causar sérios danos à reputação da empresa, além de custos adicionais de recall e assistência para corrigir os defeitos, sem falar nas demandas judiciais que os consumidores poderão mover contra a empresa.

28 Exemplo Um armador japonês foi solicitado, certa vez, a tecer comentários sobre as diferenças entre os estaleiros britânicos e japoneses. No Japão, disse ele, nós levamos quatro anos para projetar um navio e um ano para construí-lo. Na Inglaterra, vocês gastam um ano e quatro na construção. Isso ocorre porque os Japoneses, antes de decidir, já estão pensando em como implementá-lo. Assim, quando a decisão for tomada, a implementação se faz rapidamente, pois aqueles que implementaram o projeto já estão sabendo do que se trata, e já pensaram em como realizá-lo. Ao contrário no mundo ocidental, costuma-se dizer que decisões são tomadas sem considerar as suas implicações futuras.

29 TIPOS DE ESTRATÉGIAS EM EMPRESAS Estratégias ofensivas Estratégias defensivas Estratégias tradicionais Estratégias dependentes

30 As estratégias ofensivas são pró-ativas e trabalham com perspectivas a longo prazo para o retorno dos investimentos. Esse tipo de empresa costuma dar importância as patentes e investe bastante em pesquisa. São adotadas pelas empresas que querem manter liderança no mercado. Essas empresas precisam de uma equipe forte, capazes de acompanhar o desenvolvimento científico e tecnológico. Precisam de equipe de design para transformar os novos conhecimentos e novas idéias em produtos de sucesso comercial. Precisam de uma equipe para cuidar de patentes e de um marketing forte para convencer os consumidores.

31 Estratégias defensivas são classificadas como a segunda melhor e são usadas pelas empresas que querem seguir as empresas líderes. Elas correm menos riscos e custos, mas também terá menor lucratividade. Essas empresas já não precisam de um marketing tão forte, pois o mercado já foi aberto pelos pioneiros. Precisam intensificar suas forças no design combinado com procedimentos muito rápidos de desenvolvimento de produtos

32 Estratégias tradicionais são adotadas em empresas que atuam em mercados estáticos. Essas empresas só são capazes de sobreviver quando seus produtos alcançam um estágio de maturidade no mercado. Estratégias dependentes são adotadas por empresas que não tenham autonomia para lançar os seus produtos pois dependem de suas matrizes ou de seus clientes para a introdução de inovações. Ex: montadoras, como acontece no caso da indústria de autopeças.

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34 IMPORTANTE: É NECESSÁRIO CONSIDERAR QUE O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NÃO É UM PRÉ- REQUESITO PARA O SUCESSO DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL. EXISTEM EMPRESAS QUE GANHAM MUITO DINHEIRO FABrICANDO PRODUTOS, NOS QUAIS TIVERAM POUCA OU NENHUMA PARTICIPAÇÃO NOS RESPECTIVOS PROJETOS.

35 ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

36 A formulação de uma estratégia de negócios começa com a definição de missão da empresa, que a sua visão de futuro. A estratégia da empresa indica o caminho para atingir esses objetivos. A estratégia da empresa pode ser decomposta em: Onde estamos Missão Para onde vamos Objetivos da empresa Como chegaremos lá Estratégia corporativa/de desenvolvimento de produtos Como saberemos se chegamos lá Implementação

37 Tudo isso nada mais é que os fatores necessários para o desenvolvimento do planejamento estratégico do produto. No entanto, planejamento do produto é diferente do planejamento estratégico do desenvolvimento do produto.

38 PLANEJAMENTO DO PRODUTO: é uma atividade que precede e prepara o desenvolvimento de um produto específico. Envolve pesquisa de mercado, análise dos concorrentes e elaboração das especificações do projeto. Envolve trabalhos de natureza mais técnica. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO: é um conceito mais amplo relacionado com a política de produtos da empresa. É ele que leva á escolha do produto específico a ser desenvolvido. Envolve trabalhos de análise econômico-financeira.


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