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1. 2 Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de explicar as se­guintes idéias: Lei de Murphy. Principais causas de problemas.

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2 2 Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de explicar as se­guintes idéias: Lei de Murphy. Principais causas de problemas na administração de projetos. Administração dos riscos do projeto.

3 3 1- Lei de Murphy A possibilidade de ocorrência de erros e problemas é conhecida como Lei de Murphy, cujo enunciado mais conhecido é o seguinte: Se algo de errado tiver que acontecer, acontecerá (If anything can go wrong, itwill).

4 4 A Lei tem enunciado alternativo: Se algo errado tiver que acontecer, acontecerá, no pior momento possível (If anything can go wrong, it will, at the worst possible moment).

5 5 A Lei foi criada em 1949 pelo Capitão Edward A. Murphy, Jr., engenheiro da Força Aérea dos Estados Unidos. Murphy participava de experiência na qual 16 sensores de aceleração deveriam ser instalados no corpo de uma cobaia humana. Havia duas maneiras de instalar os sensores, uma delas errada. Foi exatamente o que alguém fez: colocou os 16 sensores da maneira errada. Murphy então formulou a lei em seu enunciado original:

6 6 Se houver diferentes maneiras de fazer algo, e uma delas produzir uma catástrofe, alguém a escolherá. (If there are two or more ways to do so- mething, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it).

7 7 Numa entrevista coletiva, alguns dias mais tarde, o oficial da Força Aérea que havia sido a cobaia citou a Lei com o enunciado que se tornou conhecido. Neste capítulo, o leitor encontrará uma relação de Leis de Murphy e uma análise de algumas das causas principais do insucesso nos projetos.

8 8 2 Leis de Murphy para a administração de projetos

9 9 A lei de Murphy "pegou" e tornou-se mania. Espalhou-se rapidamente, principalmente dentro de grupos técnicos, modificou-se e gerou um movimento contínuo de criação de leis adicionais. Segue-se pequena amostra para a administração de projetos:

10 10 Não se consegue fazer um bebê em um mês com nove mulheres grávidas. A mesma estimativa será feita de dez maneiras diferentes por dez pessoas ou pela mesma pessoa em dez vezes. Qualquer tarefa ou missão leva mais tempo que todo tempo de que você dispõe para executá-la. A palavra mais importante e menos usada no vocabulário do gerente de projetos é NÃO. Pode-se enganar uma pessoa e convencê-la a se comprometer com um prazo impossível, mas não se consegue fazê-la cumprir o prazo. Quanto mais desesperada a situação, mais otimistas ficam as pessoas que nela se encontram.

11 11 Pessoas de menos na equipe do projeto não conseguem resolver o problema. Pessoas de mais criam problemas para resolver. É possível fazer o usuário fechar as especificações, mas é impossível fazê-lo parar de mudá-las. O usuário lhe dirá tudo o que você quiser saber. Nada mais. O que não está escrito não foi dito. Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem evitadas, surgirá uma quinta rapidamente. E será escolhida. É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles são muito espertos. A tecnologia é administrada por aqueles que não a compreendem. A competência técnica é inversamente proporcional à posição na hierarquia gerencial. Pode-se considerar bem-sucedido um experimento desde que apenas 50% dos dados obtidos precisem ser desconsiderados para provar a teoria. Ou: se você pesquisar bastante, sempre acaba provando qualquer teoria. Ou: se você jogar fora os dados que não interessam, sempre acaba provando qualquer teoria. Nenhuma experiência ruim é fracasso total. Sempre pode servir como mau exemplo. Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando, também não. Primeiro, desenhe as curvas; depois, ajuste os dados. Quando estiver trabalhando em um problema, sempre é bom você saber a resposta (desde que saiba que há um problema). Toda teoria tem apoio, desde que tenha fundos. Se parece que tudo vai bem, obviamente você se esqueceu de algo.

12 12 Se algo não puder ser esquecido, será. Se você está avançando sem dificuldades, é porque vai cair numa emboscada. As coisas são danificadas de maneira proporcionalmente direta a seu valor. Nenhum plano de batalha sobrevive ao confronto com o inimigo. Nenhuma falha aparece antes de o produto ser aprovado na inspeção final. Qualquer tarefa, trabalho ou missão leva mais tempo do que todo o tempo de que você dispõe para executá-la. Se você consegue manter o controle quando todos ao redor já perderam a cabeça, ou não conseguiu entender direito a situação ou já descobriu em quem pôr a culpa. A coisa mais perigosa numa zona de combate é um oficial com um mapa. Nada motiva mais uma pessoa do que ver seu chefe trabalhando direito. Para saber quem é o especialista, procure quem disse que a tarefa demora mais tempo e custa mais caro. Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana merece confiança. Intelectual é alguém que estudou muito mais do que conseguiu entender. Se você consegue entender, é óbvio demais.

13 13 Murphy está vivo e passando bem. Parkinson também. Eles fazem parte da equipe de seu projeto. A Lei de Parkinson diz que o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponível para sua conclusão. Outra lei de Parkinson diz que a suntuosidade de uma instalação é inversamente proporcional à importância das atividades que nela se realizam. Parkinson formulou essa segunda lei mesmo sem conhecer Brasília.

14 14 A Lei de Murphy também se tornou princípio de projeto defensivo. Muitas técnicas de prevenção de falhas, confiabilidade e administração da qualidade foram desenvolvidas com a finalidade de assegurar a menor margem possível de erros, que, no entanto, sempre ocorrerão. Uma dessas técnicas é a FMEA-FMECA, que você estudou no Capítulo 4.

15 15 3 Problemas mais comuns Uma das principais preocupações de um gerente de projetos deve ser minimizar erros, evitando suas causas. Algumas causas importantes de erros e problemas são analisadas abaixo. Para lidar com a possibilidade de erros existe o processo da administração dos riscos do projeto, que estudaremos em seguida.

16 Necessidades e objetivos mal definidos Projeto com objetivo confuso é fracasso na certa. Não se sabendo aonde se deve chegar, não se chega a lugar nenhum. É extremamente importante que a equipe e o cliente estejam de acordo quanto às necessidades a serem atendidas, ao produto a ser fornecido e a suas especificações de desempenho. O processo de esclarecer expectativas e transformá-las em especificações do produto tem armadilhas que precisam ser reconhecidas e evitadas. Essas armadilhas podem induzir a erros que comprometem o andamento do projeto ou sua conclusão. São os seguintes os problemas que podem ocorrer:

17 17 A necessidade não é entendida corretamente e as especificações são mal definidas. Há pressa em iniciar o projeto sem clareza quanto ao objetivo. O gerente e a equipe do projeto não entendem as necessidades do cliente e fazem suposições incorretas sobre o produto. O objetivo do projeto está claro, mas não é coerente com a necessidade. O produto não é compatível com a natureza do problema. O cliente faz a encomenda com base em problema que enfrenta. No entanto, não consegue especificar corretamente o produto. Ou define um produto divorciado do problema. As expectativas são enunciadas com clareza, mas não são entendidas corretamente pelo fornecedor de um serviço ou produto. As necessidades são entendidas corretamente e especificadas com clareza. Porém, o cliente errado foi ouvido. Não se ouviu quem era realmente importante ouvir. O cliente exprime-se com clareza, mas focaliza o problema errado, levando a equipe do projeto a objetivos incorretos. Durante a realização do projeto, as expectativas do cliente mudam.

18 Planejamento de má qualidade As condições de execução, quando problemáticas, freqüentemente refletem planejamento operacional de má qualidade:

19 19 As estimativas de tempo e custo representam desejos e intenções, quando deveriam basear-se em projeções técnicas ou padrões históricos. O planejamento baseia-se em dados insuficientes ou incorretos. Não se investe tempo em uma previsão cuidadosa. O processo de planejamento não é sistematizado. O projeto começa sem plano articulado. A atividade avança muito sem que pelo menos as intenções básicas do projeto estejam bem definidas ou sem aprovação do cliente e da administração superior. As regras de decisão são imprecisas. Não há políticas nem procedimentos para resolver problemas e conflitos. Autoridade e responsabilidade estão indefinidas. Não se sabe direito quem tem poderes e atribuições para quê. No final das contas, é difícil encontrar o responsável. O problema está claro e o produto é coerente com o problema, mas as atividades são incompatíveis com o produto. A previsão de recursos não é coerente com as atividades. Os recursos podem ter sido subestimados ou superestimados.

20 20 3.3Proposta malfeita A falta de qualidade da proposta pode prejudicar a aceitação de uma boa idéia de produto e a realização de um projeto. Há diversas razões para a falta de qualidade da proposta. Às vezes, o gerente e a equipe do projeto acham a idéia tão boa, que não precisam convencer os outros de seus méritos. Ou a elaboração da proposta é encarada como tarefa de segunda classe. Um motivo pode ser a dificuldade de expressão escrita, que impede a redação de um documento compreensível. Além disso, a má qualidade da proposta pode apenas ser reflexo das deficiências da equipe e do projeto. Portanto, a análise cuidadosa da proposta deve possibilitar descobrir se a idéia merece apoio ou não, por seus méritos ou falta deles. A aprovação de uma proposta malfeita sempre é origem de problemas.

21 21 3.4Falhas na execução Os projetos podem ser bem planejados e organizados, mas isso ainda não é garantia de sucesso. Podem ocorrer falhas na execução. Algumas comuns são as seguintes:

22 22 Um detalhe vital não funciona e põe tudo a perder, simplesmente porque todo mundo achou que era importante demais e que outra pessoa iria cuidar daquilo. Não se treinam as pessoas para trabalhar no projeto. Faltam na equipe pessoas com as qualificações necessárias. Ninguém se preocupa em verificar se há as pessoas com essas qualificações. Pessoas desmotivadas ou desinteressadas são colocadas para trabalhar na equipe do projeto. Condições importantes são desconsideradas pela equipe, porque contrariam suas convicções e premissas. A equipe negligencia os planos, escopo e termos de referência do projeto. Há incapacidade ou desinteresse na implementação de procedimentos de garantia e controle da qualidade. Os participantes são constantemente solicitados a se envolver com outros assuntos, não relacionados com o desenvolvimento do projeto.

23 23 3.5Organização executora sem qualificações A falta de seriedade ou competência da organização contratada é grande problema para quem financia ou patrocina projetos. Há organizações, e mesmo governos, que sofrem de má reputação e têm dificuldade em obter apoio para novos projetos. A má reputação está associada a: Histórico de projetos malsucedidos. Interrupção injustificada ou descontinuidade de projetos previamente aprovados, causando perda dos fundos já investidos. Incapacidade de administrar corretamente os recursos do projeto. Utilização de recursos em desacordo com os planos aprovados. Desvio de recursos. Consumo de recursos sem realização de atividades do projeto. Realização de resultado sem utilidade ou em desacordo com a definição inicial do produto.

24 24 3.6Dificuldades do gerente Muitas dificuldades na administração de projetos têm sua origem nas competências das pessoas. No final das contas, a maioria dos problemas nasce de decisão ou ação humana. Muitas causas humanas das falhas estão associadas à pessoa que administra o projeto. Os principais problemas que têm origem no desempenho do gerente são os seguintes:

25 25 Incompatibilidade com o papel gerencial. Preocupação excessiva com os detalhes quando há necessidade de pensar no todo e vice-versa. Premissas incorretas sobre os fatores que motivam o desempenho da equipe, como acreditar excessivamente na autoridade formal e negligenciar a importância da negociação. Crença excessiva nas técnicas de administração e desconsideração do fator humano. Estruturação de sistemas administrativos excessivamente complexos, que as pessoas não conseguem entender. Dificuldade com o desempenho dos papéis associados ao processo administrativo. O gerente é deficiente como planejador, organizador e controlador. Incapacidade de perceber a importância das relações com a alta administração e os grupos funcionais.

26 26 4 Administração dos riscos do projeto O processo de administrar os riscos de um projeto consiste em (1) antecipar a ocorrência de problemas, como base para o planejamento de respostas e (2) monitorar e controlar a ocorrência de riscos durante a execução do projeto. Neste capítulo, estudaremos o planejamento das respostas aos riscos. Os principais processos dentro desse processo maior são os seguintes: identificação dos riscos, análise dos riscos e definição das ações para lidar com os riscos. Como ponto de partida, estude a Figura 6.1. É um mapa de gestão de riscos, para ser preenchido conforme se desenvolve o planejamento das respostas. E um modelo básico, que você pode alterar conforme sua conveniência. Observe que a primeira coluna pede a lista dos deliverables do projeto. Assim como ocorre com os demais processos do moderno gerenciamento de projetos, tudo começa na WBS. (lista de entregáveis, ou work breakdown structure )

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28 Identificação dos riscos Riscos são eventos ou condições prováveis que comprometem a realização do projeto e a entrega do produto. Não há nenhum catálogo de riscos específicos que possam ocorrer em determinados tipos de projetos. No entanto, a experiência possibilita identificar alguns riscos mais comuns e classificá-los em algumas categorias (Figura 6.2). A identificação desses e de outros riscos é processo que deve exigir cuidadosa atenção do gerente de projetos. A história dos projetos está repleta de problemas catastróficos. Por exemplo:

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30 30 Atrasos no prazo de entrega do avião A-380 pela Airbus e perda de contratos com os clientes, com impactos negativos sobre o lucro e o valor da empresa. Desmoronamento de estação na Linha 4 do Metrô de São Paulo. Inviabilidade comercial do Eurotunnel, que liga a França à Inglaterra, em seguida a construção baseada em plano malfeito, que levou as empresas envolvidas aos tribunais.

31 31 Para identificar riscos, uma equipe de projeto deve recorrer a diferentes fontes de informação, além de estudar a história dos erros e fracassos de todos os tempos. Uma ferramenta útil para organizar a análise e a produção de informações sobre riscos é o diagrama de Ishikawa ou diagrama da espinha de peixe (Figura 6.3).

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33 Análise dos riscos A análise dos riscos procura determinar o efeito que os riscos terão sobre o projeto. Essa análise baseia-se em dois atributos dos riscos - sua probabilidade de ocorrência e seu impacto sobre o projeto. A probabilidade de ocorrência, assim como o impacto, são avaliados por meio de uma escala de três pontos: alta (alto), média (médio) e baixa (baixo). Veja na Figura 6.4 uma forma de posicionar os riscos dentro de uma matriz. Também é um modelo básico, que pode ser modificado à vontade.

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35 35 A experiência é a fonte para dizer em que ponto da matriz os riscos devem ser posicionados. Em projetos que envolvem viagens, existem os riscos de atrasos, falta de passagens, overbooking, cancelamento de vôos e assim por diante. Em projetos de construção ou eventos ao ar livre, há os riscos de intempéries. Pode-se considerar esses riscos na faixa da probabilidade média ou alta, especialmente em determinadas épocas do ano. Chuvas têm impacto de alto grau sobre um projeto de competição esportiva, por exemplo. Assim, um risco de alta probabilidade e de alto impacto inviabiliza um projeto. O mesmo princípio deve ser seguido na avaliação de cada um dos riscos identificados.

36 Planejamento das respostas Há diversas respostas possíveis aos riscos: Prevenção. A estratégia de prevenir (ou evitar) a ocorrência de riscos implica tomar providências para eliminar as ameaças ao projeto, principalmente alterando o plano do projeto. Você muda o caminho que pretende seguir para evitar os problemas. No caso extremo, um projeto é recusado ou interrompido para evitar riscos. Evitar riscos é muito melhor do que tentar consertar seus efeitos depois que os problemas acontecem. Uma forma de evitar riscos é não assinar contratos ou nem sequer considerar a contratação de fornecedores inidôneos. Ou procurar contratar apenas fornecedores de serviços com reputação de qualidade e seriedade.

37 37 Mitigação. A estratégia de mitigar consiste em reduzir os impactos dos riscos ou a probabilidade de sua ocorrência até um nível tolerável. Você mantém o caminho, mas procura diminuir os perigos. Obter informações sobre fornecedores e aumentar o número de procedimentos de garantia da qualidade são exemplos de ações de mitigação. Disponibilizar pessoal e equipamento para lidar com emergências e prestar socorro a vítimas potenciais, também. Outra forma de mitigar riscos é desenhar sistemas redundantes de segurança, especialmente quando não é possível reduzir a probabilidade de ocorrência - por exemplo, travas duplas de portas de automóveis, para evitar o risco de abertura acidental por crianças.

38 38 Transferência. A estratégia de transferir consiste em mudar o foco da responsabilidade, para que alguém assuma o risco, especialmente quando há possibilidade de prejuízo financeiro. Transferir não significa eliminar nem mitigar o risco. Há várias formas de transferir: seguros, avalistas e contratos nos quais um dos dois lados assume o risco das possíveis variações de preços. Em certos casos, a transferência envolve um pagamento para quem assume o risco.

39 39 Aceitação. A estratégia de aceitar consiste simplesmente em não fazer nada para evitar o risco. Por exemplo: não fazer seguro para o lançamento de um satélite artificial. Tudo custa caro - o veículo lançador, o satélite e o seguro. Então, a agência responsável pelo lançamento decide assumir o risco de não fazer o seguro. O veículo lançador explode no lançamento e destrói tudo. Aconteceu uma vez, com um foguete da agência espacial européia, na base de lançamento da Guiana.

40 40 Compartilhamento. A estratégia do compartilhamento consiste em dividir o risco com parceiros em certos tipos de projetos. Por exemplo, projetos de investimento e desenvolvimento de novos produtos podem ter seus custos e riscos compartilhados dentro de um consórcio de empresas. É o caso do desenvolvimento de novos produtos complexos e de grande porte, como aviões.

41 41 Previsão de reserva no orçamento. Fazer uma reserva para contingências no orçamento é um caso especial de mitigação. Acrescenta- se uma porcentagem ao orçamento do projeto, a título de reserva técnica, para fazer frente a variações nas despesas. É prática comum no mundo da administração de projetos.

42 Tenha sempre um Plano B, C... Tomar todas as medidas possíveis para responder aos riscos não garante que eles não ocorram. É preciso ter um sistema de alarme avançado que mostra a iminência do risco e possibilite acionar um plano alternativo - e até mais do que um - para resolver o problema. Esse é também um caso especial de mitigação. Suponha que você esteja organizando um evento de grande porte, como uma competição ou espetáculo e, um mês antes de abertura, ocorre um problema como: a cidade anfitriã não conseguiu concluir a construção das instalações, as autoridades não concederam as licenças necessárias ou um desastre qualquer atingiu o local de realização. O que fazer? A resposta pode ser: deixe tudo pronto para realizar o evento na cidade em que ele se realizou na edição anterior. Esse é seu plano B. Se algo der errado em uma localidade, iremos para outra.

43 Impactos sobre prazo e custo As medidas de gerenciamento do risco geralmente implicam aumentos de prazo e custo. Pagar seguros, duplicar sistemas de segurança, fazer maior número de testes e procedimentos de garantia da qualidade - tudo isso significa mais tempo para realizar o projeto e aumento dos custos. Assim, se você decidiu fazer algo para administrar o risco, volte para os cronogramas e orçamentos e adicione as tarefas e verbas necessárias. As vezes, a empresa patrocinadora ou a equipe do projeto não quer gastar ou não tem dinheiro para fazer esse investimento. A conseqüência, freqüentemente, é a materialização dos resultados indesejáveis.

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45 45 Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de explicar as seguintes idéias: Diferença entre plano e proposta de projeto. Estrutura de um plano de projeto. Estágios na elaboração de um plano de projeto. Critérios para avaliar planos e propostas de projetos.

46 Plano e proposta de projeto Definições sobre produto, prazo e custo são elementos básicos de qualquer plano de projeto. O plano registra as decisões e orienta a ação sobre a condução do projeto. Um plano bem elaborado é condição básica para o sucesso de um projeto, mas isso não significa documentação complexa. Alguns planos são informais e não chegam a ser registrados no papel. Outros são extremamente detalhados. Por exemplo, para um projeto de festa de aniversário, não é necessário mais do que uma lista de itens, de convidados e de despesas. Em certos casos, os planos precisam ser formalizados e documentados.

47 47 Fazer uma casa é muito mais complexo do que uma festa de aniversário e requer muito mais documentação. Para uma edição dos jogos olímpicos, ou para construir e lançar uma nave no espaço, você precisa de um caderno de encargos ou caderno de projeto com tantos detalhes que podem ser necessários alguns volumes de documentos com muitas páginas para registrá-los todos.

48 48 As vezes, é necessário transformar um plano em uma proposta de projeto. Uma proposta de projeto é um plano escrito, em formato que possibilita sua análise e eventual aprovação. A proposta é necessária em diferentes situações, nas quais se precisa fazer uma tentativa de persuasão. Por exemplo:

49 49 Você tem a idéia do projeto, mas não conta com os meios para realizá-lo e precisa de patrocinadores. Para apresentar a idéia do projeto ao patrocinador, é preciso preparar um documento esclarecedor e convincente. Dentro de uma organização ou sistema, há muitas idéias de projetos. Os recursos serão investidos nas idéias que contenham as melhores informações sobre produto, prazo e custo. Uma organização solicita propostas por meio de uma licitação. A licitação será vencida pela melhor proposta. Sua empresa tem um sistema de gerenciamento de projetos que exige a apresentação de uma proposta para levar adiante qualquer idéia de projeto. O avanço de uma pessoa, em uma carreira profissional ou programa de aprimoramento profissional, ou seu ingresso em um programa de pós- graduação, depende de sua capacidade de preparar e defender uma proposta de projeto.

50 50 A proposta é o registro das idéias a respeito do projeto e de suas condições de realização. Desse modo, ajuda a analisar, esclarecer e tomar decisões, além de evidenciar a clareza, qualidade técnica e lógica de quem a preparou. Segundo, a proposta é a base para a negociação e venda da idéia do projeto. Um bom projeto jamais deve ser prejudicado por causa de uma proposta mal feita. Da mesma forma, é indesejável que um projeto de má qualidade seja aprovado apenas porque foi embalado em uma proposta atraente. Por essa razão, os clientes de projetos devem dispor de critérios para avaliar todos os ângulos de uma proposta, a fim de tomar uma decisão bem fundamentada sobre sua aprovação ou rejeição. Estamos falando aqui da avaliação do documento, não da qualidade intrínseca do projeto.

51 51 Em seguida, estudaremos os estágios na preparação de planos e propostas de projetos, retomando algumas idéias do capítulo inicial. Este capítulo apresenta os elementos para que você possa preparar e avaliar planos (e propostas) de projetos em diferentes estágios do processo de planejamento. Ou seja, você tanto pode estar no papel de um fornecedor que vai ser avaliado por um patrocinador ou cliente potencial quanto na situação inversa.

52 52 2 Estágios na preparação de um plano

53 53 Um plano de projeto é a principal ferramenta de gerenciamento, que acompanha o ciclo de vida do projeto e com ele evolui (Figura 7.1). A estrutura, o conteúdo e a extensão de um plano dependem:

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55 55 Das metodologias usadas por diferentes organizações. Da fase do ciclo de vida e do estágio de planejamento do projeto. De quanto tempo se investiu na preparação do plano. Da cultura gerencial, que pode ser mais ou menos favorável ao processo de planejamento. Da competência de quem está planejando.

56 56 Conforme mostra a Figura 7.2, há três tipos principais de planos, do mais simples para o mais complexo. As denominações e o grau de complexidade desses tipos de propostas variam de uma organização para outra.

57 Primeiro plano do projeto

58 58 Há diversos nomes para o primeiro plano de um projeto: idéia de projeto, proposta básica ou preliminar, project charter ou termos de referência. Os termos de referência são uma declaração de escopo, usada para encomendar um projeto (ou uma proposta de projeto). Os termos de referência, em geral, acompanham uma RFP (request for proposals - solicitação de propostas ou licitação). Project charter (ou termo de abertura) é a denominação de um documento que reconhece a existência do projeto e autoriza seu início. Proposta, como diz o nome, é um documento que um fornecedor potencial apresenta como resposta a uma encomenda ou licitação. Briefing (resumo) é uma palavra usada como alternativa para termos de referência, quando estes são apresentados de forma sucinta, por escrito ou verbalmente. Você toma conhecimento do briefing e prepara uma proposta para responder.

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60 60 A primeira proposta (ou plano) pode ser apresentada tanto como resposta a uma RFP, quanto como resposta a uma solicitação específica de um cliente ou a um "balcão de projetos", como são os bancos e agências de fomento. Essa primeira proposta (vamos chamá-la idéia de projeto) é um documento muito enxuto que serve para fornecer informações resumidas sobre o projeto, testar a aceitação da idéia e, eventualmente, convencer um sponsor a investir no projeto, mas antes de ele despender muito tempo e dinheiro em planejamento. A finalidade não é produzir, de imediato, decisões sobre a realização do projeto, mas apenas considerar suas possibilidades e mostrar que análises devem ser feitas antes dos investimentos.

61 Conteúdo da idéia de projeto

62 62 Uma idéia de projeto contém os seguintes elementos fundamentais (note que é pouco mais que uma declaração de escopo): Descrição do projeto, focalizando o entregável principal: "o projeto consiste em desenvolver e implantar o sistema XYZ" ou "o projeto é a construção de uma rodovia feita de placas solares, com 30 km de extensão, para testar a tecnologia e verificar sua viabilidade como fonte de energia elétrica". Justificativas do projeto (business case). Descrição do problema (necessidade ou oportunidade), bem como os benefícios de resolvê-lo. Podem-se analisar diferentes soluções, com os pontos fortes e fracos de cada uma, e a superioridade de uma delas. A função das justificativas é mostrar a necessidade e as vantagens de realizar o projeto e, assim, convencer o leitor do plano, que pode ser um membro da administração superior, patrocinador ou cliente, a aprová-lo.

63 63 Origem da idéia: solicitação ou sugestão de cliente, fornecedor, usuário, desenvolvimento de produto existente, oportunidade, inovação etc. Entregáveis: nesta seção do plano descreve-se sucintamente o escopo do projeto. "Os produtos do projeto são a implantação do sistema, o treinamento dos operadores e usuários, os manuais de instruções e manutenção, o teste de funcionamento e a operação assistida durante um período de seis meses." Estimativas de custo e tempo, com grande margem de variação: "o projeto terá duração de seis a oito meses, com custo entre e dólares".

64 64 Na elaboração da idéia do projeto, gasta-se o mínimo de tempo necessário para compilar informações. Por causa disso, as idéias de projetos têm baixo nível de precisão. O prazo varia entre 10 e 15 meses; o orçamento, entre 500 mil e 750 mil dólares. Quem solicita ou prepara uma proposta desse tipo está interessado apenas em uma noção aproximada ou ordem de grandeza dos valores envolvidos, sem que seja necessário investir muito tempo para obter uma informação mais acurada. No entanto, uma proposta preliminar também pode apresentar elevado grau de precisão, dependendo do tipo de projeto e da experiência de quem está planejando. A aprovação de uma idéia de projeto tanto pode significar a luz verde para a preparação de uma proposta com maior grau de detalhes quanto para a realiza- ção do projeto. Essas decisões dependem do grau de precisão, dos valores envolvidos e da disponibilidade de recursos de quem fez a encomenda.

65 Avaliação da idéia de projeto

66 66 A idéia de projeto pode ser avaliada por meio dos critérios apresentados no Capítulo 2 - Seção 5 - Como selecionar projetos. Fazendo essa avaliação, você está procurando determinar se vale a pena levar o projeto adiante - se ele tem atributos para fazer parte do portfólio de projetos da empresa. Enfatizando: a avaliação que se faz nesse momento é dos méritos intrínsecos ao projeto - não da forma ou conteúdo do documento que o descreve. Antes de fazer essa avaliação dos méritos do projeto, você pode querer avaliar a proposta - o documento em si, para verificar a qualidade do planejamento dos propositores. Você pode querer saber se: O documento está completo como descrição dos elementos fundamentais do projeto. O projeto é coerente com as justificativas - ou seja, se as justificativas serão atendidas caso o projeto seja realizado. O orçamento é coerente com o projeto - se os recursos financeiros são suficientes ou não, ou se são excessivos.

67 Estágios seguintes do plano do projeto

68 68 Após a aprovação da idéia, as fases seguintes do planejamento dependem da natureza do projeto, definida principalmente pelo grau de incerteza. Os projetos com elevado grau de experimentação, como os de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, estão nesse caso. Alguém os definiu assim: "projeto é uma seqüência de eventos com algum planejamento entre eles". Repetindo: são projetos que partem de um problema para chegar a uma solução que não se sabe qual é, por um caminho que também não é bem conhecido. Há, por outro lado, projetos determinísticos, com baixíssimo grau de incerteza, como é o caso da realização de uma competição esportiva (lembrando a Maratona do Capítulo 3). Esses projetos podem ser antecipadamente planejados até o último detalhe. Princípio geral: quanto mais elevado o grau de incerteza, menores as possibilidades de previsão e planejamento - e maiores os riscos. Por causa do grau de incerteza, há alguns caminhos possíveis depois da idéia do projeto. Os dois principais (caderno de conceitos e estudos de viabilidade) são analisados a seguir.

69 Caminho do caderno de conceitos

70 70 Um caminho possível depois da aprovação da idéia do projeto é o do plano chamado caderno de conceitos - nome usado em algumas organizações - antes do plano detalhado. A elaboração de um caderno de conceitos exige muito mais tempo do que uma idéia de projeto e envolve as competências de uma equipe multidisciplinar, para produzir uma variedade de informações. A elaboração do caderno de conceitos é um projeto em si. O entregável é o próprio caderno ou plano do projeto. Como tal, o caderno de conceitos tem seu próprio processo de administração, com o planejamento de seu conteúdo, cronograma e orçamento. Um plano básico ou caderno de conceitos de um projeto pode conter os seguintes elementos: I.Produto. Descrição do produto, com especificações básicas de desempenho e estudo prévio das características de qualidade. Este item pode incluir uma comparação com produtos alternativos, similares ou concorrentes e a ligação do produto com objetivos imediatos e finais (consulte o Capítulo 4).

71 71 A inclusão da descrição do produto no caderno de conceitos implica atividades anteriores que consomem tempo e recursos. A preparação do conceito do produto pode exigir levantamentos, elaboração de desenhos, construção de modelos ou exemplares para estudos e realização de testes, caracterizando um miniprojeto dentro de outro. As vezes, a descrição do produto envolve a desmontagem de produtos similares de concorrentes. II - Estrutura analítica do projeto. Lista dos componentes até, por exemplo, o terceiro nível de detalhamento - depois do título. Abaixo do título do projeto está o primeiro nível. III - Justificativas do projeto. Explicações sobre o problema que o produto deverá resolver, necessidades a serem atendidas, oportunidade a ser aproveitada ou objetivo a ser atingido. Por exemplo, o aprimoramento da competitividade de uma empresa, por meio do lançamento de um novo produto ou o impacto positivo esperado de um grande evento, como a Copa do Mundo, sobre a economia do país.

72 72 IV - Mercado, cliente ou público-alvo. Identificação dos consumidores ou usuários do produto, seu potencial de consumo e suas características comportamentais, sociais, econômicas etc. V - Metodologia. Procedimentos utilizados em determinados projetos, especialmente de pesquisa, que definem o tipo de estudo, as técnicas de coleta e tratamento de dados e de amostragem, e bibliografia. VI - Recursos. Recursos humanos, materiais permanentes e de consumo, instalações, equipamentos e outros tipos de recursos necessários para a realização do projeto. VII - Legislação que afeta o projeto e seu produto. VIII - Produção. Descrição do processo de produção do produto ou serviço e do investimento necessário. IX - Custos do produto e do projeto. X - Cronograma, XI. Equipe do projeto. O objetivo de um plano básico é fornecer o maior volume possível de informações sobre o produto e o projeto, para que uma decisão possa ser tomada sobre sua realização. Os planos básicos mais elaborados fornecem todos os elementos para a avaliação e, em seguida, para a execução de um projeto cuja idéia básica já tenha sido aprovada.

73 Caminho dos estudos de impacto e viabilidade O caminho dos estudos de impacto e viabilidade pode ser escolhido logo após a aprovação da idéia do projeto, depois da preparação do caderno de conceitos ou como parte dele. E o caminho obrigatório no caso das grandes obras de infra-estrutura: portos, aeroportos, plantas industriais, rodovias, arenas, usinas de geração de energia. Esses estudos também são projetos dentro do projeto principal e precisam de planejamento e aplicação de recursos. Em geral os estudos de impacto e viabilidade focalizam: Viabilidade econômico-financeira do projeto - potencial de retorno e recuperação do investimento. Impactos sobre o ambiente, a saúde e a segurança (EHS - environment, health and safety-security) - efeitos do projeto sobre o meio ambiente, bem como sobre a saúde e a segurança dos usuários, operadores, montadores e quaisquer outras pessoas envolvidas no projeto ou na utilização de seus produtos. Impactos sociais - efeitos do projeto sobre as populações envolvidas e sobre o patrimônio cultural. Como já vimos, o estudo dos impactos abrange todo o ciclo de vida do projeto, do produto e dos processos de produção, chegando até o descarte dos resíduos (pneus usados, por exemplo) e ao fim do negócio, quando o produto "morre" e é substituído por outro. As conclusões desses estudos revelam o que é necessário acrescentar ou modificar no escopo (por exemplo, projetos de compensação ambiental ou de realocação de pessoas e equipamentos), alterando, em seguida, as definições de escopo, tempo e custos.

74 Plano detalhado de projeto A fase seguinte do processo de planejamento é o detalhamento. O plano detalhado de projeto, também chamado caderno de encargos ou plano operacional de projeto, contém uma descrição detalhada do produto e projeções de prazo, custo e outras variáveis do projeto. O plano detalhado é a ferramenta para conduzir e controlar a execução do projeto. O plano detalhado procura assegurar elevado grau de precisão nas estimativas de prazo e custo, com variação entre 5% e 10%. Para isso, o caderno de encargos contém uma descrição detalhada do produto e das atividades necessárias para produzi-lo, envolvendo possivelmente produção de um protótipo ou modelo. A preparação do caderno de encargos também é um projeto, de custo elevado, no caso de produtos complexos. E um investimento que se faz na precisão, para reduzir as possibilidades de variação e os erros na execução do projeto. Esse investimento se justifica na medida em que o interesse é ter o máximo possível de informações para que as decisões sejam tomadas e o projeto seja executado com segurança.

75 Roteiro para escrever um plano de projeto e 4 - Avaliação da proposta Leia atentamente os 13 itens do roteiro e os 26 itens dos critérios da avaliação, formar um grupo e discutir quais são as dúvidas de aplicação real num projeto. Fim do capítulo 7


Carregar ppt "1. 2 Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de explicar as se­guintes idéias: Lei de Murphy. Principais causas de problemas."

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