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Bill Hanson, PhD College Of Business Anderson University Liderança para a Complexidade: Como prosperar durante a Mudança e Incerteza.

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1 Bill Hanson, PhD College Of Business Anderson University Liderança para a Complexidade: Como prosperar durante a Mudança e Incerteza

2 O surgimento da Teoria da Complexidade na Liderança Organizações são desafiadas a adaptar-se, mas muitas vezes suprimem os esforços emergentes dos colaboradores em nome da estabilidade A maioria das organizações utilizam modelos de liderança burocráticos ultrapassados que focam na estabilidade e no controle para alcançar a eficiência ao invez de adaptação Estudiosos afirmam que teoria da complexidade de liderança (CLT) é vital para lidar com a adaptação em organizações de conhecimento – intenso

3 Termos famosos nas Organizações Stovepipes (chaminé) Silos Gargalos Fita vermelha Burocrático

4 Perguntas sobre Negócios O que é Adaptação? Quais são os resultados organizacionais ligados a adaptação? A adaptação faz bagunça? Como a adaptação acontece? O que previne a adaptação?

5 Mudanças de Paradigmas 1. Conceito de Liderança visto como muito Líder centrico Não dá a devida importância à capacidade de adaptação do coletivo; iniciativas, mudanças e decisões importantes tomadas no topo Restringe a capacidade do empregado para tomar decisões oportunas, ou gerenciar informações e recursos quando surgem necessidades, o poder e os recursos muito bem guardados Limita a aprendizagem organizacional através da imposição de um ambiente de mínimo "risco" e Sem erros" Desaprova Liderança Informal burocrático Liderança por poucos

6 Mudanças de paradigmas 2. Modelos contextuais de gestão ultrapassados Modelos tradicionais da Era Industrial, focados em velocidade e eficiencia da produção (Taylor, 1911); estamos na era do conhecimento O ambiente é mais turbulento: competição, regulamentação Resultados desejados não podem ser alcançados pela ênfase em controle e estabilidade, antes pela distribuição de autoridade e recursos, e conforto com a ambiguidade Os resultados das Organizações são imprevisíveis e emergentes Pense Esportes

7 Conceitos de Complexidade CLT (Teoria da Complexidade na Liderança) se opõe a barreiras para a adptação – como centralidade no líder, controle e limitações hierárquicas Introduz estutura e processos de liderança que permitem contornar barreiras e melhoram a colaboração Estimulam criatividade, inovação, aprendizado e resolução de problemas organizacionais (consequentemente adaptação)

8 Liderança Liderança é um processo social de influência (Burns, 2003; Parry, 1998),operacionalizado pela interação de membros de um grupo o A partir da interação emerge significado e produtos coletivos (valores, idéias e conhecimentos) o Comunicação compartilhada e ação constrói equipes e espírito através de conquista compartilhada

9 Teoria da Liderança da Complexidade Uhl-Bien, Marion, McKelvey 2007 Três papéis incluem os líderes posicionais e informais: Liderança Administrativa: planeja e coordena atividades; menos formal e menos controladora do que a compreensão tradicional Liderança Estimuladora (Capacitadora): cria condições para a liderança adaptativa, administrando níveis de interdependência, tensão e interação Liderança Adaptativa: Resultados adaptativos surgem de baixo para cima e de interação entre os pares – exemplificada pela cooperação, resolução de problemas e aprendizagem Organizacional

10 Liderança da Complexidade Líderes podem desempenhar múltiplos papéis Administrativo afrouxa as estruturas formais: Elimina o excesso de regras e políticas Reconhece líderes informais como ajudadores e não prejudicadores Empurra para baixo a tomada de decisões, poder e controle de recursos Desafia as normas comuns e status quo

11 Liderança da Complexidade Capacitadores são campeões para a mudança Apoiam idéias emergentes e líderes informais Incentiva ambiente acolhedor (favorável) Protége os funcionários dos regulamentos e controle demasiado (desafia as medidas administrativas improdutivas) Adaptativo o A fonte de idéias e soluções o Requer lugar, oportunidade e catalisador (assunto, tópico, etc.) para interagir

12 Como reconhecemos a Complexidade? Examine um padrão de comportamento coletivo; Como ele começou? Encontre líderes informais (Como eles geram ação coletiva?) Olhe para casos históricos – bons e ruins Movimentos Sociais (Gandhi, Mandela, etc.) Revoluções (Americana, Francesa, Soviética, Oriente Médio) Ascenção repentina, expansões, ou queda de um negócio? (Veja estudo de caso na KPMG)

13 Agente por Agente interação relacionada ao trabalho semanal. (por unidade) Interação semanal, Agente por Agente Agente por Agente interação relacionada ao trabalho semanal. (Líder posicional em cor)

14 Estudo de Caso Examine a leitura da KPMG Holanda Identifique exemplos que se alinham com aspectos de Liderança para a Complexidade Prepare-se para compartilhar suas conclusões com a classe

15 Estudo de caso Qual papel (ou papéis) que o presidente (chairman) desempenha? Como ele conseguiu que o seu pessoal interagisse? O que ele usou como catalisador? Quem mais desempenhou um papel neste caso? O que eles fizeram que se encaixa no Modelo de Liderança para a Complexidade? Que tipos de mudanças aconteceram e por que? Qual foi a parte mais interessante do caso ?

16 Como eu usaria a complexidade? Empoderando seus agentes a responderem; Combinando autoridade à tempo oportuno e tarefas exigidas Identifique onde podem ocorrer erros Treinamento? No trabalho (todas as tarefas são iguais?) Use Gerenciamento de Risco Reduza regras; Compartilhe decisões Promova adaptação interativa

17 Conclusão As competências da Liderança para a Complexidade são mais sobre liberar do que controlar O processo de liderança envolve líderes formais e informais e descansa na abilidade de ambos influenciarem e permitirem que os membros se movimentem em rumo a um propósito comum Você pode desempenhar os três papéis?

18 Referências Anderson, P. (1999). Complexity theory and organization science. Organization Science, 10, Bigelow, B., & Arndt, M. (2005). Transformational Change in Health Care: Changing the Question. Hospital Topics, 83(2), Burns, J. P. (2001). Complexity science and leadership in healthcare. Journal of NA, 31(10), Carley, K. (1999). On the evolution of social and organizational networks. JAI Press Special Issue of Research in the Sociology of Organizations, 16, Carley, K. (2003). Dynamic network analysis. Paper presented at the NRC workshop on Social Network Modeling and Analysis. Carley, K., & DeReno, M. (2006). ORA: Organization Risk Analyzer (No. CMU-ISRI ): Carnegie Mellon University, CASOS Technical Report. Carley, K., & Reminga, J. (2004). ORA: Organization Risk Analyzer: Carnegie Mellon University, CASOS Technical Report. Creswell, J. (2003). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (2 ed.). Thousand Oaks: Sage. Cross, R., & Parker, A. (2004). The hidden power of social networks: understanding how work really gets done in organizations. Boston: Harvard Business School. Dooley, K.J. (1997). A complex adaptive system model of organization change. Nonlinear Dynamics, Psychology and Life Sciences, 1, Goldstein, J. (2008). Conceptual foundations of complexity science: Development and main constructs. In M. Uhl-Bien & R. Marion (Eds.), Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations (pp ). Charlotte: New Age Publishing. Hall, R. I. (1999). A study of policy formation in complex organizations: Emulating group decision-making with a simple artificial intelligence and a system model of corporate operations. Journal of Business Research, 45(2), Hanson, W., & Marion, R. (2008). Methods of dynamic leadership research: Unlocking the power of interaction. In D. Thompson & F. Crampton (Eds.), UCEA Conference Proceedings for Convention Orlando, FL. Holland, J. H. (1995). Hidden order. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. Kilduff, M., Crossland, C., & Tsai, W. (2008). Pathways of opportunity in dynamic organizational networks. In M. Uhl-Bien & R. Marion (Eds.), Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations (pp ). Charlotte, NC: Information Age Publishing. Krackhardt, D. (1990). Assessing the political landscape: Structure, cognition, and power in organizations. Administrative Science Quarterly, 35, Kubica, A. J. (2008). Transitioning middle managers. Healthcare Executive, 23(2), Lichtenstein, B. B., & Plowman, D. A. (2009). The leadership of emergence: A complex systems leadership theory of emergence at successive organizational levels. The Leadership Quarterly, 20(4), Likert, J. G., & Araki, C. T. (1986). Managing without a boss: System 5. Leadership and Organization Development, 7(3),

19 Referências Marion, R. (2008). Complexity theory for organizations and organizational leadership. In M. Uhl-Bien & R. Marion (Eds.), Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations (pp. 1-15). Charlotte, NC: Information Age Publishing. Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2007). Paradigmatic influence and leadership: The perspectives of complexity theory and bureaucracy theory. In J. K. Hazy, J. Goldstein & B. Lichtenstein (Eds.), Complex Systems Leadership Theory (pp ). New York, NY: ISCE Publishing. Martyn, C. (2003). Complexity and healthcare: An introduction. BMJ: British Medical Journal, 326(7382), 228. McAlearney, A. S., & Butler, P. W. (2008). Using leadership development programs to improve quality and efficiency in healthcare. Journal of Healthcare Management, 53(5), Miller, J. H., & Page, S. E. (2007). Complex adaptive systems: An introduction to computational models of social life. Princeton, NJ: Princeton University Press. Morel, B. & Ramanujam, R. (1999). Through the looking glass of complexity: The dynamics of organizations as adaptive and evolving systems. Organization Science, 10, Osborn, R. N., & Hunt, J. G. (2007). Leadership and the choice of order: Complexity and hierarchical perspectives near the edge of chaos. The Leadership Quarterly, 18(4), Penprase, B., & Norris, D. (2005). What nurse leaders should know about complex adaptive systems theory. Nursing Leadership Forum, 9(3), Plesk, P. (2001). Redesigning health care with insights from the science of complex adaptive systems. In Institute of Medicine (Ed.), Crossing the quality chasm: A new health system for the 21st century, (pp ), Washington DC: National Academy Press. Schreiber, C., & Carley, K. (2008). Network leadership: Leading for learning and adaptability. In M. Uhl-Bien & R. Marion (Eds.), Complexity Leadership, Part I: Conceptual Foundations (pp. 291–332): Information Age Publishing. Simon, H. A. (1957). Administrative behavior (2 ed.). Toronto, Ontario: Collier-Macmillan. Strauss, A., & Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques. Newbury Park: Sage. Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory (2 ed.). Thousand Oaks: Sage. Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management. New York: Harper & Row. Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), Uhl-Bien, M., & Marion, R. (2009). Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. The Leadership Quarterly, 20(4),


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