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Wilson Ferreira Jr. Gestão de Riscos: Envolvendo toda a organização na implementação São Paulo, 12 de setembro de 2012.

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1 Wilson Ferreira Jr. Gestão de Riscos: Envolvendo toda a organização na implementação São Paulo, 12 de setembro de 2012

2 2 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

3 3 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

4 4 Evolução da CPFL Paulista: da fundação à desestatização FUNDAÇÃO DA CPFL Fusão de quatro pequenas empresas do interior de São Paulo 1912 TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO PARA A AMFORP American & Foreign Power Company 1927 TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A ELETROBRÁS 1964 TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A CESP 1975 PRIVATIZAÇÃO DA CPFL PAULISTA 1997 Preço Mínimo R$ 1,780 bilhão Ágio: 70,1 % Valor Pago no Leilão R$ 3,015 bilhões Valor de Aquisição R$ 3,527 bilhões* Minoritários * Com parcela empregados

5 5 Desde a privatização da CPFL Paulista, tivemos um crescimento expressivo Histórico de crescimento IPO 7 P. Eólicos Sta. Clara Euros 1 P. Eólico Eurus SIIF Énergies 9 P. Eólicos 2 Us. Cogeração Aquisição de 7 distribuidoras 8 empresas de geração convencional, com construção de 6 UHEs Constituição da CPFL Renováveis: 35 Pequenas Centrais Hidrelétricas, 33 parques eólicos e 8 UTEs de biomassa em operação e construção Aquisição/constituição de 7 empresas de Comercialização de Energia e Serviços 2012 Us. Coger. Ester P. Eólicos B.Ventos P. Eólicos Atlântica CPFL Nect CPFL Telecom

6 6 A CPFL Paulista em 1997 Base: 31 de dezembro de 1997 Área de Atuação Lucro Líquido (R$ milhões) EBITDA (R$ milhões) Receita Bruta (R$ milhões) Produtividade (Clientes/Colaborador) Energia Vendida (GWh com TUSD) Clientes (milhões) 770 2, DEC (em horas) FEC (em vezes) , ,53 Desempenho e Resultados ,19 21,68 Média Brasil Concessão: 234 municípios de São Paulo

7 7 A CPFL Energia em 2011 Base: 31 de dezembro de 2011 Área de Atuação Lucro Líquido (R$ milhões) EBITDA (R$ milhões) Receita Bruta (R$ milhões) Produtividade (Clientes/Colaborador) Energia Vendida (GWh com TUSD) Clientes (milhões) 770 2,4 349 DEC (em horas) FEC (em vezes) 437 8,63 27,19 6,53 21,68 Concessão: 569 municípios (SP | RS | MG |PR) Média Brasil Desempenho e Resultados % 6,9 389% ¹ % 353% ,77 18,36 101% 328% ,36 11,

8 8 Distribuição 7,1 Mi de clientes 569 municípios Vendas: GWh Receita líquida: R$ Mi 1 EBITDA: R$ Mi Lucro líquido: R$ Mi Área de concessão (cativo + TUSD) (últimos 12 meses) Líder do segmento CPFL 13%² 3 maiores players: 34% Outros: 87% Comercialização e Serviços 208 clientes livres Vendas: GWh 3 Receita líquida: R$ Mi EBITDA: R$ 270 Mi Lucro líquido: R$ 130 Mi Estrutura de serviços com SVA, CPFL Atende e CPFL Total Mercado livre e unidades de serviços (últimos 12 meses) Líder do segmento 3 maiores players: 28% CPFL 10% 4 Outros: 90% Geração 19 usinas em operação MW de potência instalada Receita líquida: R$ Mi EBITDA: R$ Mi Lucro líquido: R$ 744 Mi 5 CPFL Geração (consolidado) (últimos 12 meses) 2º maior gerador privado (2012e) e 1º em Energias Renováveis 3 maiores players: 30% CPFL 2,3% 6 Outros: 97,7% 48 usinas em operação e 32 em constr. 945 MW em operação e 790 em constr. Receita líquida: R$ 448 Mi EBITDA: R$ 250 Mi / Lucro líquido: R$ 71 Mi CPFL Renováveis (últimos 12 meses) 1) Desconsidera receita de construção. 2) Fonte: Aneel e empresas (jun/12) ; 3) Considera comercialização e geração para fora do Grupo. 4) Fonte: CCEE (mai/12). 5) Resultado favorecido pela combinação de negócios, vindos da CPFL Renováveis. 6) Fonte: Aneel (dez, 11). Em 2012, a CPFL mantém-se líder em Distribuição e Comercialização e apresenta crescimento expressivo em Geração CAGR : 6,0% CAGR Comercialização: 10,2% Serviços: 32% CAGR : 17,50%

9 9 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

10 10 Nos últimos anos, a gestão de riscos tem recebido cada vez mais destaque como instrumento para prevenir perdas 2010 Fraudes contábeis: entre outros / 2008 IBGC Lança o Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos Perdas com derivativos tóxicos (Sadia, Aracruz, outros) Crise de confiança no mercado americano (Lehman Brothers / AIG) Despertam a atenção dos seguintes agentes Eventos Estouro da bolha da internet Fraudes contábeis: 2000 a 2002 Agentes dos Mercados de Capitais (analistas, agências de ratings, etc.)

11 11 O conhecimento do valor em risco traz a possibilidade de atuação pró-ativa e reconhecimento como melhor prática de gestão >Critérios econômicos do índice de sustentabilidade corporativa, com peso igual ao de Governança, por exemplo, é a Gestão de Riscos e Crises >A Standard & Poors anunciou a inclusão, em suas análises de rating para corporações não financeiras, do gerenciamento corporativo de riscos >A Austin Rating considera a gestão de riscos em suas análises para atribuição do rating de Governança Corporativa >A International Organization for Standardization publicou em novembro de 2009 a norma ISO/FDIS com o objetivo de normatizar e estabelecer padrões que orientem a atuação em gestão de riscos >A Associação Brasileira das Companhias Abertas tem como princípio básico no seu Código de Auto- regulação e Boas Práticas: A Companhia deve manter sistemas de controles internos e gestão de riscos que propiciem sua sustentabilidade e perenidade >As dimensões de análise do ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial) e da Fundação Nacional da Qualidade, abordam a gestão dos principais riscos empresariais em seus critérios de avaliação. >As divulgações das principais informações empresariais em âmbito nacional (Comissão de Valores Mobiliários, através do Formulário de Referência) e internacional (Securities And Exchange Commission, através do Form 20-F) exigem a divulgação dos fatores de risco ao mercado investidor

12 12 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) reconhece a importância do tema de gestão de riscos 1.Guia apresenta caráter informativo 2.O tema era pouco conhecido por uma considerável parcela dos conselheiros das organizações brasileiras 3.Entre os especialistas, ainda não havia consenso sobre parte dos conceitos envolvidos 4.As práticas das empresas são as mais variadas Lançamento do Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos pelo IBGC Aplicação das orientações do Guia A implantação da metodologia que melhor se aplica à realidade de cada organização deve levar em consideração o contexto em que esta se encontra e atua Lançamento do Guia: Out/2007

13 13 Risco Tipos de respostas aos riscos Aceitar? Enfrentar a incerteza motivado por um retorno (financeiro ou não-financeiro) Fonte: Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos - IBGC A adoção de práticas de Gestão Corporativa de Riscos auxilia a gestão das atividades empresariais e seus riscos Alternativas para tratamento de riscos Reduzir >Ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do risco Transferir / Compartilhar >Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabilidade de ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do compartilhamento de uma parte do risco Explorar >Aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que isto possibilita vantagens competitivas Evitar?Fim Não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma situação de risco >Manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade. Não investir, assumindo que as perdas e erros atualmente sabidos e esperados para o processo de decisão e de gestão são (riscos) toleráveis Reter

14 14 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

15 15 O modelo de gestão de riscos na CPFL foi construído a partir da análise das práticas adotadas em utilities globais, confirmadas em reuniões presenciais 1 Processo de elaboração do modelo de gestão de riscos na CPFL – 4 dimensões de análise 1 – Reuniões com os executivos responsáveis pela Gestão Corporativa de Riscos: Iberdrola, MVV, EDF, GDF Suez

16 16 O benchmarking incluiu visitas a 5 das principais utilities globais que geraram inputs para a construção do modelo de risco da CPFL 1 2 Modelos de risco se iniciaram há vários anos Complexidade e escopo dos modelos evoluiu gradualmente no tempo 3 Métricas globais de risco claras e bem entendidas 2003 Quanti Quali EBITDA 2 vezes ao ano 4 Atualização frequente do mapa de riscos 2003 Quanti EBIT nd Quanti nd Quanti EBITDA nd riscos Limites para todos os riscos DRE 1 vez ao ano Quanti Quali 2008/2009 EBITDA FCL VPL 36 riscos Limites sendo definidos Quanti Quali 1 vez ao ano Nota: Data-base das análises: 2º Semestre /2009

17 17 A análise detalhada de práticas mais avançadas em gestão corporativa de riscos permitiu identificar um conjunto de implicações para a CPFL Principais implicações para a CPFL (resultantes das visitas/ benchmarking) A maturação do modelo de riscos requer tempo Ainda assim, deve avançar rapidamente e com resultados práticos Maior esforço no início para obter uma "massa crítica" de riscos Foco inicial nos riscos quantitativos (impacto em EBITDA, LL, etc.) Tempo de maturação e avanço rápido no início Validação da disposição global ao risco (pelo acionista) Definição das implicações em limites de risco por negócio/risco Construção das políticas para os principais riscos Definição das primeiras versões das políticas Definição de todas as responsabilidades ao longo do processo Treinamento dos participantes: seminários, reuniões individuais Clarificação da dinâmica do Comitê: objetivos das sessões, materiais Time pequeno, qualificado e treinado nas competências analíticas Construção de uma "comunidade de risco" Preparação das principais ferramentas em Excel (eventualmente com add-ins) Conciliação com informação produzida por sistemas de riscos específicos Preparação dos reportes globais e por risco – para vários públicos Construção das ferramentas e relatórios A B C D

18 18 A análise possibilitou identificar 6 componentes principais a serem adotados no modelo de gestão de risco da CPFL

19 19 O desenvolvimento do modelo de gestão de riscos foi estruturado em 4 passos Diretrizes estratégicas da gestão de riscos definidas pela alta direção, ex: –Política Corporativa; –Indicadores globais e limite de risco; –Mapa de riscos. Gestão do risco ao longo do seu processo, ex: –Proprietário do risco –Etapas e interfaces na identificação, monitoramento e reporte de risco –Papel do risco na tomada de decisão Sistemas de captura, processamento e reporte Modelo organizacional e de governança de risco, ex: –Comitê Corporativo de Riscos; –Interações com Conselhos e Comitês.

20 20 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

21 21 Evolução do tema Controles Internos e Gestão Corporativa de Riscos na CPFL ENERGIA Fonte: CPFL IPO (Initial Public Offering) Primeira Certificação Controles Internos (SOX) Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos ligada à Presidência Evolução nos processos de Certificação Controles Internos (SOX) CVM publica a Instrução 480/2009 (Formulário de Referência - divulgação dos fatores de riscos e da efetividade do ambiente de controles) Conselho de Administração aprova Política de Gestão de Riscos e a Norma de controles Internos. Instituído o Comitê de Riscos em junho de 2009 Certificação ISO 9001 dos Processos de Gestão Corporativa de Riscos e Avaliação dos Controles Internos Manutenção da Certificação ISO 9001 A Diretoria passa a ser ligada à Vice Presidência Financeira Desafio de revisar as normativas de gestão de riscos frente ao Programa de Transformação Em 2011, a CPFL Energia atingiu a marca de 6 certificações sem nenhum histórico de deficiências significativas ou fraquezas materiais em seu ambiente de controle interno, atestados pela Administração e pelos auditores independentes

22 22 Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos, ligada à Vice-Presidência Financeira, possui missão claramente estabelecida Missão da Diretoria: Promover e monitorar, de forma integrada, a gestão de riscos e dos controles internos sobre demonstrações financeiras nas áreas corporativas e unidades de negócio, garantindo a adesão dos processos às normas nacionais e internacionais, e o alinhamento de políticas e estratégias ao planejamento empresarial da CPFL Energia Responsável pelo desenvolvimento da Gestão Estratégica de Riscos, alinhada às melhores práticas existentes Grupo multidisciplinar, contribui com a disseminação da gestão de riscos e avaliação dos eventos sob a ótica do Planejamento Estratégico Empresarial, regulação setorial e planejamentos econômico financeiro – não tem caráter deliberativo FG Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos FGCO Gerência de Compliance (9) Comitê Interno de Riscos da CPFL ENERGIA FGGR Gerência de Gestão de Riscos (6) Presidência Vice-Presidência Financeira

23 23 A criação de valor na CPFL é realizada dentro do ciclo de Planejamento Estratégico do Grupo 1.Análise de Cenários e reflexão estratégica 2.Definição da estratégia dos negócios atuais 3.Definição da estratégia de crescimento empresarial Elaboração do Plano Estratégico 1 Identificação de oportunidades de criação de valor 1.Definir metas e indicadores alinhados aos objetivos do Plano 2.Divulgação do Plano e seus objetivos Desdobramento do Plano em metas 2 Desdobramento das oportunidades de criação de valor por área 1.Garantir que ações e metas do Plano estejam sendo executadas e atingidas Execução e Monitoramento da estratégia 3 Acompanhamento da estratégia Criação de Valor no Grupo CPFL

24 24 Plano Estratégico da CPFL - Ilustrativo Inovação em processos A Total shareholder return (TSR) = XX% Plano baseDistribuiçãoGeraçãoServiçosCorporativo Plano base com iniciativas Crescimento Estratégico Plano Estratégico B Crescimento estratégico A Gestão Corporativa de Riscos é mais um componente para garantir a criação de valor definida na estratégia empresarial através da identificação dos eventos que influenciam fortemente sua realização

25 25 Os principais componentes do modelo de Gerenciamento Corporativo de Riscos da CPFL Energia são: Política de Gestão Corporativa de Riscos A A Comitê Corporativo de Gestão de Riscos B B Mapa de Riscos C C Riscos D D Proprietário de Riscos E E Indicadores Globais F F Princípios e diretrizes de implantação do modelo de gerenciamento de riscos Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico-Financeiro Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio Melhor capacitado para dar transparência, entender as relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação Métricas utilizadas na apuração do efeito do risco: EBITDA, Fluxo de Caixa Livre, VPL

26 26 Documento disponível na plataforma GED (Gerenciador Eletrônico de Documentos) Política de Gestão Corporativa de Riscos A A Princípios e diretrizes de implantação do modelo de gerenciamento de riscos >Estrutura da Área de Gestão de Riscos (Visão, Missão, Objetivos e Principais Processos) >Princípios e Diretrizes de Implantação >Modelo de Gerenciamento de Riscos >Papéis e Responsabilidades dos principais agentes: Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Comitê Corporativo de Riscos, Corpo Diretivo, Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos) Aprovada pelo Conselho de Administração da CPFL Energia, a Política de Gestão de Riscos aborda as principais diretrizes do processo, o documento aborda:

27 27 Papéis e responsabilidades atribuídos aos principais agentes que influenciam no modelo de Gestão Corporativa de Riscos As responsabilidades da Diretoria Executiva, Gestores (Diretores, Gerentes de Departamento e Divisão) e da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos são, conjuntamente: Definir os objetivos do modelo de gerenciamento de risco da organização; Validar os indicadores - chave de risco e desempenho (caso necessário) de gerenciamento de riscos em consonância com os indicadores de desempenho organizacionais; Assegurar o alinhamento dos objetivos do gerenciamento corporativo de riscos com os objetivos e estratégias da organização; Estabelecer procedimentos para monitorar quando riscos aproximam-se ou excedem os níveis e limites estabelecidos; Estabelecer as responsabilidades primárias e as responsabilidades finais nos níveis apropriados dentro da organização; Assegurar que os recursos necessários serão alocados para gerenciar os riscos.

28 28 Papéis e responsabilidades atribuídos aos principais agentes que influenciam no modelo de Gestão Corporativa de Riscos Compete ao Conselho de Administração: Definir os níveis de disposição e tolerância ao risco propostos pela Diretoria Executiva; Fornecer, periodicamente, sua percepção do grau de exposição a riscos que a empresa está exposta (visão do acionista); Aprovar os documentos chave (exemplo: Política de Gestão de Riscos); Aprovar a priorização dos riscos a serem monitorados. Em complemento ao disposto acima as competências do Conselho de Administração poderão ainda ser exercidas contando com o assessoramento do Comitê de Processos de Gestão, no desempenho de suas atribuições, conforme previsto no Regimento Interno dos Comitês de Assessoramento.

29 29 Papéis e responsabilidades atribuídos aos principais agentes que influenciam no modelo de Gestão Corporativa de Riscos Compete a Diretoria Executiva: Fornecer, em bases periódicas, sua percepção quanto aos riscos tangíveis e intangíveis ao qual a CPFL Energia e respectivas áreas de negócio estão expostas; Assegurar a adequação legal e regulatória; Desenvolver, implantar os planos de ação e efetuar o monitoramento para a mitigação dos riscos identificados.

30 30 Papéis e responsabilidades atribuídos aos principais agentes que influenciam no modelo de Gestão Corporativa de Riscos Compete ao Comitê Corporativo de Gestão de Riscos: Revisar e avaliar a adequação da função de gerenciamento de riscos no Grupo CPFL Energia incluindo processos, ferramentas, sistemas e estruturas organizacionais, bem como objetivos, metodologia, estratégia, abrangência e medidas empregadas que mantenham os riscos empresariais dentro dos limites de disposição ao risco, estabelecidos pela direção da empresa; Auxiliar a direção da CPFL Energia na tomada da melhor decisão contemplando a variável risco, levando em consideração (i) o enfoque da Administração no gerenciamento de riscos; (ii) o perfil de risco de cada unidade de negócio; (iii) os sistemas e mecanismos de controles internos endereçados aos principais riscos relevantes Reportar as atividades do Comitê à Presidência do Grupo CPFL e à Diretoria Executiva.

31 31 Papéis e responsabilidades atribuídos aos principais agentes que influenciam no modelo de Gestão Corporativa de Riscos Compete a Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos: Desenvolver e manter atualizadas as metodologias de Gestão de Riscos que possam ser aplicadas de forma eficiente pela organização e que estejam aderentes as políticas, normas e procedimentos da CPFL Energia e de órgão reguladores; Captar e documentar, entre os executivos, a percepção do grau de exposição aos riscos que a CPFL Energia está exposta; Monitorar junto aos executivos da CPFL Energia os controles que permitam segurança razoável que o grau de exposição aos riscos está dentro da disposição ao risco estabelecido pela Organização; Monitorar os controles chaves dos principais riscos corporativos e discutir os resultados com os responsáveis pelos processos de negócio; Coordenar o processo de avaliação de riscos, observando a metodologia e cronograma definidos pela área de Gestão de Riscos.

32 32 Papéis e responsabilidades atribuídos aos principais agentes que influenciam no modelo de Gestão Corporativa de Riscos Compete a Gerência de Auditoria Interna: Conhecer o modelo de gerenciamento corporativo de riscos adotado pela Organização; Considerar na elaboração de seu plano de trabalho os subsídios fornecidos pela Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos; Fornecer subsídios à Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos através da sua avaliação dos processos e controles internos da entidade para aprimorar a elaboração da visão integrada dos riscos empresariais.

33 33 Ajuda a disseminar a cultura e colabora para o adequado funcionamento do modelo de Gestão Corporativa de Riscos MEMBROS DO COMITÊ DE GESTÃO DE RISCOS Diretor de Gestão de Riscos, Controles Internos e Processos Consolidados Diretor de Planejamento e Controle Diretor de Estratégia e Inovação Diretor de Assuntos Regulatórios Outros executivos são convidados e/ou informados apenas quando podem contribuir com o assunto em pauta (por ex. Engenharia, R.H., T.I., Jurídico, etc..) Revisão e avaliação dos principais riscos aos quais a CPFL está exposta Discussão dos limites aceitáveis do risco a serem encaminhados pelo Diretor Vice- Presidente Financeiro à Diretoria Executiva Colegiada Discussão sobre as ações sinalizadas pelas áreas de negócios proprietárias dos riscos e proposições de melhorias Acompanhamento das implantações ESCOPO Comitê Corporativo de Gestão de Riscos B B Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico/ Financeiro Driver do Programa de Transformação: Participação dos executivos de acordo com a capacidade de contribuição

34 34 Eventos que podem impactar as estratégias de criação de valor da CPFL ENERGIA Uso de consultoria na construção da primeira versão do mapa de fatores de riscos (Deloitte) COSO ERM: Framework internacional de controles internos com a visão ampliada para gerenciamento de riscos corporativos Aderência do mapa em relação aos fatores de risco (CVM e 20F) A Revisão do mapa à luz de um modelo público no qual foi avaliada a pertinência e aplicabilidade de cada risco aos negócios da companhia Fraquezas e ameaças sinalizadas por meio da análise SWOT do Planejamento Estratégico O Mapa recebeu ainda contribuições em 2 etapas de consultoria internacional (Roland Berger). Todas as contribuições foram incorporadas. As análises dos aspectos listados gerou um conjunto de eventos que podem comprometer o alcance dos objetivos empresariais Mapa de Riscos C C Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia

35 35 Conhecer os fatores que deflagram o risco, o histórico de eventos e as ações já adotadas pela empresa, com intuito de monitorá-lo, podem indicar que a companhia não está tão exposta quanto se pressupôs Regulação Setorial Fiscal Tecnologia da Informação Planejamento e Orçamento Terceirização Comercialização de Energia Risco 8 Risco 36 Aceleração da Dívida Risco 9 Probabilidade Impacto Agrupando eventos que poderiam impactar o alcance dos objetivos empresariais, o Mapa de Eventos de Risco é atualizado buscando refletir as alterações no contexto de negócios da CPFL Energia Mensurados os valores em risco são endereçados ações com o objetivo de reduzir as exposições em termos de impacto e/ou probabilidade (resposta aos riscos)

36 36 Assunto padronizado (normatizado) por organizações internacionais Risco efeito da incerteza no objetivo. Nota 1: um efeito é o desvio do esperado – positivo e/ou negativo. Nota 2: Objetivos podem ter diferentes aspectos (como financeiros, saúde e segurança e objetivos ambientais) e podem ser aplicáveis em diferentes níveis (como estratégicos, abrangentes pela organização, projetos, produtos e processos). Nota 3: Risco é freqüentemente caracterizado pela referência a eventos potenciais e conseqüências, ou a combinação destes. Nota 4: Risco é freqüentemente expresso em termos de uma combinação de conseqüências de um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade associada da ocorrência. Nota 5: Incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informação relacionada a, compreensão ou conhecimento de, um evento, suas conseqüências ou probabilidade. Riscos D D Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio

37 37 Definição alinhada com os padrões internacionais facilitando o aculturamento e entendimento Definição de Risco (GED nº ) Toda e qualquer incerteza em relação a eventos ou situações ao qual a entidade está exposta e que podem impactar o atendimento dos objetivos de negócio do Grupo CPFL Energia Riscos D D Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio

38 38 Cada risco é modelado numa lógica hierárquica com modelos individuais e específicos – não há receita, cada risco é um modelo diferente Riscos quantitativos, são medidos em EBITDA, Lucro Líquido, FCL e VPL. Riscos qualitativos em scores (muito baixo, baixo, alto e muito alto). Os eventos de riscos podem ser... Aceleração da Dívida Cada evento possui uma definição associada: Aumento do custo da dívida ou vencimento antecipado devido ao não cumprimento de covenants financeiros e não financeiros estabelecidos nas cláusulas de empréstimos, financiamentos ou debêntures Evento de Risco Covenants Não Financeiros Os fatores de risco são as origens ou condições para a materialização do risco. No exemplo, dois fatores associados: Covenants financeiros e Covenants Não Financeiros Covenants Financeiros Fatores de Risco Dívida Líquida / EBITDA PL / (PL+Divida Líquida) EBITDA / Resultado Financeiro EBITDA / Despesa Financeira Dívida Total / (Dívida Total + PL)... Definidos os fatores, constrói-se o conjunto de indicadores chave de risco, ou seja, o conjunto de variáveis que melhor explicam a exposição em termos de impacto de probabilidade. Indicadores Chave de Risco

39 39 Definida a modelagem, a obtenção dos dados históricos e projetados, quando aplicável, permite as simulações que, no conjunto, explicam as variáveis de impacto e probabilidade Levantamento Contratos de Dívidas Covenants das empresas do Grupo Dados históricos (2006 – 2011) Dados projetados (2012 – 2017) Simulação Apuração dos covenants no período (2012 – 2017) Monte Carlo ( lances) a partir dos desvios observados em cada covenant de acordo com o período de apuração Análise Probabilidade de quebra, por covenant e por empresa Recálculo Despesa Financeira considerando o spread decorrente de queda no rating Cenários diversos (Base, Crescimento Estratégico, etc.)

40 40 >Definição do Risco >Ilustração gráfica do posicionamento do risco na data-base da avaliação >Descrição dos Fatores e Subfatores >Comparativo com avaliação anterior >Explicação das variações dos indicadores >Plano de Ação (acompanhamento e resultados) Estrutura do relatório de monitoramento Os resultados das avaliações são comunicados à Diretoria e Conselho de Administração por meio de relatórios que explicam as principais variações das exposições, bem como o andamento dos planos endereçados I II I

41 41 Profissional (cargo de Diretor ou superior) com profundo conhecimento sobre o assunto sendo mensurado e avaliado Além de auxiliar na identificação dos melhores fatores de risco e indicadores chave de risco, possui a atribuição de coordenar as ações endereçadas como resposta aos riscos A figura do proprietário do risco é fundamental para desenvolver os modelos que melhor capturem as exposições (impacto e probabilidade) Proprietário de Riscos E E Melhor capacitado para dar transparência, entender as relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação Atributos e responsabilidades Todos os 36 riscos do Mapa Corporativo possuem proprietários definidos na figura de Diretores ou Vice-Presidentes. Alguns deles são responsáveis por mais de 1 risco, totalizando 18 proprietários.

42 42 A comparação com empresas internacionais permitiu a adoção de práticas diferenciadas: certificação ISO-9001:2008 em Gestão de Riscos e Controles Internos Sobre Demonstrações Financeiras Ao final de 2010, a Diretoria de Gestão de Riscos, Controles Internos obteve a certificação ISO9001:2008 para os processos: Gestão Corporativa de Riscos; Avaliação dos Controles Internos Sobre Demonstrações Financeiras (SOX e CVM 480/2009) Ao final de 2011 houve a renovação da certificação

43 43 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

44 44 As áreas de controle e gestão de risco do Grupo CPFL integram um modelo de governança robusto que se retro-alimenta, com a clara definição de papéis e responsabilidades 1.Identifica os riscos relevantes 2.Monitora os indicadores e ações Gestão Corporativa de Riscos Compliance 1.Define o escopo da certificação 2.Testa os controles inter- nos sobre as demonstra- ções financeiras 3.Disponibiliza resultados dos testes Auditoria Interna 1.Elabora o Plano Anual de Auditoria com base em riscos 2.Testa demais controles dos processos 3.Disponibiliza os resultados dos testes Outputs do processo >->- >Risk Assessment como componente do Entity Level >Define extensão e profundidade dos testes >Plano Anual de Auditoria com base em riscos >Considera o estágio de maturidade dos controles na avaliação do risco >->- >Alinha o cronograma da auditoria >Revisa a estratégia de testes dos processos >Considera a maturi- dade dos controles na avaliação do risco >Considera o estágio de maturidade dos controles na avaliação do risco >Alinha o cronograma dos trabalhos de avaliação >Revê extensão e profundidade dos testes dos controles >->- Gestão Corporativa de Riscos Compliance Auditoria Interna Inputs para outros processos

45 45 Agenda 1 A CPFL Energia Contextualização Construção do Modelo Ideal Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

46 46 Além de proporcionar um olhar crítico e visão independente das atividades e gestão das áreas, a avaliação de risco resulta na melhoria de processos e controles Risco Comerciali- zação de Energia Aceleração da Dívida Fiscal Tipo de melhoria Maior Controle – Estabelecimento de limites de operação e risco Melhoria no processo – Conversão de MWmédio para impacto financeiro Maior Controle – gestão dos covenants Melhoria no processo – Apuração dos covenants Melhoria no processo – Indicadores para gestão dos Autos de Infração Efeitos práticos Operações realizadas de acordo com diretrizes de preço e quantidade definidas semanalmente pelo Comitê Técnico e validadas pelo Presidente do Negócio Operações de compra e venda balizadas por avaliações de risco Alcançado determinado valor em risco as operações de compra e venda são levadas para aprovação do Conselho de Administração Visão por negócio da exposição ao risco com impacto nos indicadores financeiros Visão probabilística da quebra dos covenants (análise estocástica) Custo estimado de eventual renegociação de limite para os covenants Transferência de medição dos covenants para a CPFL Energia (Holding) Renegociação dos covenants financeiros, refletindo ativos e passivos regulatórios no IFRS Padronização das normas fiscais entre as empresas do grupo Consolidação de informações relativas a autos de infração em esfera admi- nistrativa viabilizando acompanhamento e apuração de indicadores de risco Prospecção de ferramentas auxiliares (B.I. Fiscal) Divulgação de informações consolidadas relativas ao planejamento tributário

47 47 Lições aprendidas ao longo do desenvolvimento de uma estrutura de controles internos e gestão de riscos 1.Fundamental o patrocínio da direção da empresa 2.Comunicação clara entre os diversos organismos de monitoramento e governança 3.Equipes próprias treinadas e capacitadas 4.É necessária a quebra da visão de silos na busca por um modelo integrado; 5.Podem existir diferentes modelos, enfoques, metodologias e estruturas 6.Desafio na disseminação da gestão de riscos fora do ambiente de negócios de empresas financeiras, principalmente em função da sedimentação de conceitos (Risco = Incerteza) e expectativas 7.Deve apoiar e contribuir com o Plano Estratégico Empresarial, na preservação e criação de valor (Foco)

48 48 Obrigado Wilson Ferreira Jr. Fone: 55 (19)


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