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1 Formação Concurso Poliempreende GESTÃO DE OPERAÇÕES.

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1 1 Formação Concurso Poliempreende GESTÃO DE OPERAÇÕES

2 2 PROGRAMA Processos e Tecnologia Layouts e Instalações Gestão da Cadeia de Valor

3 3 Processos e Tecnologia Lógica Processual de um Fabricante Compra Transporte de Matéria Prima Recepção Armazenamento Produção Armazém PA

4 4 Processos e Tecnologia Lógica Processual dos Centro de Distribuição Compra Transporte Primário Recepção Armazenamento Picking Expedição

5 5 Processos e Tecnologia Lógica Processual dos Retalhista/Pontos de Venda Transporte Secundário Recepção Acondicionamento Ponto de Venda Disponibilização Final

6 6 Processos Integrados COMPRAS PRODUÇÃO COMERCIAL LOGÍSTICA INTEGRADA - Colocação de encomendas A Fornecedores - Planeamento das necess. - Aprovisionamento e Trap de Materiais -Gestão de Armazéns de Materiais e Componentes -- Gestão de Stocks de Mat. - Planeam. agreg da Prod -- Movimentação de materiais e componentes -Gestão de Armazens de Produtos semi-acabados -Gestão de Stocks de Produtos semi-acabados - Embalagem - Planeamento de Vendas/Orç -Processamento e seguimento De encomendas -Atendimento a Clientes Regulatres -Gestão de Armazens e Stocks De Produto Acabado - Gestão de Transportes

7 7 Processos e Tecnologia Descrição Geral das Operações e Processos em Armazéns Recepção de Mercadorias - Recepção e descarga de veículos. - Controle das mercadorias entregues. - Decidir onde deverão ser colocadas as mercadorias. Área Principal de Armazenagem - Colocar as mercadorias nas suas localizações. - Confirmar no sistema de controle a localização usada. - Despachar mercadorias para fornecer a área de picking.

8 8 Processos e Tecnologia Descrição Geral das Operações em Armazéns Picking/Preparação de Encomendas - Recolher/seleccionar os artigos do stock para satisfação de encomendas (picking). - Embalagem e controle. Ordenação/Consolidação - Ordenar e/ou consolidar as mercadorias por carga/destino ou encomenda. Expedição de Mercadorias - Expedição e carregamento dos veículos - Preparação da documentação de transporte (e de exportação,se necessário ).

9 9 Processos e Tecnologia Sistemas de Gestão e Controlo – WMS - SGA Os sistemas informáticos de gestão de armazéns devem incluir os seguintes módulos: Módulo de Controlo de Stocks => deve permitir: - Registar as entradas e saídas de stock - Calcular o balanço do stock (Inventário). - Definir o modelo/parâmetros de gestão de stocks - Enviar avisos de reposição de stock Módulo de Localização de Stocks => deve permitir - Determinar onde localizar as paletes chegadas. - Determinar quais as paletes a utilizar para reabastecer o stock de picking - Identificar a localização de qualquer palete dentro do armazém. - definir regras de localização relativa dos artigos. Módulo de Selecção de Encomendas => deve - Produzir as listagens de artigos a recolher; - Definir automaticamente a melhor sequência/itinerário de recolha de artigos.

10 10 Processos e Tecnologia Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – Electronic Data Interchange É um sistema que permite a troca electrónica de mensagens/documentos estruturados (normalmente associados às transacções) entre organizações, de computador para computador, segundo normas definidas. Cliente Fornecedor Encomenda Confirmação Encomenda Aviso de expedição Entrega Aviso de recepção Factura

11 11 Processos e Tecnologia Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – Electronic Data Interchange Grau de Integração - O grau de integração entre o sistema EDI e os restantes Sistemas de Informação da empresa pode apresentar vários cenários: 1) - O EDI funciona unicamente nas fronteiras da empresa, necessitando de transferência manual de informação entre os dois sistemas: => requer duplo manuseamento; => pode introduzir erros de digitação dos dados; => custos adicionais

12 12 Processos e Tecnologia Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – Electronic Data Interchange 2) - O EDI está ligado directamente com os SI das empresas, permitindo transferência directa de dados entre os dois sistemas (por exemplo, directo ao planeamento do fornecedor). => requer maior coordenação; => requer maior interligação e cooperação entre os participantes; => requer codificação única dos artigos entre participantes ou tabelas de conversão de códigos.

13 13 Processos e Tecnologia Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – Electronic Data Interchange Benefícios - A utilização de EDI reduz os custos de processamento e pessoal, dado que elimina ou reduz as seguintes actividades: => digitação de dados redundantes; => reconciliação manual de diferentes documentos; => correcção de erros relacionados com a digitação incorrecta de dados (erros de introdução e erros de interpretação) => envio por correio ou fax de documentos; => arquivo e distribuição de documentos. => liberta o pessoal de tarefas administrativas repetitivas - A utilização de EDI reduz os custos de stock, dado que ao reduzir o ciclo de encomenda e incerteza associada, permite reduzir stocks de segurança.

14 14 Processos e Tecnologia Transferência Electrónica de Dados ao longo dos Processos - EDI – Electronic Data Interchange Benefícios - Ao nível estratégico, a utilização do EDI não deve ser vista como um mecanismo de redução de custos, mas sim uma nova forma de fazer negócio e um factor de integração da cadeia de abastecimento, pois: => potencia a reengenharia/redesenhar de processos internos; => permite reduzir lead-times; => melhora a capacidade de resposta aos clientes, pois disponibiliza informação em tempo real; =>permite suportar sistemas de gestão de materiais de uma forma automática, como sejam o MRP ou o JIT; => permite estreitar a relação com os parceiros de negócio ou outras organizações que fazem parte da cadeia logística; => potencia que a organização compita numa base global/internacional; => permite a toda a organização utilizar a mesma informação, que é simultaneamente correcta e actualizada; => muitas vezes é um requisito obrigatório

15 15 Processos e Tecnologia MRP- Materials Requirements Planning O MRP permite o planeamento das necessidades (produção ou compra) e sincronização dos materiais com base no plano mestre de produção. (MPS). O MRP II permite o planeamento das necessidades, sincronização dos materiais e necessidades de recursos produtivos com base no plano mestre de produção. É uma evolução do MRP, considerando recursos humanos, recursos produtivos e financeiros.

16 16 Processos e Tecnologia MRP- Materials Requirements Planning Lógica do MRP/MRPII MPS Determinação das Necessidades Necessidades de Compra Necessidades De Fabrico Em casos de limitações Gerir célula produtiva Mais limitada

17 17 Processos e Tecnologia MRP- Materials Requirements Planning Vantagens do MRP Níveis de stock mais reduzidos (comparado com sistemas de procura independente). Maior rotação do stock. Maior confiança na previsão dos prazos de entrega. Menos tempo gasto com encomendas de emergência. Necessidades de stock de segurança são mais reduzidas. Incentiva o planeamento.

18 18 Processos e Tecnologia MRP- Materials Requirements Planning Desvantagens do MRP Necessita de quantidades significativas de informação. Não pode ser usado se: Não existir um plano mestre de produção Se o Plano mestre for pouco preciso Os Planos forem mudados frequentemente. Necessita das estruturas de produto sempre actualizadas. Reduz flexibilidade de resposta às mudanças Só permite regras de prioridade em função das datas (Prazos de entrega)

19 19 Processos e Tecnologia Gestão de Processos por RFID - Através da transmissão de dados sobre localização, a tecnologia RFID é capaz de melhorar radicalmente a eficácia de operações tão variadas como: - controlo de inventário - produção - entradas e saídas de bens - Com o RFID, as organizações ficam aptas a localizar produtos, em armazém, na linha de montagem/produção, na estrada nas lojas, etc…=> rastreabilidade total

20 20 Layouts e Instalações Armazéns => Funções A- Manter Stocks - Porquê Stocks? - Melhorar o serviço a clientes - Servir de amortecimento entre procura e fornecimento - Cobrir situações de procura sazonal - Responder em situações de falhas de fornecimento - Como reserva estratégica - Manter stocks de produtos em processo de fabrico (postponement) - Reduzir custos de transporte

21 21 Layouts e Instalações Armazéns => Funções B- Consolidação Fábrica A Fábrica B Fábrica C Armazém de ConsolidaçãoABC Clientes Vantagens Económicas -Cargas consolidadas no Transporte primário e sec - Custos de Tran + baixos - O armazém deve funcionar como ponto avançado/centralizado de stock, podendo ainda desempenhar funções de montag,embal

22 22 Layouts e Instalações Armazéns => Funções C- Transferência/Transbordo/Cross-docking Fábrica AArmazém de Transbordo Cliente A Cliente B Cliente C - Sistema usado para reagrupar/desagregar/fraccionar cargas para entrega - Cargas dedicadas a um grupo de clientes/entregas em áreas de acesso limitado - Normalmente estes armazéns não tem Stock

23 23 Layouts e Instalações Armazéns => Funções D - Distribuição Fábrica BCentro de Distribuição Fábrica A Fábrica C ABC ABC

24 24 Layouts e Instalações Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns Definir a unidade de carga mais apropriada => A unidade de carga (tipo e tamanho) é fundamental para o desenho e implementação de um sistema de armazenagem e manuseamento de materiais. (palete;caixa;contentor) Usar a unidade de carga apropriada permite: - Manusear mais quantidades e assim minimizar a freq, de movimentos e custos; - Utilizar equipamento standard de manuseamento e armazenagem; - Reduzir os tempos de carga e descarga - Minimizar os riscos de danificar os produtos

25 25 Layouts e Instalações Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns Utilizar o espaço de uma forma eficiente Os custos das instalações são uma componente muito importante dos custos totais. Considerações a tomar: - Não manter stock obsoleto; - Minimizar a quant de stock para um det nível de serviço a clientes; - Utilização do espaço não só ao nível do chão mas também em altura (Racks); - Minimizar os espaços mortos e na medida do possível também as áreas de passagem; - Usar sistemas de localização de stock que minimizem o espaço necessário

26 26 Layouts e Instalações Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns Minimizar movimentos Considerações a tomar: - Quanto maior for o nº de movimentos e as distâncias, mais caro será o sistema; - Eliminar movimentos não necessários e percursos em vazio; - Assim, o desenho e layout das instalações devem ter em conta os seguintes aspectos: - Localizar as partes do sistema entre as quais existe grande movimentação em áreas próximas umas das outras; - Localizar as linhas de produtos de alta rotação de forma a minimizar a distância percorrida

27 27 Layouts e Instalações Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns - Usar unidades de carga apropriadas; - Separação do inventário em áreas de stock para selecção de encomendas (order picking) e áreas de stock de reserva (área principal); - Casos FIFO-limitação - Utilizar equipamento de manuseamento e de armazenagem especializado; - Usar técnicas computorizadas para definir as rotas de equipamento e movimentação.

28 28 Layouts e Instalações Armazenagem-Princípios de uma boa Gestão de Armazéns Controlar movimentos/fluxos e localização dos materiais - O conhecimento exacto da localização do produto em stock e as posições do equipamento de movimentação é muito importante para uma gestão eficaz do sistema; - Os fluxos de materiais podem ser planeados de várias formas: Linhas de Linhas de Baixa rotação alta rotação Entrada Saída Fluxo em U Entrada Saída Linhas de baixa rotação Linhas de alta rotação

29 29 Layouts e Instalações Projecto e Concepção de Armazéns Informação necessária na concepção de armazéns: - Número de linhas de produtos. - Quantidades em stock por produto - Stock total (médio, máx,min.). - Nível de actividade (movimentos, entradas e saídas). - Características da unidade de armazenagem (peso,dimensões,nº de artigos, etc.). - Altura máxima de empilhamento. - Tipo de veículos/meios de movimentação. - Perfil típico das encomendas (% de paletes inteiras, % de artigos seleccionados, tamanho mínimo da encomenda, sazonalidade). - Restrições e critérios de construção. - Custos de construção; equipamento e mão-de-obra.

30 30 Layouts e Instalações

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33 33 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Definição de Cadeia de Abastecimento - Uma cadeia de abastecimento é uma rede de organizações que estão envolvidas por ligações entre si quer a montante quer a jusante, em processos e actividades que produzem valor sobre a forma de produtos e serviços. - A cadeia logística é o sistema integrado que envolve processos, actividades e recursos logísticos necessários para a materialização da cadeia de abastecimento => Supply Chain Management => Saber gerir a cadeia de abastecimento é garantir que a produção não pára.

34 34 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Organização da Cadeia Logística Para que se consiga uma redução significativa dos prazos de entrega, custos e stocks, é necessário uma concertação das várias organizações envolvidas na cadeia de abastecimento no sentido de conseguir: Visibilidade sobre a procura real ao longo de toda a cadeia logística. (eliminação do efeito de amplificação da variação da procura); Planeamento integrado das várias organizações; Alinhamento/sincronização da produção com as necessidades; Reposição rápida das necessidades; Uma focagem clara na satisfação das necessidades dos Clientes finais.=> nível de serviço

35 35 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Modelos Tradicionais As relações entre os vários elementos da cadeia logística seguem uma lógica confrontacional: Não existem alianças Não existe comunicação Prazos de entrega e de encomendas longos

36 36 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Modelos Tradicionais Consequências: Contratos de fornecimento baseados quase exclusivamente no preço. Os prazos de entrega são longos e tornam o processo de decisão mais difícil, impossibilitando uma reacção rápida aos problemas. Não há visibilidade da procura para os elementos da cadeia que não estão em contacto com o cliente final. As previsões de venda nos vários níveis da cadeia de abastecimento são efectuadas com base em dados pouco fiáveis, resultando na constituição de stocks excedentários. A utilização de métodos de gestão de stocks clássicos, assumindo procura independente em cada nível da cadeia criam amplificação e descontinuidade na procura nos vários níveis da cadeia.

37 37 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de relacionamento actuais PRODUTORESDISTRIBUIDORES - Focados no Core Business- Distribuidores globais - Menos produtos e marcas- Leque mtº diversificado - Fábricas especializadas em- Focados nas soluções Poucos produtos com elev.Para o Cliente Economias de escala - Cada fábrica serve mtos mercados- Lojas cada vez maiores - Orientados para os processos- Stocks muito reduzidos - Necessidade de customizar para mercados locais.

38 38 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Cooperação/Parcerias O reconhecimento de que existe uma dependência mútua entre os elementos da cadeia de abastecimento, é o factor primordial no desenvolvimento de relações de cooperação.

39 39 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Cooperação/Parcerias Esta dependência mútua é a principal motivação que leva os parceiros de uma dada cadeia a implementarem abordagens do tipo: - VMI (Vendor Managed Inventory) - CRP (Continuous Replenishment Programmes) - SOB (Sales based ordering) - JIT (Just-in-Time) - ECR (Efficient Customer Response) - CPFR (Coloborative PLanning, Forecasting and Replenishm. - 4PL (Fourth-party Logistics) O sucesso destas medidas depende em grande medida de uma implementação com partilha de benefícios pelas várias partes envolvidas (Win – Win).

40 40 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração VMI – Vendor Managed Inventory - Stock gerido pelo fornecedor através da informação recebida de forma contínua sobre os movimentos de stock (ou da procura). - O Cliente não coloca encomendas ao fornecedor, este toma a decisão de quando e quanto repor. - O Fornecedor monitoriza os níveis de stock dos artigos definidos pelo cliente (Min e Máx) - Os stocks totais (fornecedor + Cliente) são inferiores, pois não há duplicação de stocks e há visibilidade dos consumos. - Requer um esforço significativo e know-how logístico por parte do fornecedor, liberta recursos do lado do cliente e cria laços mais fortes.

41 41 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração CRP – Continuous Replenishement Programmes (Reposição Contínua) - Implementa uma abordagem QR (Quick Response) ao longo da cadeia de abastecimento, garantindo um fluxo contínuo de produtos de acordo com o consumo: - A procura é capturada pelo retalhista, junto ao consumidor final (EPOS + leitura óptica + código de barras). - As informações sobre vendas e stocks, ao nível do artigo, são passadas aos restantes elementos da cadeia em tempo útil (Via EDI). - A reposição dos produtos é da responsabilidade dos fornecedores e é efectuada automaticamente, com a frequência necessária para repor níveis de stock pré estabelecidos (sem encomenda do cliente). - São enviados, em avanço, avisos de expedição aos parceiros a jusante.

42 42 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração CRP – Continuous Replenishement Programmes (Reposição Contínua) - Os vários elementos da cadeia têm autorização para repor automaticamente os níveis de stock do seu parceiro a jusante. Cada parceiro tem o compromisso de transformar as reposições em compras. - Em muitos casos é necessário recorrer à consolidação de cargas e à utilização de operadores logísticos (que fazem recolha nos fornecedores e consolidam cargas para um ou mais clientes). < custos de transporte.

43 43 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração SBO – Sales Based Ordering - Implementa uma abordagem QR entre o retalho e o seu parceiro a montante, garantindo um fluxo contínuo de produtos de acordo com as vendas diárias. - É uma estratégia complementar do CRP ou VMI, para o caso dos retalhistas que não mantém stock nas lojas. - Os custos de transporte podem ser significativos dado as pequenas quantidades e a elevada frequência das entregas, pelo que a consolidação de cargas é essencial.

44 44 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração JIT – Just in Time - O objectivo da filosofia JIT é a eliminação total do desperdício nas compras, produção e distribuição. - O JIT é uma filosofia do tipo pull, em que as operações são organizadas de forma a ocorrerem somente quando são necessárias. - Tem sido aplicada normalmente na Indústria Automóvel e essencialmente nos aprovisionamentos de materiais/componentes. - Através de um encontro exacto entre o abastecimento de materiais e a procura destes, os stocks de materiais em curso de fabrico, são eliminados (ou muito reduzidos).

45 45 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração JIT – Just in Time - As entregas de materiais têm de ser efectuadas just-in-time - Os tempos de ciclo são muito reduzidos => É necessária a partilha de informação entre fornecedores e clientes (ex: EDI). - Os lead-times não são considerados como fixos e devem ser reduzidos ao mínimo; Requer uma cooperação muito estreita com os fornecedores e um número restrito de fornecedores. - Os custos de encomenda (transporte, colocação da encomenda, etc) não são considerados como fixos e devem ser reduzidos ao mínimo para que os custos associados às entregas frequentes não sejam elevados.

46 46 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração JIT – Just in Time - Dadas as pequenas quantidades e elevada frequência de entregas, a consolidação de cargas é essencial => conduz normalmente à utilização de operadores logísticos que fazem recolha nos fornecedores e consolidam as cargas para o cliente, normalmente a curta distância da sua fábrica. - Como os materiais só chegam quando são necessários, não é admissível que existam defeituosos => Os fornecedores terão de garantir zero defeitos com um grau de 100% de confiança.

47 47 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração ECR – Efficient Customer Response – (Grande Distribuição) - Metodologia de cooperação desenvolvida, inicialmente pelos produtores e retalhistas (supermercados) de produtos de grande consumo de mercearias, com o objectivo de reduzir stocks, fidelizar os consumidores com uma melhor oferta (mais escolha, maior disponibilidade, produtos mais frescos e preço mais baixo) e estimular o crescimento das categorias. - A introdução de programas ECR passa pelo alinhamento de estratégias, a gestão integrada da cadeia de abastecimento e o desenvolvimento conjunto de produtos/soluções para responder às necessidades dos clientes. - Para os retalhistas, representa abandonar uma mentalidade baseada na margem dos produtos e em empurrar custos para os produtores, e passar para uma mentalidade de encontrar a solução de menor custo total para a cadeia de abastecimento. - Para os produtores, representa abandonar uma mentalidade de empurrar produto pelo canal e competir na base do espaço em prateleira, e passar para uma mentalidade de posicionamento estratégico que possa fazer crescer toda a categoria.

48 48 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração CPFR – Colaborative Planning, Forecasting and Replenishmnent - O CFPR é um programa que aparece na continuidade do ECR/QR/CRP e que pretende colmatar algumas falhas verificadas com o ECR, pondo a ênfase da colaboração entre os parceiros no lado da Gestão da Procura: - num plano de negócios conjunto; - na previsão de vendas conjunta; - no planeamento colaborativo das encomendas; - no reabastecimento do cliente - O CPFR leva ao extremo a integração dos fluxos físicos e de informação. No ECR verifica-se a partilha de informação corrente (de muito curto prazo), enquanto que o CPFR entra na partilha de informação sobre o futuro de ambas as empresas, ou seja com um horizonte de tempo mais alargado. - O CPFR reduz a incerteza e o produtor trabalha de uma forma mais segura, com stocks mais baixos e planos de produção mais adaptados.

49 49 Gestão da Cadeia de Valor/Abastecimento Estratégias de Colaboração Externalização Fourth-party Logistics - A organização 4PL – Fourth-party Logistics é normalmente uma entidade separada, estabelecida como uma Joint-Venture ou um contrato de longo prazo entre um cliente principal e um ou mais parceiros Logísticos; - Actua como único interface entre o cliente e os vários prestadores de serviços logísticos e funciona como integrador da cadeia de abastecimento; - Todos os aspectos da cadeia de abastecimento do cliente são geridos pela organização 4PL. - Os grandes operadores logísticos têm condições para se tornarem 4PLs Exemplo: 2 produtores de bebidas, 2 fornecedores principais de material de embalagem, um operador e uma empresa de consultoria, constituírem um 4PL para gerir a cadeia de abastecimento.


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