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Os fundamentos da estratégia Organizações Mercado em plena transformação Contexto flutuantes.

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2 Os fundamentos da estratégia Organizações Mercado em plena transformação Contexto flutuantes

3 Os fundamentos da estratégia Cenário de mudanças constantes: Empresas precisam se manterem atualizadas para se ajustarem a competição! Como as empresas devem se portar? Não existe fórmula padrão! O processo de planejamento estratégico é que conduz no desenvolvimento e formulação de estratégias que assegurem sua evolução continuada e sustentável. O processo de PE é o resultado cumulativo de um longo aprendizado organizacional. Estratégia é o caminho para alcançar de maneira bem-sucedida os objetivos previamente definidos pelas organizações.

4 Os fundamentos da estratégia O que é Estratégia? Curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa de uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. Arte e ciência, reflexão e ação, pensar para agir. É uma escolha, que envolve toda a organização e está baseada nos aspectos internos e externos da organização. Sempre está baseada no cálculo de perdas e ganhos É uma abordagem competitiva, com foco nos objetivos a serem alcançados e resultados a serem oferecidos! Estratégia está em tudo: biologia, guerra, política, esporte, negócios. Observação de áreas diversas e aplicação no mundo dos negócios!

5 Os fundamentos da estratégia Para ser estrategista é necessário ter visão estratégica: ver a situação como um todo, no tempo e no espaço + ter visão periférica, visualizar onde o todo está inserido. É pensar no curto, no médio e no longo prazos – entender as conseqüências futuras das decisões atuais.

6 Os fundamentos da estratégia A evolução do pensamento estratégico Pensamento estratégico: maneira pela qual se visualiza o mundo exterior, principalmente em situações desafiadoras e incertas + maneira de aplicar um conjunto de técnicas para definir e resolver os problemas. Pensamento estratégico permite identificar e localizar oportunidades para vantagem competitiva, bem como ameaças e riscos que devem ser evitados. Primeiros passos: Século XIX – aplicação limitada no mercado de commodities Mão invisível do mercado Primeiras décadas do século XX: empresas verticalmente integradas e compostas de diversas divisões

7 Os fundamentos da estratégia A evolução do pensamento estratégico Déc. 40: Drucker – propósito do estrategista é levar sua organização através das mudanças do ambiente econômico, reduzindo as limitações impostas pelas circunstâncias. Uso consciente do PE formal, para exercer nível de controle positivo sobre as forças do mercado. II Guerra Mundial: ações bélicas tremendamente arriscadas e imprevistas; alocação de recursos limitados = NOVAS TÉCNICAS OPERACIONAIS ADMINISTRATIVAS. Pós II GM - Abordagem ou modelo da organização setorial – considerar o ambiente externo como fator primário para indicar as estratégias que as organizações devem elaborar. Matriz SWOT Matriz BCG – teoria do ciclo de vida do produto Orientação para a produção x orientação para as vendas x orientação de marketing

8 Os fundamentos da estratégia A evolução do pensamento estratégico Orientação de marketing: ao invés de produzir e depois tentar vender, as empresas devem começar pelo consumidor, pesquisar o que ele quer, e a partir daí, produzir os produtos demandados Técnicas de identificação de posicionamento (p. 20) Modelos das 5 forças competitivas de Porter -Entrantes potenciais no mercado -Ameaça de produtos e serviços substitutos -Poder de barganha dos compradores (clientes) -Poder de barganha dos fornecedores -Grau de rivalidade ou acirramento da concorrência Modelo baseado em recursos: preservar valores, ajudavam a encorajar empregados a construirem organizações duradouras + reengenharia (melhor aproveitamento dos recursos das organizações) + foco na retenção de clientes (Ex. Customer experience management (CEM) – experiências únicas aos usuários).

9 Os fundamentos da estratégia A evolução do pensamento estratégico Século XX: duas visões básicas Visão estruturalista: fluxo causal entre estrutura do mercado, conduta dos participantes e desempenho das organizações. Estrutura do mercado impõe conduta dos vendedores e compradores, o qual determina, por sua vez, o desempenho do setor. Setores atraentes e não atraentes – lucro determinado exogenamente por fatores estruturais.

10 Os fundamentos da estratégia A evolução do pensamento estratégico Século XX: duas visões básicas Visão reconstrutivista: baseada na teoria do crescimento endógeno – inovação e a criação de valor são frutos da engenhosidade dos empreendedores e pode ocorrer em qualquer organização, a qualquer momento, mediante a reconstrução dos dados disponíveis e fatores de mercado. Demanda adicional está latente. Não há setor atraente ou não atraente. Tudo pode ser alterado pelo esforço das organizações.

11 Processo de planejamento estratégico Mas como podemos utilizar o planejamento estratégico neste contexto? PE é um processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua. Drucker: é processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem os riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

12 Processo de planejamento estratégico PE não é um processo formal e burocratizado. Pode começar por questões como: Como está a organização hoje? Como ela está se desempenhando em relação aos clientes e à concorrência? Se nenhuma mudança for feita, como será a organização dentro de um ano? Dois? Cinco? Dez? Se as respostas acima não forem aceitáveis, quais as decisões os gestores deverão tomar? Quais os riscos envolvidos?

13 EficiênciaEficáciaEfetividadePE PE procura maximizar os resultados e minimizar as deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e efetividade.

14 Benefícios do PE Claro sentido de visão estratégica para a organização Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo Foco sobre o que é estrategicamente importante para o futuro, objetivos de longo prazo Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com o ambiente interno Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização Interdependência com o ambiente externo

15 3 níveis distintos de PE Visão integrada e articulada de todos os planos.

16 Longo prazo, envolve organização como um todo (recursos e áreas de atividades), foco nos objetivos a nível organizacional. Conteúdo genérico, definido pela alta cúpula da administração. Todos os demais planos estão subordinados a ele. P. estratégico Médio prazo, envolve cada departamento, menos genérico e mais detalhado. Nível intermediário. P. Tático Curto prazo, imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, foco no alcance de metas específicas. É detalhado, específico, definido no nível operacional, focado em cada atividade ou tarefa. P. Operacional

17 Planejamento estratégico Planejamento financeiro Planejamento de produção Planejamento de marketing Projeto de pesquisa Plano de vendas Plano de propaganda Plano de trade mkt Plano de distribuição Planejamento de recursos humanos Planejamento administrativo Al c a n c e d o s o bj et iv o s d e p ar ta m e nt ai s

18 Instrumentos para pensar antes da elaboração do PE Benchmarking Procura pelas best practices Balanced Scorecard (BSC) – pg 37 Buscar entendimento balanceado da organização, a partir da criação de mapas estratégicos que revelam o potencial de criação de valor das estratégias formuladas a partir da; Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos internos: Perspectiva da inovação e aprendizagem Alianças e parcerias estratégicas Crescimento por aquisição ou absorção Processos de inovação tecnológica

19 Escolas de PE Escola do planejamento Escola do design Escola do posicionamento Escolas de caráter prescritivo e normativo (prescrevem, receitam como se deve elaborar a estratégia) Escola do empreendedorismo Escola cognitiva Escola do aprendizado Escola do poder Escola da cultura Escola do ambiente Escola da configuração Escolas de caráter descritivo e explicativo (exploram a imaginação e a criatividade)

20 Determinantes do sucesso do PE Conceito determinante: visão – inspiração ou ideia guia daquilo que precisa ser feito por toda a organização; Liderança do principal gestor da organização no processo de elaboração das estratégias; Organização precisa responder as forças ambientais para sobreviver ou antecipar-se Gestores precisam saber ler e interpretar o ambiente e garantir adaptação adequada = resposta estratégica Diagnóstico interno deve ser compatibilizado com diagnóstico externo: abordagem de adequação ou correção;

21 Determinantes do sucesso do PE Feito esse duplo diagnóstico, a organização deve adequar sua estrutura organizacional para apoiar e suportar a estratégia a ser seguida no longo prazo O PE é um processo emergente e incremental de aprendizado, individual e coletivo PE depende de uma liderança integrada e baseada em valor, orientada para relações colaborativas, alinhamento estratégico, melhoria de processos e autogestão baseada na responsabilidade e no compartilhamento do processo de PE entre as pessoas que o formam. Envolvimento das pessoas na estratégia.

22 Características do PE Sistemático: comportamento holísitico e sistêmico Foco no futuro Criação de valor a todos os stakeholders Participação de todos os membros da organização Continuidade Implementação – principal desafio, PE precisa ser colocado em ação por todos da organização, todos os dias, em todas as suas ações Monitoramento – avaliado quanto a seu desempenho e resultados.

23 Referências bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto e SHAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, – 56. KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, p. 203 – 230.


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